Економіка та менеджмент: перспективи розвитку Экономика и менеджмент: перспективы развития Economics and management




Сторінка15/17
Дата конвертації09.09.2018
Розмір5,22 Mb.
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   17

Для зменшення залежності від імпортних промислових товарів потрібно збільшувати частку вітчизняних розробок. Урядом розроблено програму для комплексного розв’язання проблемних питань у промисловому секторі економіки держави. В ній передбачається вирішення наступних питань:


– недосконалість інвестиційно-кредитної системи, що спричиняє відплив власного капіталу, зменшення фінансових ресурсів та зниження рівня інноваційно-інвестиційної активності суб’єктів господарювання;

– низький рівень задоволення потреб внутрішнього ринку у продукції вітчизняного виробництва;

– відсутність зв’язку між наукою та виробництвом;

– істотне відставання України в сфері використання інформаційних технологій;

– залежність економіки України від зовнішньої кон’юнктури;

зменшення частки високотехнологічних виробництв, що призводить до скорочення попиту на власні науково-дослідні та прикладні розробки і стримує розвиток трансферу технологій [1].

Слід зауважити, що малі та середні підприємства впевнено лідирують, коли мова заходить про просування інноваційних розробок у виробництво. Вони більш мобільні за великі підприємства і тому швидше реагують та впроваджують нові розробки. Поглиблена спеціалізація малих і середніх підприємств дозволяє приділяти більше уваги деталям самої технології і досягати більш високих результатів.

Порівняно низькі накладні витрати і більш високий рівень використання технологічного обладнання на них дозволяють одержати економічну вигоду порівняно з варіантами організації подібного виробництва на великих підприємствах.

Одним з перспективних напрямків розвитку машинобудівної промисловості є створення механізму співпраці малих і середніх підприємств з великими компаніями. Для області, де досить високий як виробничий, так і науково-технічний потенціал, це реальний шанс модернізувати економіку. [2]

Машинобудівна галузь України має сильні позиції для виходу на світовий ринок та завоювання там своїх ніш. Але задля ефективної інтеграції нашої країни в світове господарство необхідно реально оцінювати внутрішній потенціал конкурентоспроможності національної промисловості, зовнішні впливи та наслідки глобальних трансформацій.



Якщо аналогічний імпортному за якістю товар виробляється в Україні, то бізнесу доцільно зайнятися вивченням можливостей відповідних капіталовкладень. Необхідно направити зусилля підприємств на розвиток не тільки експортоорієнтованих галузей, а й на імпортозаміщенні виробництва. Сьогодні імпортозаміщення розглядається не як самоціль, а як підвищення конкурентоспроможності, індикатор ефективності економіки.

Поняття «імпортозаміщення» передбачає економічну стратегію і промислову політику органів влади, спрямованих на заміну імпортних товарів, що користуються попитом на внутрішньому ринку товарами національного виробництва.

Перевагами імпортозаміщення є незалежність ціни продукту від курсу валют, відсутність переплати за митні мита на ввезене сировина для виготовлення імпортної продукції, надходження кінцевого продукту безпосередньо з заводу-виробника, що виключає його підробку і т. д. [4]

Як показує досвід, ефективна політика імпортозаміщення не означає, що треба зовсім відмовитися від імпорту товарів. Оскільки відмова від імпорту негативно відіб’ється на ефективності інтеграції країни у світову економіку та на конкурентному середовищі внутрішнього ринку. Але інтеграція повинна бути збалансованою як за вартістю, так і за структурою. На жаль, як відзначалось раніше, нині Україна експортує головним чином сировину, а імпортує високотехнологічні товари з високим рівнем доданої вартості.



  1. Для зменшення залежності від імпортних промислових товарів потрібно збільшувати частку вітчизняних розробок. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.dkrp.gov.ua/info/2120


  2. Экономика. Электронный ресурс. Режим доступа: http://naviny.by/rubrics/economic/2013/09/20/ ic_news_113_425173/

  3. Тюрин С. Малый бизнес и инновации. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.tpp-inform.ru/ analytic_journal/3874.html

  4. Попова О.И. Импортозамещение как условие развития машиностроительного комплекса региона. Электронный ресурс. Режим доступа: http://pdt.vscc.ac.ru/file.php?module=Articles&action=view&file =article&aid=2111

Интеграция экономико-математических моделей поддержки принятия решений в системУ

управления сбалансированнЫм развитием и функционированием предприятия
Коверга С. В., доц., Франкевич И. А.

Автомобильно-дорожный институт ГВУЗ «ДонНТУ», Украина
Обоснование управленческих решений в сфере сбалансированного функционирования и развития промышленных предприятий зависит от точности оценки сбалансированности, которая, в свою очередь, основывается на построении и использовании процессной модели, которая отображает основные процессы предприятия. Эффективность использования модели для поддержки принятия решений зависит от правильности составления процессной модели – адекватности отражения ей основных процессов, имеющих место на предприятии. Упрощение (схематизация, агрегирование процессов) как сознательное пренебрежение одними аспектами изучаемого процесса, которые относятся в категорию несущественных, при включении в модель других аспектов, которые относятся в категорию существенных, оправдано лишь в определенных условиях. Крайним случаем такой схематизации для оценки сбалансированности является абстрагирование, достигаемое использованием чисел, как абсолютизированного количественного аспекта явления сбалансированности, оцениваемого в зависимости от его конкретного содержания.

Однако поскольку практика управления предприятиями всегда конкретна, исследователям и руководителям предприятий приходится в каждом конкретном случае, с учетом особенностей каждого предприятия определять оптимальный баланс между степенью допустимого упрощения при выделении и декомпозиции процессов, позволяющей учесть самое существенное в картине функционирования предприятия, и степенью необходимой для адекватности модели детализации.

При выделении процессов следует избегать возможных искажений, проявляющихся в том, что первоначальное заключение, которое делается при выделении существенных процессов может заставить исследователя смотреть на другие процессы, не укладывающиеся в первую принятую им карту процессов, как на процессы несущественные. Другая возможная крайность – выделение чрезмерного количества процессов и их излишняя детализация.

В данном случае целесообразно использовать метод структурного анализа процессов, который предполагает выполнение последовательности действий: 1) раздельную оценку функционирования и состояния каждого из основных процессов; 2) определение роли, а также доли участия каждого процесса в общем функционировании и развитии предприятия – производстве ценного для потребителя результата и генерации денежных потоков, 3) определение и оценка характера взаимодействия между отдельными процессами.

Это позволит построить процессную модель, на основе которой затем выделяется система характеристик, которые используются для расчета показателей сбалансированности, которые, в свою очередь, используются в качестве критерия принятия решений в сфере сбалансированного функционирования и развития предприятий.

В общем виде система принятия управленческих решений, связанных со сбалансированным развитием и функционированием предприятия (с интегрированными в нее экономико-математическими моделями поддержки принятия решений) представлена на рис. 1.


Рис. 1 – Принятие решений в системе управления сбалансированным развитием и функционированием предприятия



ФІНАНСОВЕ ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ: ЗАВДАННЯ І НАПРЯМКИ УДОСКОНАЛЕННЯ
Ломака А. С.

Сумський державний університет, Укаїна
Нестабільна ситуація, яка склалася в економіці України, стала причиною кризового фінансового стану для більшості підприємств. Від швидкості адаптації вітчизняними підприємствами до зміни ринкових умов залежить їх ефективна діяльність. Однією з умов збереження підприємствами своїх позицій в умовах ринкової економіки є використання фінансового планування як одного з інструментів фінансового менеджменту.

Фінансове планування є одним із пріоритетних напрямів підвищення ефективності діяльності як на макро-, так і на мікрорівні. На макрорівні переваги застосування фінансового планування полягають в тому, щоб на основі свідомого використання системи об’єктивних економічних законів, основних положень та висновків економічної теорії, накопиченого досвіду та господарської практики, забезпечити науково обґрунтоване керівництво розвитком держави через використання системи планових документів.

Фінансове планування на мікрорівні дозволяє найкращим чином обґрунтувати такі види, обсяги, строки та інші показники виробництва та продажу товарів, виконання робіт, надання послуг, які при вмілому використанні наявних ресурсів зможуть принести суб’єкту господарювання найбільш високий прибуток.

У сучасних ринкових умовах діють фактори, що обмежують використання фінансового планування на підприємствах. Серед них: високий ступінь невизначеності в усіх сферах суспільного життя (економіка, політика, ін.); відсутність ефективної діючої нормативно-правової бази в сфері внутрішньофірмового фінансового планування; обмеженість фінансових можливостей для здійснення фінансових розробок в галузі планування на підприємствах;недовіра керівників підприємств до методів та прийомів фінансового планування.

Враховуючи зазначені недоліки фінансового планування на підприємстві, напрямками його удосконалення може бути підвищення ролі перспективного фінансового планування, яке в останній час майже не використовується через наявність негативних тенденцій в розвитку економіки і неможливості точних розрахунків фінансових показників.

Реалізація удосконалень дозволить орієнтуватися на задоволення вимог споживачів, урахування високого ступеня невизначеності ринкового середовища, а також на виділення пріоритетів розвитку.




РОЗВИТОК ЛІЗИНГОВИХ ОПЕРАЦІЙ В СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКИХ ПІДПРИЄМСТВАХ
Лукаш С. М.

Сумська філія Національної акціонерної компанії «Украгролізинг», Україна
Однією з актуальних проблем виходу аграрного сектору вітчизняної економіки з кризового стану є кількісне і якісне технологічне оновлення сільськогосподарських підприємств з урахуванням загальних тенденцій науково-технічного та інноваційного розвитку. Темпи зростання технічного забезпечення не відповідають сучасним організаційно-технологічним вимогам сільськогосподарського виробництва. Забезпеченість сільськогосподарських підприємств машинами та обладнанням за останні сім років скоротилась на 45%. Одним з дійових та найбільш ефективних механізмів доукомплектування машинно-тракторного парку, відтворення технічного потенціалу галузі є лізинг.

Застосування лізингових відносин в сільському господарстві України ставить низку складних питань, які потребують поглибленого наукового дослідження та практичного вирішення. В останні роки зростає науковий інтерес до проблем розвитку лізингу та лізингових відносин в різних галузях економічної діяльності, що підтверджується збільшенням числа публікацій з даної проблематики.

Важливим чинником науково-технічного та інноваційного прогресу має стати формування ефективного внутрішнього ринку високих технологій. Адже відомо, що саме досягнення науки і техніки, а не природні ресурси, навіть такі ліквідні, як нафта і газ, виявились джерелом значних національних багатств, якими в теперішній час володіють розвинуті країни. Наука стала головною рушійною силою в економіці.

Глибокі перетворення, що відбуваються у світовій економіці, вимоги до заміни основних фондів, необхідність більш ефективного використання фінансових ресурсів вимагають нових методів оновлення матеріально-технічної бази. Одним з таких нетрадиційних і досить ефективних в останні десятиліття інвестиційних інструментів став лізинг.

Актуальність розвитку лізингу в Україні, включаючи формування лізингового ринку в СНД, обумовлена насамперед несприятливих станом парку обладнання (значну питому вагу морально застарілого обладнання, низька ефективність його використання, незабезпеченість запасними частинами і т. д.). Одним з варіантів вирішення цих проблем може бути лізинг, який поєднує елементи зовнішньоторговельних, кредитних та інвестиційних операцій. Вибір даної теми визначили низку причин. По-перше, ринок лізингових послуг України досить молодий і знаходиться в процесі освоєння і трансформації. По-друге, лізинг, є вельми перспективним напрямком для роботи. Багаторічний досвід використання лізингового механізму в підприємницької діяльності багатьох країн світу дозволяє зробити висновок про його ефективність. Наряду з проблемами і труднощами, необхідно відзначити позитивність лізингового механізму. І, нарешті, по-третє, за допомогою лізингу реально можуть бути залучені інвестиції, необхідні для сільського господарства як найбільш уразливої ланки української економіки.

Наведемо основні переваги лізингу щодо технологічного оновлення сільськогосподарських підприємств:



  • лізинг не вимагає негайного початку платежів, що дає можливість господарським формуванням поновити виробничі фонди, придбати сучасну техніку й устаткування без різкої фінансової напруги – тобто поступовість платежів;

  • лізинг на відміну від кредиту зменшує ризик неповернення засобів, адже за лізингодавцем зберігається право власності на передане майно;

  • лізинг приваблює залучення до лізингових операцій значні кошти банківських установ, страхових, акціонерних та інших товариств, які знаходяться в Україні. При цьому лізинг вигідний і державі, оскільки заборгованість підприємств іноземним лізингодавцям не зараховується до загальної фінансової заборгованості країн-імпортерів, на чиїй території знаходяться лізингоодержувачі;

  • умови лізингу гнучкіші й компроміс ніші порівняно з кредитом, зокрема надають можливість підприємству вибрати вигідну схему виплат;

  • лізингове майно не знаходиться на балансі лі підприємства – лізингоодержувача, що не збільшує його активи і звільняє від сплати податку на це майно;

  • лізингові платежі відносять на витрати виробництва (собівартість), а тому прлегшують тягар оподаткування прибутку.

Отже, лізинг, поєднуючи в собі елементи оренди та кредитних зобов’язань, має ряд переваг над традиційними формами фінансування й кредитування технологічного оновлення підприємств.

КОНКУРЕНТНІ СТРАТЕГІЇ ТА КОНКУРЕНТНІ

ПЕРЕВАГИ ПІДПРИЄМСТВА
Мішеніна Н. В., канд.екон. наук, доц., Підопригора О. О.

Сумський державний університет, Україна
Рушійною силою ринкової економіки є конкуренція між суб’єктами господарювання. Разом із незалежністю нашої держави ,українські підприємства вперше за багато років відчули конкурентну боротьбу. Багато з них її не витримали, а ті, що встояли, зрозуміли – конкуренція – один із найважливіших факторів і умов формування напрямів розвитку, стимул для власного вдосконалення, покращання технології, управління працею та виробничим процесом, оптимального використання ресурсів у господарській діяльності.

Однією із найфундаментальніших і важливих категорій ринкового господарства є конкуренція. Конкуренція – це економічний процес взаємодії і боротьби між підприємствами, що виступають на ринку з метою забезпечення кращих можливостей збуту своєї продукції, задоволення різноманітних потреб покупців та одержання найбільшого прибутку. Вона відіграє ключову роль у формуванні стратегії підприємства. Сила конкурентної боротьби повинна відбиватися у конкурентній стратегії, результатом якої має стати реалізація наявних конкурентних переваг підприємства та досягнення високого рівня конкурентоспроможності. Відповідно існують різні підходи до визначення конкурентної стратегії. Більшість авторів при цьому трактують конкурентну стратегію як конкурентну перевагу підприємства або засіб її досягнення.

Дослідження різних підходів до визначення конкурентної стратегії дозволили виокремити декілька напрямків у її трактуванні різними авторами.

Прихильники першого підходу підкреслюють саме поведінку підприємства у ринковому середовищі, яка знаходить вираз у конкурентній стратегії. Така поведінка описує шляхи забезпечення конкурентних переваг.

Прихильники другого підходу розцінюють конкурентну стратегію як конкурентну перевагу у поєднанні із сферою, в якій вона досягається, або ж як сукупність конкурентних переваг підприємства. Визначають конкурентну стратегію як стратегію, яка дозволяє підприємству зайняти міцні позиції в боротьбі з конкурентами та дає найбільш сильну з усіх можливих стратегічну перевагу перед конкурентами. Тобто робиться наголос саме на необхідності конкурентної боротьби для прояву конкурентної стратегії, що також відрізняє її від загальної стратегії поведінки підприємства.

Прихильники третього підходу розглядають конкурентну стратегія – це система дій, підходів та напрямів по забезпеченню конкурентної стійкості підприємства та його успішного функціонування. В умовах посилення конкуренції конкурента стратегія є одним із важливих інструментів забезпечення конкурентоспроможності підприємства; створення, розвитку та утримання стійких конкурентних переваг на перспективу. Конкурентні стратегії складаються з підходів і напрямів, що визначають засоби конкурентної боротьби підприємства на цільових ринках і виступають як своєчасна реакція на зміни в галузі, в економіці в цілому, в політиці й інших значущих сферах. Також конкурентні стратегії — це конкурентоспроможні заходи і дії, ринкові підходи, які можуть забезпечити стійку перевагу перед конкурентами або конкурентостійкість підприємства в цілому [1].


1. Булах І.В. Вибір конкурентної стратегії підприємства: методичний підхід / І.В. Булах // Економіка і організація управління. -2010. – № 2 (8). – С. 25–32.
АНАЛІЗ СКЛАДОВИХ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ

ВАРТІСТЮ КОМПАНІЇ
Новикова І. В.

Шосткинський інститут Сумського державного університету, Україна
Аналіз концептуальних підходів управління підприємством виявив переваги вартісного підходу, оскільки він найбільшою мірою відповідає вимогам сучасного ринкового середовища. Зміст вартісно-орієнтованого управління у сучасних умовах полягає у всебічному використані традиційних та інноваційних методів управління для забезпечення ключової мети – зростання вартості підприємства. Автори [2] зазначають, що управлінська концепція зростання вартості компанії є найбільш затребуваною в інноваційній економіці. Формування вартісно-орієнтованої системи управління у сучасній теорії та практиці визначається як найбільш правильна модель цілеспрямування діяльності компаній, адже управління на основі вартості зорієнтоване на охоплення різних функціональних напрямів менеджменту, у кожному з яких виділяються власні завдання щодо зростання цінності підприємства.

Виділяють два принципових підходи до структурування системи управління вартістю:



  1. за видами діяльності;

  2. за функціями управління.

Згідно з першим підходом система управління вартістю є складовою загальної системи управління підприємством (організацією) і включає підсистеми, виділені за видами діяльності: підсистему управління операційною діяльністю, підсистему управління фінансовою діяльністю, підсистему управління інвестиційною діяльністю [2]. За такого підходу управління інвестиційною діяльністю є окремим елементом, самостійною підсистемою управління вартістю, а отже, методологія управління інвестиціями також повинна відповідати цілям і завданням вартісного підходу.

Згідно з другим підходом вартісно-орієнтоване управління розуміється як всеохоплююча система управління організацією, що містить основні чотири складові: стратегію, корпоративне управління, фінанси та оцінювання. Тобто управління інвестиційною діяльністю як самостійно відокремлений елемент не виділяється, проте характерною відмінністю є пріоритетність фінансової складової – зростання вартості (цінності) підприємства для його власників (акціонерів).

Пріоритетність фінансової та оціночної складових констатується також у роботі [1], де управління вартістю розуміється як процес послідовної реалізації у компанії фінансової моделі аналізу її діяльності на основі принципу економічного прибутку та побудова на її основі та за її допомогою стратегічних та поточних рішень управління. Обов’язковими складовими цього процесу є: система комунікації з інвесторами; стратегічне планування інвестиційної вартості; оперативне планування створення вартості; система мотивації пов’язані із вартістю компанії; моніторинг основних факторів створення вартості.

Стратегічне планування інвестиційної вартості є необхідним і визначальним елементом управління вартістю, що відповідає сучасним тенденціям наукових досліджень та практики управління. Для сучасного етапу розвитку теорії стратегічного управління підприємством характерно активний розвиток динамічної теорії. Основу цієї теорії складають динамічні механізми формування конкурентних переваг підприємства.

На нашу думку, саме ця теорія є досить актуальною у дослідженні розвитку підприємства на основі вартісних показників, оскільки поряд з іншим дозволяє визначити причини та закономірності динаміки вартості підприємства протягом певного періоду його функціонування. Тому стратегічне планування розглядається як базова умова ефективного управління вартістю в цілому та інвестиційною діяльністю як її складової.

Проте наявність лише дієвої системи стратегічного планування не дозволяє повною мірою реалізувати потенціал зростання вартості. Стратегічне планування не відміняє, а навпаки, посилює потребу у якісному оперативному плануванні. Ці дві складові повинні бути скоординованими між собою, що можна досягти маючи достатній аналітичний та методичний апарат. Реалізуючи управління інвестиційною діяльністю, орієнтоване на зростання вартості, важливо мати індикатори, які характеризують ефективність як стратегічних інвестицій, так і інвестицій, що не мають стратегічного характеру (з позиції їх впливу на зростання вартості).

Отже, вартісні критерії оцінки як стратегічних, так і поточних інвестиційних рішень пропонується базувати на узгодженні таких рішень між собою. Мається на увазі, що відповідні критерії повинні враховувати розмір вартості, що може бути додана до уже створеної в наслідок реалізації цих двох видів проектів.

У роботі [1] пропонується розглядати ці критерії у декількох аспектах:



  • з точки зору зростання компанії, його тривалості, визначеності стратегічними конкурентними перевагами;

  • з позиції генерованих потоків грошових коштів, які повинні створюватися в результаті прийнятих рішень; в аспекті інвестиційних ризиків і необхідної бар'єрної доходності використаного капіталу, яка відповідає певному рівню ризиків.

Урахування в такому критерії обох аспектів і є відображенням координації стратегічних і поточних інвестиційних рішень. У такому випадку він може використовуватися при плануванні інвестиційних рішень, для визначення напрямів інвестиційної діяльності підприємства.


  1. Ивашковская И. В. Управление стоимостью компании – новый вектор финансовой аналитики фирмы / И. В. Ивашковская // ЖУК. – 2004. – № 5. – С. 30–33.

  2. Волков А. Э. Модель управления нематериальными факторами роста стоимости / А. Э. Волков, Г. Л. Волкова, Г. Г. Чараев // Вестник МГТУ “Станкин”. – 2012. – № 1 (19). – С. 122–127.



Особливості структуризації життєвого циклу проектів
Новікова О. С.

Сумський національний аграрний університет, Україна
Активний розвиток проектного менеджменту в Україні тісно пов’язаний із поглибленням співпраці з іноземними компаніями. Розпочинаючи свою діяльність на території України, вони часто застосовують проектний підхід до організації виробництва, принаймні на етапі його становлення, і в той час, як закордонні спеціалісти часто мають добре структуроване уявлення про хід проектного процесу, у вітчизняній практиці існує декілька підходів до структуризації життєвого циклу проекту. Не існує навіть чітко сформульованого визначення поняття життєвого циклу: в той час як окремі вчені [3] визначають його як час від першої витрати до останньої вигоди проекту, інші вважають проектним циклом проміжок часу від виникнення відповідної ідеї до практичної її реалізації, тобто до досягнення цілей проекту [1]. Існує і інший підхід, коли проектним циклом вважається послідовність окремих етапів, стадій, кожна з яких завершується певною контрольною точкою («віхою») [4].

На нашу думку, отримання вигід за проектом не обов’язково припиняється із завершенням проектного циклу. Так у випадку економічних проектів, пов’язаних зі створенням виробничих потужностей із залученням управляючої фірми та фінансуванням за рахунок замовника, завершенням проекту з точки зору команди проекту можна вважати введення об’єкта в експлуатацію та підписання всіх документів про досягнення цілей проекту між замовником і управляючою фірмою. При цьому новостворене виробництво лише починає свою нормальне функціонування і отримання прибутку, в той час як управляюча компанія може вважати проект завершеним. У цьому випадку отримання вигід від проекту взагалі відбувається за межами проектного циклу.

Різні підходи передбачають поділ проектного циклу на 2, 3, 4, 6 фаз, стадій або етапів. Розбиваючи життєвий цикл проекту на окремі стадії часто використовують універсальний підхід UNIDO, поділяючи його на передінвестиційну, інвестиційну, експлуатаційну та ліквідаційну фази. Такий підхід дозволяє структурувати проект залежно від руху фінансових потоків, коли основна доля інвестиційних коштів витрачається на другій фазі, а на третій проект переходить у прибуткову стадію, при цьому він дає слабке уявлення про характер робіт на кожній із стадій.

З точки зору керівника проекту та проектної команди, більш важливим може бути поділ на етапи ідентифікація, планування, реалізація проекту та його завершення. Величезний обсяг робіт по формулюванню системи кінцевих та проміжних цілей, аналізу альтернативних варіантів реалізації проекту, виборі способу управляння проектом тощо здійснюється на етапі ідентифікації, який по суті визначає можливість досягнення економічного ефекту. На цьому етапі проектом має керувати креативна людина з розвиненими творчими здібностями та вмінням критично аналізувати ситуацію. На етапі планування необхідна ґрунтовна робота по проведенню проектних робіт, складанню ТЕО, виборі постачальників і підрядчиків. Підчас реалізації проекту відбуваються основні витрати, але характер робіт для проектної команди принципово змінюється. Фактично їх роль зводиться до контролю за дотриманням та коригуванням планів. На етапі завершення проекту здійснюється не лише оцінка ефективності команди, досягнення цілей проекту, ефективності використання коштів, але й важливі роботи по сертифікації виробництва, передачі прав власності, навчання персоналу та ін.



Ми вважаємо, що при вивченні проектного циклу майбутні спеціалісти мають ознайомитись із загальною схемою робіт за проектом, необхідністю виділення окремих стадій, при цьому особливо важливо представити різні підходи до їх структуризації і не обмежуватись лише одним варіантом, що дозволить у подальшому використовувати отримані знання та навички на різних посадах.


  1. Бардиш Г.О., Г.О. Проектний аналіз: Підручник. – 2-ге вид., стер. – К.: Знання, 2006. – 415 с.

  2. Воркут, Т. А. Проектний аналіз: навч. посіб. для студ., що навч. за напрямом "Трансп. технології" / Т. А. Воркут. – К. : Український Центр духовної культури, 2000. – 440 с

  3. Проектний аналіз : Навч. посібник / Ю. В. Богоявленська. – К. : Кондор, 2006. – 336 с.

  4. Управління проектами: навч. посібник / за ред. О.В. Ульянченка та П.Ф. Цигікала. – Харків: ХНАУ ім. В.В. Докучаєва, 2010. – 522 с.


1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   17


База даних захищена авторським правом ©uchika.in.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка