«Конкурентні стратегії у сфері малого бізнесу»




Дата конвертації27.05.2017
Розмір1,36 Mb.
Державний вищий навчальний заклад

«Українська академія банківської справи Національного банку України»

Кафедра міжнародної економіки

КУРСОВА РОБОТА


з дисципліни «Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства»

на тему: «Конкурентні стратегії у сфері малого бізнесу»

Студента 5 курсу групи ММЕ-22

спеціальності «Міжнародна економіка»

Федірко Т. В.

Керівник к.е.н., ас. Афанасьєва О.Б.


Національна шкала ________________

Кількість балів: __________Оцінка: ECTS _____

Члени комісії ________________ Афанасьєва О.Б.

(підпис)

м. Суми 2013 рік

Зміст


Вступ…………………………………………………………………...........

3

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ФОРМУВАННЯ І РОЗВИТКУ КОНКУРЕНТНИХ СТРАТЕГІЙ В СФЕРІ МАЛОГО БІЗНЕСУ………..

5

1.1. Сутність, значення та цілі створення стратегій конкурентної боротьби …………………………………………………………………….

5

1.2. Класифікація конкурентних стратегій малого бізнесу………………

8

1.3. Процес розробки та реалізації стратегій конкурентної боротьби в сфері малого бізнесу …………………………….........................................

11

РОЗДІЛ 2. ОЦІНКА МІЖНАРОДНОЇ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ МАЛОГО ПІДПРИЄМСТВА НТЦ «ПРОМТЕХКОМПЛЕКТ» ………………………………………………..

15

2.1. Загальна характеристика підприємства………………………………

15

2.2. Оцінка міжнародної конкурентоспроможності продукції та конкурентного середовища фірми…………………………………………

19

2.3 Рівень розвитку та система управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства …………………........................

29

РОЗДІЛ 3. ВДОСКОНАЛЕННЯ НАУКОВО-МЕТОДИЧНИХ ПІДХОДІВ ДО ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ЗАСТОСУВАННЯ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ПП НТЦ «ПРОМТЕХКОМПЛЕКТ»…...

34

3.1. Вдосконалення організаційних важелів застосування стратегії конкуренції на підприємстві……………………….....................................

34

3.2. Розробка ефективної маркетингової концепції як складової процесу реалізації конкурентної стратегії міжнародної фірми………….

36

3.3. Вдосконалення підходів до оцінки ефективності управління процесом реалізації стратегії конкурентної боротьби……………………

41

ВИСНОВКИ…………………………………………………………………

44

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ…...……………………………...

46

ДОДАТКИ…………………………………………………………………..

48

ВСТУП
Дана робота присвячена дослідженню і глибокому аналізу конкурентних стратегій в сфері малого бізнесу. В розрізі даної теми в роботі також розкрито проблеми переходу сучасних компаній до управління, орієнтованого на клієнта, розроблено варіант сучасної маркетингової концепції як складової процесу реалізації конкурентної стратегії міжнародної фірми та запропоновано новий механізм управління процесом реалізації стратегії конкурентної боротьби.

Актуальність даної теми зумовлена тим, що в умовах ринкової економіки питання підвищення ефективності діяльності малих підприємств набуває все більшого значення. Досягнення належного рівня конкурентоспроможності міжнародної фірми на певному ринку можливе лише за обрання нею ефективної стратегії конкурентної боротьби. В свою чергу, управління такими заходами також вимагають від організації певних зусиль, а їх ефективність напряму впливає на результативність діяльності всього підприємства. На даний момент застосування конкурентних стратегій є одним із найбільш дієвих інструментів посилення переваг малих фірм в процесі боротьби за споживача.

На питання про поняття, види, цілі існування та механізм реалізації стратегій конкурентної боротьби, а також методи управління даними процесами на малих підприємствах намагалися в своїх наукових працях дати відповідь як вчені, так і практики, серед яких Б. Оллін, М. Портер, А. Сміт, Е. Хекшер та інші. Серед російських та українських вчених даній проблемі приділяли увагу такі дослідники, як Т. Бєлова, А. Дунська, Н. Тарнавська, О. Чернега, Н. Коленкова та інші.

Отже, об’єктом даного дослідження є стратегія конкурентної боротьби як метод досягнення фірмами конкурентних переваг, а предметом - аналіз ефективності реалізації даних стратегій в сфері малого бізнесу.

В роботі ми ставимо за мету проаналізувати процес формування і розвитку конкурентних стратегій на малих підприємствах, виявити особливості їх розробки та реалізації, а також відслідкувати їх вплив на ефективність діяльності організації в цілому. Для досягнення даної мети, визначимо для себе наступні завдання:

- проаналізувати існуючі теоретико-методологічні підходи до формування конкурентних стратегій на малому підприємстві;

- виявити роль стратегій конкурентної боротьби в здійсненні операційної діяльності фірм;

- ознайомитися з особливостями механізму ведення конкурентної боротьби досліджуваного підприємства;

- здійснити аналіз конкурентоздатності організації та її продукції;

- виявити недоліки та розробити ряд практичних рекомендацій стосовно побудови механізму управління процесом реалізації стратегії конкурентної боротьби на досліджуваному підприємстві.

Задля досягнення поставлених завдань в роботі було використано такі методи наукових досліджень, як синтез (пункт 3.2), метод статистичної обробки інформації (пункти 2.1, 2.2, 2.3), а також метод моделювання (пункти 2.2, 2.3).

Практична значимість роботи полягає в перспективі використання розроблених механізмів прийняття управлінських рішень стосовно методів ведення конкурентної боротьби, застосуванні виведеної в процесі дослідження маркетингової концепції, що є найбільш ефективною на даному етапі розвитку досліджуваному ринку і у перспективі втілення в життя розробленої методики вдосконалення організаційних важелів управління процесом реалізації конкурентної стратегії на малому підприємстві.

Робота складається з трьох розділів. Загальний обсяг роботи - 54 сторінки, з них 43 припадає на виклад матеріалу. В роботі наведено 13 таблиць, 5 рисунків і 4 додатки, використано 21 наукове літературне джерело.

РОЗДІЛ 1

ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ФОРМУВАННЯ І РОЗВИТКУ КОНКУРЕНТНИХ СТРАТЕГІЙ В СФЕРІ МАЛОГО БІЗНЕСУ


1.1. Сутність, значення та цілі створення стратегій конкурентної боротьби

Дослідження різноманітних альтернатив поведінки малих підприємств на обраному ринку набуває в даний час особливої актуальності, оскільки впливає на розробку стратегічних рішень. Основною метою таких досліджень завжди є розробка вдалої пропозиції щодо підходів до вибору найбільш вигідного сценарію розвитку організації, котра здійснює свою основну діяльність в ринкових умовах, котрі супроводжуються значним рівнем конкуренції.

Варто зазначити, що представники малого бізнесу вносять значний вклад в розвиток конкурентного середовища, що значною мірою вирішує проблему монополізації на сучасному ринку, тому стратегії їх розвитку та способи завоювання ринкових ніш часто є запорукою створення сприятливих умов для становлення ринку покупця.

Конкурентна стратегія підприємства - сукупність довготривалих дій в процесі боротьби з конкурентами, що спирається на підвищення якості товарів, зниження витрат, диференціацію продукту, завоювання нових ринків з метою отримання конкурентних переваг [9].

Зазвичай дані стратегії типологізують за ознакою масштабності зростання бізнесу. За такою типологією вони поділяються на наступні групи [12]:

- стратегії концентрованого зростання (стратегія розвитку ринку, стратегія посилення ринкових позицій, стратегія розвитку продукту);

- стратегії диверсифікаційного зростання (стратегії центрованої та горизонтальної диверсифікації);

- стратегії інтегрованого зростання (стратегія зворотної вертикальної інтеграції, стратегія випереджальної вертикальної інтеграції);

- стратегії скорочення (стратегія скорочення видатків, стратегія «збирання вершків», стратегія ліквідації).

Кожна така стратегія базується на ряді загальних принципів, що дають змогу управлінському персоналу приймати взаємоузгоджені рішення задля забезпечення поступового досягнення стратегічних цілей в майбутньому. Виділяють чотири основні групи таких принципів [19]:

- принципи оцінки результатів діяльності фірми в теперішній час і в майбутньому;

- принципи зв’язку організації з її зовнішнім середовищем, котрі визначають види продукції, котрі будуть вироблятися, рівень необхідних технологій, розробку і розвиток каналів розподілу, шляхи досягнення конкурентних переваг тощо (так звана продуктово-ринкова стратегія);

- принципи, за котрими визначається порядок проведення різних процедур на підприємстві, а також встановлюються відносини між основними учасниками його діяльності;

- принципи, відповідно яких фірма здійснює свою основну діяльність (створення набору основних операційних прийомів компанії).

Конкурентні стратегії малих фірм є більш гнучкими, оскільки такі підприємства володіють рядом переваг у порівнянні з великими компаніями, до котрих відносять мобільність управлінського персоналу (особливо в частині прийняття стратегічних рішень), невелика його кількість, висока кваліфікація наявних кадрів, прості організаційні зв’язки, адаптивність, здатність швидко сприймати новації, використання сфер, котрі є нерентабельними для підприємств-лідерів, а також врахування у своїй діяльності місцевих особливостей і умов.

До недоліків малих підприємств варто віднести обмеженість фінансових та трудових ресурсів, високий ступінь залежності від ринкової кон’юнктури, підпорядкованість цілям більш масштабних підприємств, більш невигідні умови для соціального захисту, слабкі кредитні можливості, відносно нижча заробітна плата працівників.

Відповідно, основною метою будь-якої з обраних підприємством стратегії конкурентної боротьби є, по-перше, завоювання конкурентних переваг на обраному ринку чи в конкретному ринковому сегменті шляхом використання своїх переваг, і по-друге, нівелювання негативної дії недоліків малої компанії на результати діяльності.

Підприємства у всьому світі намагаються розробити неординарні стратегії конкуренції. Оскільки конкурентні дії компанії розробляються з урахуванням особливостей позицій фірми на ринку і загальної ситуації в галузі, існує безліч варіантів конкурентних стратегій - їх стільки ж, скільки і самих конкурентів. Однак, в цілому відмінності в стратегіях визначаються двома факторами: цілями, які організація переслідує на ринку, і основою конкурентної переваги, котру компанія обирає - низькими витратами або диференціацією.

Таким чином, основною метою створення конкурентних стратегій є досягнення переваги над конкурентами в наданні споживачам товарів і послуг, що користуються попитом, отримання за рахунок цього конкурентних переваг і зміцнення своїх позицій на ринку. Крім того, в конкурентну стратегію входять наступальні і оборонні дії, розподіл і перерозподіл ресурсів для підтримки довгострокових конкурентних можливостей і вигідної конкурентної позиції, а також тактичні дії, що вживаються при зміні ринкової кон'юнктури.
1.2. Класифікація конкурентних стратегій малого бізнесу

Систематизація матеріалу, викладеного у наукових працях, дозволяє виділити ряд визначальних ознак, за котрими можна класифікувати стратегії конкурентної боротьби. До них відносять такі критерії, як базова концепція досягнення конкурентних переваг, стратегічні аспекти внутрішньофірмового управління, ступінь активності дій фірми на шляху досягнення обраної мети, ступінь ризикованості даних дій, швидкість і рівень прийняття управлінських рішень, стадія життєвого циклу попиту на товар, що виробляється компанією, стан зовнішнього середовища, в котрому знаходиться підприємство, а також загальна спрямованість діяльності компанії.

Автором класичної теорії про стратегії конкурентної боротьби був професор Гарвардської школи М. Портер, котрий виокремив три основні стратегії залежно від цілі, котру переслідує підприємство [16]:

- стратегія лідерства за витратами (досягнення меншої собівартості продукції за рахунок економії на масштабі);

- стратегія диференціації продукції (стратегія орієнтована на диференціацію покупців за їх смаками і вподобаннями: вектор діяльності спрямований на споживачів, що готові платити більше за більш широкий вибір споживчих якостей товару чи більш якісний товар);

- стратегія фокусування (концентрування уваги на конкретній споживчій ніші з особливими потребами з метою кращого задоволення потреб споживачів, ніж це можуть зробити конкуренти).

Таким чином, дані стратегії є універсальними на шляху досягнення конкурентних переваг. Що ж стосується малого бізнесу то в процесі конкурентної боротьби серед фірм-представників сформувалися специфічні стратегії досягнення цілей. За однією з теорій, висунутою російським вченим І. Книшем, до них відносяться наступні [13]:

- діяльність в тих сферах, котрі традиційно обслуговуються представниками малого бізнесу (кустарне, ремісниче, ручне виробництво, сфера послуг тощо);

- стратегія копіювання (використання позитивного досвіду вже існуючих великих компаній, котрий гарантовано приведе фірму до отримання прибутку в даному сегменті ринку);

- стратегія участі в продукті великих підприємств (організація виконує роль субпостачальника необхідних деталей чи комплектуючих для більш крупної фірми);

- стратегія оптимального розміру (освоєння спеціалізованих та дрібномасштабних ринків, тобто тих, на котрих велике виробництво неможливе або невигідне);

- стратегія використання переваг великих фірм (дрібне підприємство може співпрацювати з великим на умовах франчайзингового договору в товарній, діловій і виробничій сферах).

З іншого боку, конкурентні стратегії класифікуються на клієнтоорієнтовану та маркетингову [9].

Перший різновид базується на ідеї про те, що в сучасному світі встановилася надзвичайно сильна залежність виробника від споживача, тому задоволення потреб останнього найкращим чином є найбільшим пріоритетом будь-якої компанії. Стратегічною метою за даного напряму буде завоювання більшої частки ринку через приваблювання нових клієнтів або розширення споживчого попиту на товар фірми у вже існуючих. Основа конкурентної переваги полягає у здатності забезпечити собі максимальну перевагу над конкурентами за лояльністю клієнтів.

Орієнтація на клієнта є в даний час найбільш визнаною та вигідною стратегією, особливо що стосується малих виробництв. За таких умов фірми намагаються встановити якомога тісніші зв’язки зі своїми споживачами, пропонуючи їм додаткові послуги, сервісне обслуговування, наділяючи товар особливими якостями.

Основними шляхами досягнення завдань клієнтоорієнтованої стратегії є постійний моніторинг стану ринку, дослідження смаків і вподобань існуючих і потенційних покупців, проведення маркетингових досліджень, постійне оновлення асортименту та споживчих якостей товару. Проте, високі витрати на створення іміджу і брендинг, створення диференціації товару та його якості, що, в результаті, не надає споживачеві переваг, швидка реакція ринку на впровадження інновації у вигляді копіювання ідеї є основними бар’єрами для малих підприємств для реалізації даної стратегії.

Що стосується другої стратегії – маркетингової, – то вона базується на виведенні на ринок нового або модифікованого товару, наділеного абсолютно унікальними якостями або наборами якостей, що зможуть викликати в потенційному споживачеві бажання володіти даним товаром. Для цього управлінському персоналу організації необхідно гармонізувати діяльність фірми в таких напрямках, як розробка принципово нових товарів та послуг, захищених патентами, модернізація старих товарів, розробка товарів з покращеними характеристиками та скорочення обсягу або зняття з виробництва товарів, що не користуються попитом.

Якщо товари, котрі просувалися в процесі реалізації маркетингової конкурентної стратегії досягнуть стадії комерційного споживання, то вони здатні принести підприємству надприбутки. І якщо ринок настільки великий, що обслуговування окремого його сегменту може забезпечити отримання таких фінансових результатів, то компанія може концентрувати свої зусилля для завоювання лише окремого його сегменту.

Проте, використання маркетингової конкурентної стратегії водночас є і достатньо ризиковим, тому за розробку і реалізацію найчастіше беруться лише ті фірми, котрі можуть забезпечити собі високий рівень науково-дослідницького підґрунтя для проведення розробок.

На вибір однієї із стратегій мають вплив ряд факторів, до котрих зазвичай відносять наявність вільного фінансового ресурсу для реалізації планів, наявність необхідних ділових зв’язків, здатність фірми до реалізації грамотного маркетингового плану та інші.

Застосування декількох стратегій одночасно веде до дестабілізації в системі управління організацією, виникнення невідповідностей між складовими стратегічної мети та ефект багатовекторності задач підприємства. Тому на кожному етапі розвитку фірми необхідно застосовувати ресурси для реалізації дише однієї стратегії.

1.3. Процес розробки та реалізації стратегій конкурентної боротьби в сфері малого бізнесу

В наш час чітко продумана та високоефективна стратегія конкуренції – велика рідкість для більшості вітчизняних компаній. Основною причиною цього є те, що фірми найчастіше концентруються на контролі власних внутрішніх ресурсів, проте в той же час ігнорують будь-які можливості виникнення зовнішніх загроз. Загрози сприймаються підприємствами, як неминучий факт, котрий не можна використати, а варто лише сприйняти. Разом з тим ігноруються і зовнішні можливості, що могли б вивести фірму на новий рівень розвитку або ж посприяти досягненню її стратегічних цілей. Таким чином, основним призначенням стратегії конкуренції є встановлення взаємозв’язку між внутрішнім середовищем підприємства та його зовнішнім оточенням.

Вибір стратегії передбачає не тільки розробку і дослідження ймовірності розвитку тих чи інших альтернативних планів подій на підприємстві, але й вибір найбільш вигідного сценарію розвитку з усіх запропонованих для його реалізації. Процес реалізації відбувається через складання відповідних програм, процедур, ухвалення бюджетів, адаптацію котрих можна вважати середньостроковою перспективою для підприємства.

Існує певний базовий алгоритм процесу розробки стратегії конкурентної боротьби, що може бути застосований до фірм будь-якого розміру. Він включає в себе наступні етапи [17]:

- аналіз зовнішнього навколишнього середовища;

- детальне дослідження внутрішнього середовища;

- визначення компанією стратегічної конкурентної мети;

- постановка задач;

- аналіз стратегічних альтернатив;

- вибір стратегії;

- реалізація стратегічних рішень.

Кожен етап є по-своєму унікальним з точки зору методик і процедур, що застосовуються до нього в процесі реалізації. Також важливою вимогою в даному процесі є розробка і реалізація стратегії конкуренції для кожної зони господарювання підприємства. Метою подібного аналізу є визначення для підприємства привабливості галузі та окремих товарних ринків всередині цієї галузі. Таке дослідження дозволяє зрозуміти структуру і динаміку обраної галузі, визначити для неї зовнішні можливості та загрози, а також фактори успіху, котрі дозволять ефективно провадити стратегію поведінки підприємства на ринку.

Аналіз макрозовнішнього середовища може бути здійснений за допомогою PEST-аналізу, що має на меті дослідження політичних, економічних, соціальних і технологічних умов, в котрих знаходиться підприємство. Розвиток і формування стратегій конкурентної боротьби передбачають виокремлення певних стратегічних зон господарювання (так званих бізнес-одиниць), що може значно ускладнити процес аналізу зовнішнього середовища підприємства, тому одним з найбільш важливих показників, що дозволяють провести сегментацію конкурентів та виділити їх в стратегічні групи є розмір ринкової долі підприємств, що визначає їх конкурентний статус. Конкурентне середовище є результатом дослідження мікрозовнішнього середовища компанії [6].

З точки зору формування та розвитку стратегій конкуренції аналіз внутрішнього середовища компанії являє собою дослідження тих ресурсів, що наявні у підприємства, а також співставлення їх з тими планами, котрі має фірма. Також важливим є визначення, наскільки ці ресурси ефективно використовуються.

Одним із найважливіших етапів реалізації конкурентної стратегії є врахування великої кількості внутрішніх і зовнішніх факторів, що мають на неї вплив. Такі фактори умово можна поділити на дві групи: ті, що характеризують стан галузі та рівень конкуренції і ній, а також конкурентні можливості фірми, котрі відображають його потенціал та ринкову позицію.

При формування такої стратегії перш за все необхідно визначити етап життєвого циклу галузі, її структуру, масштаби діяльності основних конкурентів. Незалежно від позиції на ринку організація зобов’язана проводити спостереження за споживачами, шукати інноваційні методи підвищення споживчої цінності власних товарів, стежити за діями конкурентів, а також обрати найбільш продуктивну стратегію конкурентної боротьби та постійно адаптувати її до змін в навколишньому середовищі в умовах ринкової волатильності.

Також неможливим процес розробки та реалізації конкурентної стратегії є без аналізу успішності такої стратегії. Показники успішності поділяються на дві групи [17]:

- показники внутрішньої ефективності (чистий прибуток, рівень рентабельності, фондовіддача, обсяг виробництва, собівартість продукції, рівень оборотності оборотних коштів);

- показники зовнішньої ефективності (обсяг реалізації, рентабельність продажу, рівень капіталовкладень у компанію. Витрати на придбання ресурсів, кількість виграних тендерів, кількість підписаних контрактів, темпи зміни ринків збуту).

За результатами проведеного аналізу підприємство може прийняти одне з двох рішень – або продовжити реалізовувати стратегію, або провести її коригування та перегляд.

Таким чином, формування і реалізація стратегії конкурентної боротьби є складним і динамічним управлінським процесом і складається з декількох ключових загальних етапів. Варто також зазначити, що особливе місце в даному процесі є забезпечення виконання планів та вказівок, а також здійснення контролю за ходом реалізації альтернативної стратегії.


РОЗДІЛ 2


ОЦІНКА МІЖНАРОДНОЇ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ МАЛОГО ПІДПРИЄМСТВА НТЦ «ПРОМТЕХКОМПЛЕКТ»
2.1. Загальна характеристика підприємства

У ході дослідження розглядалося Приватне підприємство Науково-технічний центр «Промтехкомплект» (далі – ПП НТЦ «Промтехкомплект»), що розташоване за адресою: м. Суми, вул. Ковпака, 4 (код ЄДРПОУ — 31209190). Підприємство є малим суб'єктом господарювання і діє на підставі Статуту відповідно до Цивільного і Господарського кодексів України, Закону України “Про підприємництво” від 7.02.1991 року № 698-ХІІ.

Досліджуване підприємство було засноване у 2006 році, як суб’єкт малого підприємництва. З 2010 року воно розширило свою діяльність, збільшилися обсяги реалізації його продукції та загальна виручка (дохід), чисельність працюючих зросла до 68 чоловік.

ПП НТЦ «Промтехкомплект» створене з метою здійснення підприємницької діяльності та реалізації на основі отриманого прибутку інтересів власника, а також з метою організації і координації, підвищення ефективності спільної підприємницької діяльності, взаємовигідного співробітництва, розвитку виробничо-комерційної кооперації, розподілу праці, сприяння формуванню ринкових відносин та забезпечення економічних, суспільно корисних потреб і інтересів населення, підприємств і установ у необхідній продукції, технології, а також широкого спектру різноманітних сервісних послуг, залучення іноземних інвестицій в економіку України [2].

Організація є юридичною особою за законодавством України, має самостійний баланс, розрахунковий та валютний рахунки у банківських установах, круглу печатку та штампи зі своєю повною назвою, знак для товарів і послуг та інші реквізити.

Вищим органом управління підприємства є його власник. Виконавчий орган підприємства – Дирекція, яку очолює Генеральний директор, що підзвітний власнику. До складу Дирекції входять головний бухгалтер та перший заступник директора (Додаток А).

Підприємство має право самостійно здійснювати міжнародну діяльність згідно з чинним законодавством. Міжнародна діяльність підприємства здійснюється на основі самоокупності й самофінансування. Підприємство здійснює експортно-імпортні операції на договірних основах з країнами Східної Європи, Прибалтики та Азії протягом останніх 8-ми років.

ПП НТЦ «Промтехкомплект» має свою організаційну структуру (Додаток Б). Загалом воно поділене на відділи, зокрема технічний відділ, інженерно-конструкторський відділ, маркетинговий та планово-економічний відділи.

Всі виробничі відділи підпорядковані головному інженеру, який, у свою чергу, приймає розпорядження від директора підприємства. Вищою організаційною ланкою на ПП НТЦ “Промтехкомплект” виступає Група управління.

Предметом діяльності досліджуваного підприємства є:



  • оптова та роздрібна торгівля насосами, електродвигунами та запчастинами до них;

  • виробництво насосного обладнання та запчастин;

  • виконання проектно-конструкторських, дослідних, проектних, обчислювальних, виробничих, монтажних, ремонтних, реставраційних, інжинірингових та інших робіт і послуг;

  • оптова та роздрібна торгівля товарами народного споживання та промислово - технічного призначення;

  • зовнішньоекономічна діяльність, експорт власної та придбаної продукції, імпорт технологічного обладнання, сировини, матеріалів для статутної діяльності, а також товарів.

Відповідно до мети існування і стратегії підприємства воно з моменту свого заснування здійснює міжнародну економічну діяльність. Основною формою здійснення такої діяльності є міжнародна торгівля товарами, а також надання послуг у вигляді виготовлення деталей і комплектуючих за кресленнями замовників. Таким чином, ПП НТЦ “Промтехкомплект” займається зовнішньоторговельною діяльністю протягом 8 років і за цей період встановило стійкі зв'язки з багатьма підприємствами країн СНД.

Асортимент та інноваційність продукції підприємства представлені насосами та комплектуючими до них і мають наступний вигляд (табл. 2.1):

Таблиця 2.1 – Асортимент та інноваційність продукції ПП НТЦ “Промтехкомплект” в порівнянні з фірмами-конкурентами, 2012 р.

Назва фірми

Торгова марка

Кількість видів продукції, що реалізовано у 2012 році

Кількість нових видів продукції, що в середньому з`являється кожен рік

ВАТ “Сумський завод “Насосенергомаш”

СЗН

41

2

АО «Укрросметал»

УРМ

33

1

ПП НТЦ "Промтехкомплект"

ПТК

14

1

ТОВ “Сумський машинобудівний завод”

СМЗ

11

0-1

ТОВ “Білоцерківський машинобудівний завод”

БМЗ

10

0-1

ПП «Сумська насосна техніка»

СНТ

11

0

Таким чином, лідерами ринку за асортиментом є ВАТ “Сумський завод “Насосенергомаш” та АО «Укрросметал», досліджуване підприємство займає другу позицію (переважно за рахунок наявності НТЦ та випробувального стенду), а третю позицію розділяють ТОВ “Сумський машинобудівний завод” та ТОВ “Білоцерківський машинобудівний завод”. Останню позицю займає ПП «Сумська насосна техніка», що є відносно молодим підприємством.

Обладнання, котре використовується в процесі виробництва представлене 30-ма одиницями станків і верстатів (токарних, фрезерних, свердлильних, стругальних, зварювальних, стрічкових та ін.), а також 2 одиницями технологічних транспортних засобів. Відповідно до довідки підприємства про наявність обладнання і матеріально-технічної бази все обладнання знаходиться в доброму технічному стані і закупалося у вітчизняного і російського виробника. Середній вік обладнання — 12 років.

Підприємство використовує як матеріальні так і нематеріальні методи мотивації робітників до праці. Дані про кількість працівників та Фонд оплати праці організації наведено у таблиці 2.2.

Таблиця 2.2 – Кількість працівників та Фонд оплати праці (ФОП) ПП НТЦ “Промтехкомплект” за 2011 рік, [1]

Назва показника

Значення

Середня кількість усіх працівників, осіб

68

ФОП усіх працівників, тис. грн.

3151,0

Сума податку з доходів фіз. осіб, що відрахована з ФОП , тис. грн.

452,3

Фонд робочого часу, за який нарахована заробітна плата штатним працівникам, людино-годин

135339,0

ФОП штатних працівників, тис. грн.

3102,2

Окрім заробітної плати, організація несе також певні витрати на утримання робочої сили, що включають пряму оплату, оплату за невідпрацьований час, премії та нерегулярні виплати, заробітну плату у натуральній формі, пільги, послуги, допомоги у натуральній і грошовій формах, витрати на забезпечення працівників житлом, на їх соціальне забезпечення, професійне навчання, культурно-побутове обслуговування.

Проаналізувавши усі аспекти діяльності ПП НТЦ «Промтехкомплект», ми можемо зробити висновок про те, що дане підприємство – малий суб’єкт господарювання, успішно функціонуючий виробничий і науково-технічний комплекс, один із провідних виробників насосної техніки, агрегатів і комплектуючих, що конкурує з найбільшими представниками галузі не лише в регіоні, але і в країні, і за кордоном.

2.2. Оцінка міжнародної конкурентоспроможності продукції та конкурентного середовища фірми

Товарна номенклатура підприємства представлена насосами та комплектуючими до них і має наступний вигляд (табл. 2.3):

Таблиця 2.3 – Товарна номенклатура (агрегована) ПП НТЦ “Промтехкомплект”



№ п/п

Тип продукції

Призначення

1

Насоси центробіжні типу ЦН

Перекачування води і рідин, що мають схожі властивості

2

Насоси живильні типу ПЕ

Живлення водою стаціонарних парових котлів

3

Насоси конденсатні типу КсВ

Перекачування конденсату в пароводяних мережах

4

Насоси водокільцеві вакуумні типу ВВН

Викачування повітря, інертних та агресивних газів

Загалом на даний момент підприємство є виробником 14 різних видів продукції. Продукція запатентована, а її якість підтверджена відповідними сертифікатами, виданими компетентним органом, та відповідає світовому стандарту ISO 9001. Наразі вона перебуває на стадії зрілості, оскільки попит та об’єми виробництва однаково високі. Реалізація продукції вимагає наявності після продажного сервісу. Інноваційна складова товарів забезпечується наявності в складі підприємства науково-технічного відділу, котрий займається розробкою модельного оснащення та дослідно-конструкторськими розробками.

Проведемо оцінку конкурентоспроможності основних видів продукції ПП НТЦ “Промтехкомплект” у порівнянні з основними конкурентами. Оцінку кожного фактору конкурентоспроможності будемо проводити за десятибальною шкалою від 1 до 10 балів і за п’ятьма основними критеріями. Виставлення бальних оцінок проводилося шляхом опитування експертів. Загальна інтегральна оцінка конкурентоспроможності продукції найвища у ВАТ “Сумський завод “Насосенергомаш” і АО «Укрросметал» – 46,3 та 43,8 відповідно. За ними з оцінками 42,7 та 41,3 ідуть ПП НТЦ “Промтехкомплект” та ТОВ “Сумський машинобудівний завод”. Дещо нижча конкурентоспроможність насосів у ТОВ “Білоцерківський машинобудівний завод” та ПП «Сумська насосна техніка».

Розрахуємо показник конкурентоспроможності продукції фірми (таблиця 2.4).

Таблиця 2.4 – Дані розрахунку показника конкурентоспроможності товару.

Синтезуючий фактор конкурентоспроможності

Параметрична одинична

оцінка підприємства-постачальника товару



Ранг фактора

Інтегрований (груповий) факторний показник підприємства-постачальника товару

ПТК

НЕМ

СМЗ

БМЗ




0

1

2

3

Ціна товару

10

8

6

7

0,4

4

3,2

2,4

2,8

Якість товару

10

10

8

9

0,3

3

3

2,4

2,7

Строки відвантажень

7

8

6

7

0,1

0,7

0,8

0,6

0,6

Товарна номенклатура

5

10

7

8

0,1

0,5

1

0,7

0,8

Робота ДКВ

6

8

7

3

0,1

0,6

0,8

0,7

0,3

Сумарна оцінка

х

1,00

8,8

8,8

6,8

7,2

Коефіцієнт КС

х

х

1

1

0,77

0,82

З огляду на отримані дані побудуємо багатокутники конкурентоспроможності товару.



Рисунок 2.1 – багатокутники конкурентоспроможності товарів ПП НТЦ «Промтехкомплект» та його стратегічних конкурентів


Таким чином, обрахувавши площі даних фігур ми отримуємо результати аналізу конкурентоспроможності продукції (таблиця 2.5).

Таблиця 2.5 – Обрахунок коефіцієнтів конкурентоспроможності товару ПП НТЦ «Промтехкомплект» та його стратегічних конкурентів



Підприємство-постачальник товару

Значення площі багатокутника конкурентоспроможності (кв. од.)

Коефіцієнт

конкурентоспроможності



ПП НТЦ «Промтехкомплект»

238,655

0,768229

ВАТ “Сумський завод “Насосенергомаш”

310,656

1

ТОВ “Сумський машинобудівний завод”

185,261

0,596354

ТОВ НВП “Білоцерківський машинобудівний завод”

183,643

0,591146

Загалом продукція підприємства є конкурентоздатною як на національному ринку, так і на світовому. На практиці ціна — найголовніший і часто єдиний критерій, котрий має вирішальну роль при прийнятті рішення про закупку тієї чи іншої позиції із товарної номенклатури підприємства. Досліджуване підприємство отримало таку саму інтегральну оцінку, як і регіональний лідер галузі, за аналітичним дослідженням і ввійшло в групу “конкуренти” відносно лідера за графічним аналізом,що забезпечується низькою ціною, відносно меншими накладними витратами, високою якістю, наявністю НТЦ.

Ринок збуту ПП НТЦ “Промтехкомплект” є більш диверсифікованим, а експортна діяльність поширюється на країни СНД. Загалом основними споживачами даної продукції є підприємства, пов'язані з тепловою енергетикою (ТЕС, ТЕЦ), гідростанції, водоканали, металургійні підприємства, заводи хімічної промисловості, комунальні господарства, сільське господарство, деревообробна промисловість та інші галузі, пов'язані з перекачуванням великих об'ємів води, водних та хімічних розчинів.

Підприємства-споживачі (вітчизняні та зарубіжні) продукції фірми зазначені в таблиці 2.6.

Таблиця 2.6 — Підприємства-споживачі продукції ПП НТЦ “Промтехкомплект”

Країна

Підприємства

Росія

ТОВ “Росгідромаш” (м. Орел), ЗАТ “Насоссервіс” (м. Бєлгород), ВАТ “Нижньотагільський металургійний комбінат” (м. Нижній Тагіл)

Казахстан

ТОВ “Булат-Е” (м. Тараз)

Бєларусь

РУП “ВО Бєларуськалий (м. Солігорськ)

Литва

ЗАТ “Солар” (м. Вільнюс), ЗАТ “Біосистема” (м. Вільнюс)

Молдова

ВАТ “Молдавський металургійний завод” (м. Рибніца)

Грузія

ТОВ “Сакнахширі” (м. Ткібулі)

Узбекистан

ПП “Кунградський содовий завод” (м. Кунград)

Україна

ВАТ “Інтерпайт Ніко Тьюб” (м. Нікополь)

Зв’язки з ближнім зарубіжжям також гарантуються підприємству через його філію - ТОВ “Промтехкомплект” у м. Курську (Росія). Наразі фірма вживає підготовчих заходів щодо відкриття представництва в Бєларусі (м. Мінськ), тримає мережу офіційних дилерів (таблиця 2.7).

Таблиця 2.7 – Офіційні дилери ПП НЦ «Промтехкомплект»



Країна

Підприємства

Росія

ЗАТ “Гідромонтажкомплект” (м. Санкт-Петербург), НВО “Римос” (м. Москва), ЗАТ “Техносила” (м. Єкатеринбург), ТОВ «Пермська компанія насосного обладнання» (м. Пермь)

Казахстан

ТОВ “Карекспорт” (м. Теміртау)

Бєларусь

ЗАТ “Бєлнасоспром” (м. Мінськ)

Підприємство загалом оперує невеликими об’ємами експортованого товару, тому займає відносно незначну нішу на національних ринках країн-імпортерів продукції. Загалом ці покупці є постійними партнерами підприємства зі стійкими зв’язками, що зацікавлені в більш дешевій продукції та невеликих партіях. Тому значної конкуренції національним виробникам цих країн ПП НТЦ “Промтехкомплект” не складає.

Товари підприємства не потребують традиційних методів рекламування, тому політика просування товару базується на особистих продажах (участь працівників відділу збуту і ЗЕД у тендерах, виставках, торгових площадках), а також на використанні методу електронних розсилок і оптимізації пошуковика “Google” під потреби даного виробника.

Для оцінки інтенсивності конкуренції в обраній галузі проведемо аналіз слабких та сильних сторін досліджуваного підприємства в порівнянні з його стратегічними конкурентами (таблиця 2.8).

Таблиця 2.8 - Дослідження сильних та слабких сторін ПП НТЦ «Промтехкомплект» та його основних конкурентів

Назва фірми

Сильні сторони

Слабкі сторони

ВАТ “Сумський завод “Насосенергомаш”

Висока якість продукції, відома торгова марка, великий досвід у міжнародній торгівлі, наявність дослідницького центру, наявність власного ливарного цеху

Мала орієнтація на українського споживача, чутливість до зміни курсу російського рубля



АО «Укрросметал»

Відомий бренд, розгалужена мережа представництв, великий штат співробітників

Висока плинність персоналу, велика кількість топ-менеджерів

ПП НТЦ "Промтехкомплект"

Наявність стабільного обсягу замовлень, порівняно низькі ціни на продукцію, висока якість, наявність науково-технічного центу, низька плинність персоналу

Залежність від ливарного заводу

Відсутність випробувального стенду

Відносно більші строки поставок

Нестача ліквідних коштів



ТОВ “Сумський машинобудівний завод”

Робота з клієнтами на умовах відстрочки платежу, оптимізоване оподаткування

Слабка рекламна політика, відсутність сервісного центру

ТОВ “Білоцерківський машинобудівний завод”

Висока якість продукції, грамотна маркетингова політика, значні витрати на рекламу

Відносно висока ціна, високі накладні витрати

ПП «Сумська насосна техніка»

Відносно невисокі ціни на продукцію, висококваліфіковані кадри в області маркетингу і збуту

Невідома торгова марка, малі масштаби виробництва, нестача виробничих площ і обладнання

Експертним шляхом оцінимо загальний вплив конкурентного середовища на діяльність приватного підприємства НТЦ «Промтехкомплект». Для оцінки впливу окремих факторів конкурентного середовища використовували 3-х бальну шкалу: 1- слабкий вплив, 2 – помірний, 3 – сильний (додаток В). Таким чином, маємо достатньо високе значення величини інтенсивності конкуренції – 2,14.

Говорячи про виробництво насосів, варто здійснити розрахунок показників інтенсивності конкуренції, тобто визначити, наскільки ефективно компанії використовують прийоми конкурентної боротьби та конкурентні переваги. Згідно з цим було проведено аналіз загальних продажів компаній та визначені частки які вони займають на ринку (таблиця 2.9).

Таблиця 2.9 – Частка та обсяг продажів компаній - виробників насосів на національному ринку, 2011 р.



Компанія

Частка, %

Продажі, млн. грн.

ВАТ “Сумський завод “Насосенергомаш”

8,6

88,4

АО «Укрросметал»

6,5

66,5

ПП НТЦ "Промтехкомплект"

0,5

5,7

ТОВ “Сумський машинобудівний завод”

0,5

5,3

ТОВ “Білоцерківський машинобудівний завод”

6,4

61,5

ПП «Сумська насосна техніка»

0,2

2,2

Інші

77,3

794

Разом

100

1023,6

Розрахуємо показник характеру розподілу ринкових часток:

CR4 = (88,4+66,5+61,5)/1023,6 = 0,21

Регіональний ринок характеризується високим ступенем концентрації, оскільки підприємства-конкуренти займають 21% ринку. Проте навантаження на ринок розподілене нерівномірно.

Тепер розрахуємо індекс Герфіндаля-Гіршмана:

In = (8,6)2+(6,5)2+(0,5)2+(0,5)2+(6,4)2+(0,2)2= 158,7

Даний показник говорить, що на ринку діє велика кількість підприємств, а діапазон контролю цін не залежить від рівня узгодженості їх дій, присутня переважно цінова конкуренція. Однак рівень концентрації все ще вважається низьким. Щодо коефіцієнту загального впливу конкурентного середовища на діяльність підприємства, то він рівний 2,02. Відповідно, це означає, що підприємство займає достатньо сильну позицію на ринку, невразливе до впливу конкурентних сил.

Взагалі дана галузь характеризується значною конкуренцією, що діє між виробниками, але концентрація підприємств не перевищує норму, тому не існує велика кількість бар’єрів та обмеження для входження нових підприємств в цьому сегменті. Найголовнішою проблемою цієї галузі є значна залежність від постачальників сировини та комплектуючих.

Враховуючи проведений аналіз, зазначимо, що ПП НТЦ «Промтехкомплект» є малим підприємством, тому не складає ринковим лідерам значної конкуренції, а діє переважно через встановлення стійких зв’язків між фірмою та споживачем.

Інтенсивність конкуренції, розрахована на основі оцінки ступеня схожості часток конкурентів, для ПП НТЦ «Промтехкомплект» виглядає так: UД = 0,247. Отже, інтенсивність конкуренції не максимальна, проте вона більша за 0, а отже, зростає. Показник інтенсивності конкуренції з врахуванням рентабельності ринку Up = 0,84. Цей показник характеризує галузь як привабливу для виробників.

Показник інтенсивності конкуренції з врахуванням темпу зростання ринку UТР = 1,618. Темпи зростання ринку складають 9,5% (у 2011 році). Таким чином, інтенсивність конкуренції слабшає. Узагальнений показник інтенсивності конкуренції Uк = 1,1, що свідчить про те, що конкурентне середовище є досить активним.

Побудуємо карту стратегічних груп за співвідношенням ціни та якості взятої фірм-конкурентів ПП НТЦ «Промтехкомплект». Для цього проведемо факторний аналіз ринкової частки ціни (табл. 2.10).


Таблиця 2.10 – Факторний аналіз динаміки ринкової частки фірм



Назва фірми







ВАТ “Сумський завод “Насосенергомаш”

0,1

0,1

0,04

АО «Укрросметал»

0,2

0,1

0,05

ПП НТЦ "Промтехкомплект"

0,2

0,09

0,10

ТОВ “Сумський машинобудівний завод”

0,1

0,10

0,1

ТОВ “Білоцерківський машинобудівний завод”

0,2

0,10

0,04

ПП «Сумська насосна техніка»

0,3

0,15

0,14

Після проведення факторного аналізу побудуємо конкурентну карту ринку та карту стратегічних груп. Доцільним є дослідження місця на ринку не самого підприємства а власне об’єднань підприємств що функціонують у даному сегменті. Спочатку побудуємо конкурентну карту ринку (таблиця 2.11).

Таблиця 2.11 – Конкурентна карта ринку

Класифікація за темпом зростання ринкової частки

Класифікація за розміром ринкової частки

Лідер

Сильна конкурентна позиція

Слабка конкурентна позиція

Аутсайдер

Швидке покращення конкур. позиції







ПП НТЦ "Промтехкомплект"

ПП «Сумська насосна техніка»

Покращення конкурентної позиції

ВАТ “Сумський завод “НЕМ”

ТОВ “Білоцерківський машиноб. завод”

ТОВ “Сумський машинобудівний завод”




Погіршення конкур.позиції







АО «Укрросметал»



Тепер після проведення факторного аналізу побудуємо карту стратегічних груп (рисунок 2.2).



Рисунок 2.2 – Карта стратегічних груп досліджуваного ринку


Стратегічною групою конкурентів компанії «Промтехкомплект» є ТОВ “Сумський машинобудівний завод” та ПП «Сумська насосна техніка», які також широко представлені як на національному і світовому ринку.

Відповідно до отриманих результатів доцільно оцінити рівень конкурентоспроможності ПП НТЦ «Промтехкомплект» та його основних конкурентів за допомогою розрахунків основних показників діяльності, які наведені в додатку Г. На основі отриманих розрахунків сформуємо багатокутник конкурентоспроможності підприємства (рисунок 2.3).



Рисунок 2.3 – Багатокутник конкурентоспроможності ПП НТЦ «Промтехкомплект» та його основних конкурентів


Проведений аналіз свідчить про те, що великі компанії, котрі діють на національному ринку виробництва насосів, такі як «Насосенергомаш», «Укрросметал» та «Білоцерківський машинобудівний завод» функціонують в режимі лідерів, тому основні показники їхньої діяльності значно занижені, а ніж у компаній які намагаються з ними конкурувати. В свою чергу нові компанії набирають обертів за завойовують нові ринкові ніші.

В зв’язку з тим, що галузь є високоприбутковою, компаніям необхідно діяти в напрямку посилення бар’єрів для входження в дану галузь, оскільки є ризик втрати частини прибутку через можливу появу нових конкурентів.

2.3. Рівень розвитку та система управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства

Ще на початку своєї діяльності ПП НТЦ «Промтехкомплект» обрало стратегію сегментування ринку і фокусувалося лише на вузькому колі окремих груп споживачів. Оскільки масштаби виробництва були зовсім незначними, фірма використала наявні в неї ресурси для напрацювання стабільного переліку постійних замовників.

Оскільки досліджуване мале підприємство не може за рядом параметрів повноцінно конкурувати з ринковими лідерами-гігантами, то через кілька років, підприємству було змушене зміни власну мікростратегію на стратегію інновацій. До цього моменту компанія вже успішно використовувала ті переваги котрі їй давала наявність науково-технічного центру в своєму складі та розпочала використання випробувального стенду.

Штат висококваліфікованих дослідників-конструкторів займаються розробкою для підприємства принципово нового модельного оснащення, що дає можливість фірмі модифікувати та покращувати споживчі характеристики товару, що вона виробляє.

Цей факт є визначальним для організації, оскільки раніше вона використовувала модельні креслення, аналогічні до креслень ВАТ «Насосенергомаш» та інших підприємств. Робота дослідно-конструкторського відділу вивела підприємство на якісно новий рівень конкуренції та дозволила йому зайняти власну нішу на ринку виробництва насосів та гідравлічних систем. Отже варто проаналізувати ті ключові фактори, котрі вплинули на позитивний тренд у розвитку досліджуваної компанії.

Ключові фактори успіху – це характерний для певної галузі чи підприємства набір чинників, що приносять їм переваги перед іншими галузями або організаціями.. Ці фактори не є постійними, вони змінюються залежно від особливостей фірми, сегментів ринку, на котрий націлена її діяльність, а також естапу та життєвого циклу галузі та фірми (таблиця 2.12).

Таблиця 2.12 – Конкурентні переваги ПП НТЦ «Промтехкомплект» та його основних конкурентів

ВАТ “Сумський завод “Насосенергомаш”

Бездоганна ділова репутація, наявність власного ливарного цеху,

АО «Укрросметал»

Розгалужена мережа представництв, великий досвід

ПП НТЦ "Промтехкомплект"

Низька ціна на тлі високої якості, наявність центру НДДКР

ТОВ “Сумський машинобудівний завод”

Невеликі строки поставки продукції, співпраця на умовах товарних кредитів

ТОВ “Білоцерківський машинобудівний завод”

Низька ціна, відома торгова марка, ліміт довіри від держави

ПП «Сумська насосна техніка»

Низькі ціни на продукцію, якісна маркетингова політика, кваліфіковані кадри

У більшості випадків конкурентні переваги компаній тісно пов’язані з фінансовими результатами діяльності. Ключові фактори успіху базуються на рівні маркетингової стратегії, якості менеджменту, організаційно-технічному рівні виробничих процесів, фінансово-економічному рівні та рівні кваліфікації персоналу.

Маркетингова стратегія даного підприємства базується на схемі прямих продажів, котрі засновані на багато річному досвіді співпраці. Пошук нових клієнтів відбувається шляхом участі в тендерах, виставках, торгових площадках. Також значну частку збуту компанії забезпечує мережа представництв за кордоном.

Стратегія ціноутворення базується в основному на ціновій політиці конкурентів, однак часто така інформація є закритою для стороннього доступу. Тому підприємства в галузі змагаються за клієнтів за принципом найнижчої ціни.

Рекламна політика компанії проявляється в наданні детальної інформації про підприємство в процесі встановленні ділових зв’язків та висування власних тендерних пропозицій під час торгів в мережі Інтернет. Найчастіше корпоративні клієнти, отримавши перше замовлення, зав’язують з фірмою стійкі довгострокові відносини. Тому формування іміджу надійного і сумлінного партнера є пріоритетом стратегії просування організації.

Стратегія управління персоналом компанії включає систему матеріальних і нематеріальних мотивацій для ефективної праці, навчання та позитивного представлення фірми перед потенційним клієнтом. Фінансова стратегія підприємства наразі спрямована на досягнення фірмою рівня середнього підприємства за показником валової виручки. Значна частка ресурсів спрямована на підтримку ділової репутації організації.

Для того, щоб зрозуміти, наскільки ефективно діє підприємство, необхідно також провести детальний аналіз її слабких та сильних сторін, зовнішніх загроз та можливостей. Тому доцільним є представлення такої інформації у вигляді SWOT-аналізу (таблиця 2.13).

Таблиця 2.13 – Матриця SWAT-аналізу ПП НТЦ «Промтехкомплект»



Внутрішні сильні сторони

Зовнішні можливості фірми

Наявність стабільного обсягу замовлень

Великий досвід у міжнародній торгівлі

Порівняно низькі ціни на продукцію

Високоякісна продукція

Низькі накладні витрати

Наявність науково-технічного центу

Оптимізоване оподаткування

Висококваліфіковані кадри в області маркетингу і збуту

Низька плинність персоналу

Соціально відповідальне підприємство



  1. Введення в дію Закону про торговий союз з Росією, Білоруссю і Казахстаном

  2. Поява нових технологій

  3. Розвиток нових інтерактивних торгових площадок

  4. Законодавче спрощення порядку подачі тендерної документації

  5. Приплив кваліфікованих кадрів з фірм-конкурентів

  6. Співпраця з АЕС

  7. Зниження оподаткування

  8. Приплив інвестиційного капіталу

  9. Використання інтернет-торгівлі

Скорочення термінів зовнішньоекономічних контрактів

Внутрішні слабкі сторони

Зовнішні загрози

Залежність від ливарного заводу

Відсутність випробувального стенду

Чутливість до зміни курсу російського рубля

Малі масштаби виробництва

Відносно більші строки поставок

Нестача виробничих площ і обладнання

Мала орієнтація на українського споживача

Нестача ліквідних коштів

Неінформативний сайт

Закритість і недоступність інформації про діяльність фірми



  1. Посилення залежності від постачальника через закриття заводу «Центроліт»

  2. Побудова ПАТ «Насосенергомаш» ливарного цеху

  3. Вихід на ринок нових конкурентів

  4. Падіння курсів іноземних валют

  5. Друга хвиля кризи

  6. Введення законопроекту про продаж частини валютної виручки

  7. Зниження платоспроможності споживачів

  8. Виникнення митних війн з Росією

  9. Консолідація замовників продукції

Зниження ефективності освіти в країні

Якщо проаналізувати сильні та слабкі сторони, можливості та загрози підприємства, то можна зробити ряд висновків:



  1. сильні сторони достатньо суттєві для ефективного використання можливостей і відвернення загроз, а ймовірність настання сприятливих умов достатньо висока. При цьому слабкі сторони менш ймовірні, а підприємство має засоби для їх усунення.

  2. Якщо проаналізувати фінансову звітність підприємства, то можна побачити наступну інформацію: зростання валової виручки на 10-13% щороку (окрім кризових років), рентабельність підприємства останні три роки тримається на рівні 17-19%, закуповуються основні фонди. За збереження такої тенденції підприємство досягне валової виручки у 7 млн. грн. за півтора роки.

  3. Аналіз діяльності конкурентів та постачальників, а також наявні міжнародні та внутрішньо національні замовлення змушують власника збільшувати поступово масштаби виробництва та виробничі площі.

Таким чином, SWOT-аналіз дав нам можливість визначити, на якій стадії досягнення стратегічної мети знаходиться ПП НТЦ «Промтехкомплект» і встановити приблизну вірогідність її досягнення в зазначений строк.

Одним із стратегічних напрямів розвитку підприємства було досягнення рівня середнього підприємства за рівнем валового прибутку до 2015 року за таким планом:



  • 1-й етап (на 1 січня 2014 року): кількість працюючих – не менше 85 чоловік, валовий прибуток – не менше 1,5 млн. грн.

  • 2-й етап (на 1 січня 2015 року): кількість працюючих – не менше 100 чоловік, валовий прибуток – не менше 2 млн. грн.

Метод планування за цілями дозволяє компанії досягти стратегічної мети, котру вона перед собою поставила.
РОЗДІЛ 3.

ВДОСКОНАЛЕННЯ НАУКОВО-МЕТОДИЧНИХ ПІДХОДІВ ДО ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ЗАСТОСУВАННЯ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ПП НТЦ «ПРОМТЕХКОМПЛЕКТ»


3.1. Вдосконалення організаційних важелів застосування стратегії конкуренції на підприємстві

В сучасних умовах посилення внутрішньої конкуренції та конкуренції з боку іноземних виробників вітчизняній фірмі, що зорієнтована на міжнародну діяльність, доводиться шукати нові механізми та важелі впливу на споживача з метою завоювання лояльності та довіри. Одним із способів покращити позиції підприємства є вдосконалення організаційної структури управління процесом реалізації стратегії конкурентної боротьби.

Будь-яка організаційна структура управління конкурентними стратегіями може будуватися на основі таких характеристик: функції, географічні зони діяльності, продукт і споживчий ринок. Відповідно виділяють такі системи організації управління напрямками конкурентної боротьби: функціональну, географічну, продуктову, ринкову та різноманітні їх комбінації [3].

Найбільш часто на сучасних підприємствах зустрічається така система організації, як функціональна. Однак, не дивлячись на те, що функціональна організація управляння конкурентними стратегіями є найбільш простою, її ефективність знижується в міру зростання номенклатури випущених продуктів та розширення ринків збуту (що і відбувається на досліджуваному підприємстві) [15]. Причиною цього є відсутність у функціональній організації особи (крім самого керівника), який відповідає за просування окремих продуктів в цілому або за політику просування на певних ринках.

В результаті жорсткості умов конкуренції на ринку, що виразилося в постійному зростанні цін на сировину і появі нових гравців, ми пропонуємо створити в організації аналітичний відділ, котрий відповідатиме за збір, обробку, зберігання інформації про діяльність конкурентів на ринку, а також своєчасне постачання даної інформації до управлінської верхівки підприємства. В умовах обмеження чисельності відділу (5 чоловік) більш детально була розглянута функціонально-ринкова структура управління процесом реалізації конкурентної стратегії.

У функціонально-ринковій структурі співробітники, що керують розробкою стратегій конкурентної поведінки в окремих регіонах, несуть відповідальність за розробку і реалізацію планів виробничої, маркетингової та збутової діяльності на певних ринках. Вона застосовується, коли підприємство випускає однорідну продукцію, призначену для ринків різного типу. Головним її достоїнством є концентрація уваги підприємства на потребах конкретних ринкових сегментів [8].

Регіональний ринковий аналітик повинен виконувати такі обов'язки [5]:

1) Визначення цілей маркетингових програм по регіону.

2) Планування діяльності фірми з розширення або звуження товарного асортименту для досягнення вироблених цілей по регіону.

3) Складання тимчасових графіків заходів для регіонів, частотних характеристик і часу реалізації програм стимулювання.

4) Визначення бюджету кампанії з завоювання позицій по регіону.

5) Вибір способів виміру і процедур контролю програм по регіону.

Проаналізувавши всі представлені можливості та врахувавши, що у підприємства широкий асортимент продукції, що випускається, збут продукції здійснюється на різних ринках і те, що на підприємстві є розвинений відділ продажів, організований за регіональним принципом, але позиційований, як відділ ЗЕД, було прийнято рішення організувати відділ маркетингу замість відділу маркетингу і ЗЕД за функціонально-ринковим принципом, від’єднавши обов’язки маркетологів та менеджерів ЗЕД, та звільнивши працівників останнього від необхідності створення маркетингових програм.

Таким чином, аналітик виступив би як бренд-менеджер при аналізі ситуації в закріпленому за ним регіоні (проведення моніторингів, опитувань, досліджень і т.д.) і стосовно політики щодо розвитку торгової марки підприємства.

Отже, проаналізувавши організаційну структуру на досліджуваному підприємстві ми дійшли висновку, що було б доцільно від’єднати відділ ЗЕД від відділу маркетингу та перенести частину функціональних обов’язків останніх на аналітиків, котрі б представляли новостворений аналітичний відділ. Також ми пропонуємо перейти від функціональної моделі організації конкурентної стратегії до функціонально-ринкової, що дозволить сконцентрувати діяльність фірми на потребах конкретних сегментів цільових ринків.

3.2. Розробка ефективної маркетингової концепції як складової процесу реалізації конкурентної стратегії міжнародної фірми

За умов високого рівня мінливості ринків, постійного вдосконалення інструментів обслуговування світової торгівлі, пришвидшення темпів науково-технічного розвитку та посилення конкуренції між ключовими гравцями глобальний ринок поступово перетворився на так званий «ринок покупця».

«Ринок покупця» - це умовне поняття, котре ілюструє таку ситуацію, за якої сумарний обсяг благ, що виробляються у суспільстві, перевищує реальний попит на них [11]. Тенденція до зростання кількості товаровиробників та їх бажання зайняти якомога більший сегмент на ринку вже призвів до виникнення так званого «парадоксу прибутку», за якого прибутковість галузі поступово нівелюється із входженням на ринок все більшої кількості гравців. Це нарешті призвело і до того, що компаніям на сучасному етапі фактично доводиться «боротися» за споживача.



Ми стверджуємо, що початок ХХІ століття супроводжувався рядом подій, що не могли не вплинути радикально на розуміння основної мети маркетингу, його функцій, ролі маркетингової стратегій в загальній стратегії конкурентної боротьби малих фірм [4].

По-перше, сучасний світовий ринок характеризується наявністю ряду тенденцій та контр-тенденцій, однією з яких є посилення конкуренції та кооперації водночас. Збільшення кількості конкурентів в прибуткових галузях підштовхує міжнародні фірми, з одного боку, шукати нових переваг порівняно з ними, а з іншого – брати участь у злиттях і поглинаннях, оскільки у таких компаній більше шансів витіснити дрібних конкурентів. Отже, наразі маркетинг повинен враховувати фактор мультирегулювання таких складових, як якість і ціна, строки та сервіс, знання та досвід і т.д.

По-друге, в контексті надшвидкого розвитку інформаційних технологій та інтернет-комунікацій ринок перетворився на єдину платформу, на котрій операції здійснюються у великих об’ємах, швидко, без зайвих ризиків і транзакційних витрат. В таких умовах з’являється так званий «глобальний, транскордонний маркетинг», що базується на швидкому прийнятті управлінських рішень.

По-третє, становлення «ринку споживача» призвело до змін у структурі споживання, виникнення неоднорідного і нерівномірного попиту. Через надмірну пропозицію, різноманітність товарів та зближення національних культур споживачі при виборі того чи іншого товару все більше поряд із раціональністю та вимогливістю до якості проявляють невизначеність та парадоксальність мислення. Наприклад, серед відносно однакових виробів вони надають перевагу більш дорогим, вважаючи, що ціна завжди є показником, похідним від якості. В такому випадку достатньо складно передбачити поведінку покупця, врахувати всі його смаки й вподобання, а також очікування відносно виробника. Тому й обсяг попиту стає більш складним для планування показником.

В умовах існування цих тенденцій актуальним для міжнародних компаній стало питання застосування альтернативних маркетингових концепцій на шляху завоювання підприємствами конкурентних переваг.

Однією з перших сучасних концепцій стала концепція соціально-етичного маркетингу. Вона передбачає просту схему, за якою прибуток компанії гарантується шляхом задоволення потреб цільового сегменту ринку через вирішення соціальних проблем та дії в інтересах всього суспільства. Таким чином, маркетингова діяльність організовується не у вузьких межах виробничого процесу, а у широкому соціально-спрямованому розумінні.

Соціально-етичний маркетинг компанії може виражатися в декількох формах, головними з яких є [7]:

  • корпоративний соціальний маркетинг (розробка певних стереотипів поведінки всередині організації, що наслідує принципи соціальної відповідальності);

  • корпоративна філантропія (пожертвування безпосередньо благодійним організаціям);

  • волонтерська робота (заохочення працівників та підприємців, що займаються роздрібною торгівлею, до підтримки місцевих громадських ініціатив);

  • соціально-етичний підхід до ведення бізнесу (обрання таких напрямів діяльності і інвестування, що сприяли б зростанню добробуту усього суспільства).

Дану концепцію в наш час успішно використовує більшість міжнародних компаній і банків світу, розраховуючи не лише на досягнення суспільно важливих цілей, але й на їх опосередкований вплив на обсяги отриманих прибутків. До таких компаній можна віднести майже всі міжнародні фірми, котрі мають більш-менш впізнаваний бренд - «P&G», «Shell», «Coca-Cola Company», «ICBC», «Hewlett-Packard» та багато інших.

Наступною альтернативною концепцією є концепція латерального маркетингу. Дане поняття також ввів і обґрунтував Ф. Котлер разом із Ф. Тріас де Бесом, погоджуючись із кризою класичного маркетингу і необхідністю його пристосування до вимог сучасності. Автори концепції стверджують, що вихід із даної ситуації має бути не в створенні нових маркетингових схем, а в пошуку креативних рішень, генерації більшої кількості геніальних і нестандартних ідей, створенні умов для творчості [10]. Стимулювати креативність автори пропонують шляхом використання так званого «латерального мислення» (лат. lateralis – «незвичайний», «нетривіальний»), що передбачає використання методів мозкового штурму, асоціацій, групового обговорення, синтезу непов’язаних між собою понять, явищ і т.д. Таким чином, якщо застосовувати дану методологію до однієї зі складових маркетинг-міксу, то отримаємо латеральний маркетинг.

Дана концепція є достатньо молодою, проте в деяких своїх проявах вана застосовується найбільшими IT-компаніями, котрі мають особливу, притаманну лише їм корпоративну культуру («Google», «Apple», «IBM», «NetSuite Inc.», «Microsoft» та інші).

Ще однією сучасною концепцією є так званий «маркетинг відносин», що передбачає створення компанією ефективних CRM-систем (Customer Relationship Management). Дана теорія відштовхується від того, що на ринку, де торгується велика кількість однотипної продукції, котра може задовольнити усі потреби споживачів, успіх компанії визначається не якісними рисами товарів (оскільки вони не мають для споживачів значущих відмінностей), а від стабільності взаємовідносин з партнерами, кількості постійних клієнтів та повторюваності звернень до компанії [14].

Таким чином, концепція пропонує додати до комплексу маркетингу ще одну складову – «Partnership» (партнерство). Довгострокові відносини компанії-виробника та споживача продукції дають змогу знизити транзакційні витрати, уникнути ризиків, скоротити час на обслуговування, що дозволяє компанії отримати низку конкурентних переваг.



Проте для того, щоб дана концепція спрацьовувала, потрібно залучити до реалізації маркетингової стратегії не лише відповідний відділ, але й всіх працівників організації (включаючи топ-менеджмент), створити так званий «профіль споживача» для кожного свого клієнта, щоб мати можливість моделювати його поведінку, а також постійно збирати й оновлювати базу даних. Тому цю концепцію наразі в більшій мірі використовують такі компанії, як «Wells Fargo & Co», «JP Morgan-Chase», «Citigroup», тобто міжнародні банки та фінансові компанії, котрі апріорі мають довгострокові відносини з кожним із своїх клієнтів.

Таким чином, ми пропонуємо використовувати розглянуті теорії в комплексі, тому вони передбачають створення нової, найбільш сучасної маркетингової концепції, переваги котрої вдало відображає рисунок 3.1.

Рисунок 3.1 – Переваги комплексного використання альтернативних концепцій маркетингу в процесі конкурентної боротьби, авторська розробка


На нашу думку, досліджувана міжнародна фірма (ПП НТЦ «Промтехкомплект») має достатньо ресурсів та можливостей контролювати відносини з клієнтами, суспільством та персоналом одночасно, а отже, на нашу думку, може застосувати дану комплексну концепцію на практиці.

3.3. Вдосконалення підходів до оцінки ефективності управління процесом реалізації стратегії конкурентної боротьби

Сучасні умови господарювання змушують підприємства швидко реагувати на різноманітні виклики в середовищі їх функціонування: коливання цін, зміну кредитних ставок, податкового законодавства, митних тарифів тощо. Отже, малі компанії мають організувати управління своєю діяльністю таким чином, щоб рішення, прийняті в умовах відсутності повної та достовірної інформації, були найменш ризиковими.

Тому ми пропонуємо підійти до оцінки ефективності управління реалізацією конкурентної стратегії ПП НТЦ «Промтехкомплект» через розробку механізму управління процесом прийняття стратегічних рішень.

Під стратегічним рішенням прийнято розуміти результат аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обґрунтування і вибору з деякої множини варіантів тієї альтернативи, що призведе до досягнення конкретної мети системи управління. Стратегічне рішення являє собою одну або декілька альтернатив із множини можливих варіантів здійснення одного або сукупності маркетингових заходів, необхідних для стійкого формування, розвитку й задоволення попиту споживача на товари [18].

Процес власне розробки стратегічного рішення є складним і багатогранним. Зазвичай виділяють такі етапи цього процесу [21]:



  1. Збір необхідних даних та одержання з них корисної інформації.

  2. Побудова оцінок, що характеризують фактори ризику та невизначеності зовнішнього середовища.

  3. Вибір модельного інструментарію підготовки рішення.

  4. Підготовка альтернатив рішення та оцінювання їх якості і ступеня відповідності поставленим цілям. Крім того, на цьому етапі здійснюється також розробка та оцінювання сценаріїв у рамках кожної альтернативи.

  5. Ухвалення рішення.

Сам механізм прийняття стратегічного рішення повинен включати в себе сукупність цілей управління, методів, засобів, принципів, інструментів та важелів, які спрямовані на забезпечення розробки, прийняття та реалізації ефективного рішення стосовно задоволення споживацького попиту на певні товари або послуги. Ми пропонуємо наступний механізм та систему зв’язків у ньому (рисунок 3.2).

Рисунок 3.2 – Механізм управління процесом прийняття стратегічних рішень на малих підприємствах, авторська розробка


Під методами управління будемо розуміти систему прийомів, способів і дії на процес прийняття стратегічного рішення. У ролі таких методів можуть використовуватись методи збору, зберігання і опрацювання даних, прогнозування, оцінювання альтернатив, підтримки прийняття рішень тощо.

Засобами управління є інструментарій, набір конкретних і, найчастіше, уречевлених предметів, що використовуються в процесі управління. Вони можуть бути технічними (засоби праці), інформаційними (положення і директиви), комунікаційними (різноманітні засоби зв’язку), електронними (обчислювальна техніка) тощо.

Принципи управління – основні правила, що визначають побудову і функціонування системи управління; найважливіші вимоги, дотримання яких забезпечує ефективність управління. Вони можуть бути загальними (науковості, системності, ефективності зворотного зв’язку) і специфічними, що відповідають обраній конкурентній стратегії.

Важелі управління прийняттям стратегічного рішення являють собою засоби зміни стану об’єкта управління. До них можна віднести авторитет, інтуїцію, досвід осіб, що входять до складу управлінської структури, інформаційне та ресурсне забезпечення процесу прийняття рішення.

Моделі прийняття рішень дозволяють описати властивості та параметри процесу прийняття рішення з метою прогнозування шляхів його розвитку в майбутньому. Дані моделі дозволяють більш швидко отримати альтернативні варіанти рішень і здійснити кількісне оцінювання їх результативності та ефективності. Вони засновані на використанні математичного інструментарію – теорії ймовірностей, математичного програмування, теорії ігор, мережевого планування тощо [15].

Таким чином, в основі механізму управління процесом прийняття стратегічного рішення лежить сукупність принципів менеджменту й маркетингу, що визначають його управлінські функції та завдання. Структурними елементами його є сукупність цілей управління, методів, засобів, принципів, інструментів та важелів, спрямованих на забезпечення розробки, прийняття й реалізації ефективного рішення.

Практичне застосування даного механізму дозволить не лише підвищенню ефективності управління процесом прийняття рішення, але й задовольнити потреби ринку, досягти стратегічних і тактичних цілей підприємства і, як наслідок, оцінити ефективність управління операційною і збутовою діяльністю на підприємстві.

ВИСНОВКИ


Управління конкурентною стратегією являє собою складний динамічний процес, що включає в себе аналіз ринкових можливостей малих компанії, відбір цільових ринків, розробку ефективного комплексу маркетингу та втілення в життя заходів, спрямованих на підвищення конкурентоздатності фірми.

Малі компанії діють в умовах складного змінного зовнішнього середовища і змушені пропонувати кінцевим споживачам ті товари та послуги, що мають для них цінність та значимість. Конкурентні стратегії дозволяють міжнародним фірмам періодично переглядати свої стратегічні і тактичні установки і залишатися впевненими, що їх цілі та товарний асортимент зберігають свою актуальність для конкретного ринку.

Використання конкурентної стратегії дозволяє фірмам досягти гнучкості в аспектах розповсюдження товарів та стимулювання збуту на конкретних ринках та їх сегментах. Завдяки цьому підприємства набувають необхідної універсальності в стратегічному плануванні, що дозволяє їм отримати додаткові конкурентні переваги.

Досліджуване підприємство (ПП НТЦ «Промтехкомплект») є малим суб’єктом господарювання, і відповідно до мети існування і стратегії підприємства воно з моменту свого заснування здійснює міжнародну економічну діяльність. За час існування організація створила систему стійких зовнішньоторговельних зв’язків з сімома країнами СНД, відкрила філію та в Росії та залучило до співпраці шість компаній-дилерів. Об’єми експорту та імпорту зростають, а тому компанія поступово нарощує масштаби виробництва. Наразі фірма вживає підготовчих заходів щодо відкриття представництва в Бєларусі.

Фінансовий стан підприємства оцінюється, як задовільний. Фірма визнається платоспроможною, достатньо забезпеченою власними оборотними засобами, проте має деякі проблеми з ліквідністю та фінансовою стійкістю, оскільки організовує своє виробництво більшою мірою за рахунок позикових коштів.

Управління стратегією конкурентної боротьби на ПП НТЦ «Промтехкомплект» організовано за функціональним принципом, тобто маркетинговий відділ є субординованим комерційному директору і включає в себе відділи ЗЕД та збуту. Суттєвим недоліком в контексті прийняття стратегічних рішень рішень є відсутність у відділу лінійного керівника. Гармонійність роботи обох підрозділів порушується нераціональним розподілом функціональних обов’язків маркетологів та менеджерів, де останні виконують частину завдань перших, включаючи обов’язок зі складання маркетингових програм. Система ціноутворення на підприємстві координується єдиноосібно, що, на нашу думку, може призвести до маніпуляції інтересами замовників.

Одним з найбільш вдалих для досліджуваної організації рішень стосовно вдосконалення організаційних важелів управління конкурентоспроможністю даного підприємства є перехід від функціональної до функціонально-ринкової структури управління, в контексті котрої необхідно створити спеціальний аналітичний відділ та перекласти функції з дослідження ринку та виокремлення цільових сегментів на маркетологів-аналітиків.

В сучасних умовах підвищеної конкуренції та кооперації міжнародному підприємству доцільно комплексно застосовувати сучасні маркетингові концепції, а саме концепцію соціальної відповідальності, концепцію латерального маркетингу, концепцію маркетингу відносин.

Оцінка ефективності управління стратегією конкуренції фірми може бути здійснена через розробку механізму управління процесом прийняття маркетингових рішень.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ




  1. Звіт ПП НТЦ «Промтехкомплект» про кількість працівників, їх якісний склад та професійне навчання [Текст]: 2011 рік.

  2. Статут Приватного підприємства «Науково-технічний центр «Промтехкомплект» (нова редакція) [Текст]: установчий документ від 9 червня 2006 року .

  3. Бєлова Т. Г. Дослідження інтенсивності конкуренції на ринку/ Т. Г. Бєлова, Т. В. Синебок //Формування ринкових відносин в Україні. - 2012. - N 4. - С. 128-132

  4. Григорчук Т. Маркетинг. Частина друга: Навч. посіб. для дистанційного навчання [Текст]. - К.: Університет «Україна», 2007. - 380 с.

  5. Должанський І. З. Конкурентоспроможність підприємства : Навчальний посібник [Текст] /І. З. Должанський, Т. О. Загорна. – Київ: Центр навчальної літератури, 2006. – 384 с. ISBN 966-364-181-9

  6. Іванов Ю.Б. Теоретичні основи конкурентної стратегії підприємства / За заг. ред. д-ра екон. наук, проф. Іванова Ю.Б., д-ра екон. наук, проф. Тищенка О.М. – ІНЖЕК, 2006 – 384 с.

  7. Дубовик Т. Соціально-етичний маркетинг підприємств [Текст]/ Т. Дубовик, І. Бучацька// Держава і регіони. – 2011. - №3. – С. 131-135

  8. Дунська А.Р. Управління міжнародною конкурентоспроможністю вітчизняних підприємств на інноваційній основі/ А. Р. Дунська //Актуальні проблеми економіки. - 2012. - N 7. - С. 104-110

  9. Коленкова, Н.А. Стратегия конкуренции как научная категория экономической теории конкуренции/ Н. А. Коленкова //Актуальні проблеми економіки. - 2008. - N 5. - C.21-30

  10. Котлер Ф. Латеральный маркетинг. Технология поиска революционных идей [Текст]/ Ф. Котлер, Ф. Триас де Бес. – М.: Паблишер, 2010. - 208 с.

  11. Котлер Ф.  Основы маркетинга: краткий курс : пер. с англ [Текст]/ Ф. Котлер. - М.; СПб.; К.: Вильямс, 2010. - 656 с.

  12. Клименко С.М. Управління конкурентоспроможністю підприємства: Навч. посіб. [Текст] / С.М. Клименко, Т.В. Омельяненко, Д.О. Барабась та ін. – К.: КНЕУ, 2008. – 520 с

  13. Кныш, М.И. Конкурентные стратегии [Текст] : учебное пособие / М.И. Кныш. - СПб. : СПбГУЭФ, 2000. - 284 с. – ISBN 5-86983-039-7

  14. Мамалига С. Теоретичні аспекти маркетингу партнерських відносин [Текст]/ С. В. Мамалига, І. П. Сергін // Актуальні проблеми економіки. – 2010. - №9. – С. 143-147

  15. Оберемчук В.Ф.Конкуренція: поняття, аналіз, стратегія/ В. Ф. Оберемчук //Стратегія економічного розвитку України: Науковий збірник. Вип.5. - C.211-218

  16. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Портер М.: [пер. с англ.]. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 715 с.

  17. Ребенок, А.В. Вибір стратегії конкуренції промислового підприємства/ А. В. Ребенок //Актуальні проблеми економіки. - 2009. - N 11. - С. 123-131

  18. Тарнавська Н.П. Новітні прояви конкуренції в суспільстві, яке базується на знаннях/ Н. П. Тарнавська //Економіка України. - 2008. - N 2. - C.4-17

  19. Чернега О. Б.. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств (організацій): навчальний посібник/ О. Б. Чернега; Мін-во освіти і науки України. - Львів: Магнолія 2006, 2010. - 261 с. - ISBN 978-617-574-015-6

  20. Шамота Г. Криза класичного маркетингу: причини виникнення та шляхи застосування сучасних маркетингових концепцій міжнародними фірмами [Електронний ресурс] / Г. Шамота, Т. Федірко // Ефективна економіка. – 2012. - №12. – Режим доступу: http://economy.nayka.com.ua/index.php?operation=1&iid=1612

  21. Шубалий О.М. Методика порівняльної оцінки конкурентних переваг підприємств галузі/ О. М. Шубалий //Актуальні проблеми економіки. - 2008. - N 1. - C.70-78


ДОДАТКИ

ДОДАТОК А



Структура управління на ПП НТЦ “Промтехкомплект”



1 – член Дирекції ПП НТЦ «Промтехкомплект»

2 – член Групи Управління ПП НТЦ «Промтехкомплект»

ДОДАТОК Б



Організаційна структура ПП НТЦ “Промтехкомплект”

Додаток В


Таблиця В.1 – Оцінка конкурентного середовища

Конкурентні сили

Фактор

Стан фактору

Оцінка фактору в балах

1

2

3

1.Проникнення нових конкурентів

1.1. Рівень вхідного бар`єру

Значна економія на масштабах збуту







х

Високий рівень фінансових інвестицій




х




Низький ступінь диференціації продукції







х

Консерватизм існуючої системи поставок

х







Необхідність залучення постійних покупців







х

1.2. Реакція діючих підприємств на появу нових конкурентів

Відсутність активної маркетингової політики




х




Низька інноваційна активність управління персоналом




х




Слабке використання методів ведення конкурентної боротьби

х







Середнє значення впливу появи нових конкурентів І (нк) = 17/8=2,125

2. Поява товарів - замінників

2.1. Вплив товарів - замінників

Перевагу отримує товар з нижчою ціною







х

Тенденції до реалізації дешевшого і менш якісного товару

х







Відсутність суттєвих розбіжностей в асортименті основних конкурентів







х

2.2. Протизаконна імітація існ. виробів

Поява великої кількості товарів – замінників, отриманих в результаті дублювання відомих марок

х







Середнє значення сили впливу товарів-замінників І (тз) = 8/4=2

3.Конкурентна сила покупців

3.1. Вплив покупців на конкурентні позиції підприємства

Високий ступінь організації споживачів







х

Великі можливості покупців у виборі товарів-аналогів




х




Високий ступінь стандартизації продукції







х

Висока мінливість смаків і вподобань споживачів по відношенню до товарів підприємства

х







3.2. Торговельна сила споживачів

Зростання рівня інформованості покупців про товари




х




Висока цінова еластичність товару




х




Середнє значення сили впливу покупців І (пок) = 13/6=2,17

Продовження таблиці 2.12

4.Конкурентна сила постачальників

4.1 Вплив постачальників на конкурентні позиції підприємства

Необмежені можливості підприємства у виборі постачальників

х







Тенденції до скорочення тривалості господарських зв`язків

х







Низька вартість переходу до іншого постачальника




х







х




4.2. Обмеження ресурсного потенціалу фірми

Відсутність власних оборотних коштів







х

Нестача складських приміщень










Середнє значення сили впливу постачальників І (пост) = 9/5=1,8

5. Конкуренція між існуючими на ринку фірмами

5.1. Ступінь інтенсивності конкуренції

Узагальнюючий показник інтенсивності конкуренції




х




Наявність великої кількості малих підприємств – конкурентів







х

Сильними конкурентами є невеликі ринки




х




Незначний приріст попиту на товар підприємства




х




5.2. Конкурентні позиції досліджуваної фірми

Вдале місце розташування фірми







х

Відсутні дослідження конкурентів

х







Досліджені конкуренти фактично не мають сильних конкурентних переваг




х
















Середнє значення інтенсивності конкуренції між фірмами І (к) = 15/7=2,14

Додаток Г


Таблиця Г.1 – Оцінка рівня конкурентоспроможності ПП НТЦ «Промтехкомплект» та основних конкурентів


Компанія

НЕМ

УРМ

ПТК

СМЗ

БМЗ

СНТ

Показник




Рентабельність продажів

19,2

18,2

16,7

17,1

15,1

15,9

Коефіцієнт затовареності продукцією

0,15

0,02

0,1

0,13

0,16

0,18

Коефіцієнт ефективності реклами та засобів стимулювання збуту

0,23

0,21

0,25

0,22

0,19

0,18

Продуктивність праці, тис. грн./ чол

45,90

35,80

42,94

38,1

41,2

40,1

Коефіцієнт автономії

0,71

0,65

0,68

0,77

0,56

0,69

Коефіцієнт платоспроможності

0,88

0,75

0,85

0,71

0,58

0,64

Коефіцієнт абсолютної ліквідності

0,32

0,21

0,14

0,25

0,16

0,35

Коефіцієнт оборотності оборотних коштів

0,85

0,61

0,88

0,91

0,65

0,73

Оборотність дебіторської заборгованості

81,60

56,1

33,2

12,24

27,7

42,8

Середній період погашення дебіторської забор-гованості

36,4

24,1

17,33

29,9

14,4

20,5

Оборотність власного капіталу

8,54

8,02

7,25

7,6

9,12

10,1

Інтегральна оцінка конкурентоспроможності товару

46,3

43,8

42,7

41,3

40,6

39,1

Таблиця Г.2 - Таблиця зведених даних



Показники

НЕМ

УРМ

ПТК

СМЗ

БМЗ

СНТ

1.1.

0,80

0,86

0,70

0,71

0,79

1,00

1.2.

0,29

0,00

0,11

0,40

0,30

0,29

1.3.

0,50

0,99

1,00

0,50

0,50

0,50

1.4.

1,00

0,47

0,49

0,37

0,38

0,47

КЕЗ

0,66

0,58

0,60

0,51

0,54

0,63

2.1.

0,99

0,76

0,55

0,81

0,66

0,84

2.2.

1,00

0,34

0,16

0,40

0,24

0,47

2.3.

1,00

0,74

0,30

0,60

0,33

0,74

2.4.

0,86

0,55

0,00

0,67

0,45

0,62

КФС

0,98

0,64

0,30

0,63

0,42

0,69

3.1.

0,85

0,65

0,77

1,00

0,88

0,80

3.2.

0,85

0,50

0,64

1,00

0,85

0,64

3.3.

0,45

0,01

0,23

0,50

0,45

0,22

3.4.

0,60

0,60

1,00

0,87

0,93

0,68

КДА

0,70

0,43

0,62

0,85

0,77

0,58

4.1

0,96

1,00

0,29

0,89

0,68

0,90

4.2

1,00

0,90

0,81

0,81

0,66

0,95

ККП

0,98

0,94

0,60

0,84

0,67

0,93

КМКП

0,87

0,70

0,51

0,70

0,57

0,74


База даних захищена авторським правом ©uchika.in.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка