Леверидж не є суто фінансовим механізмом, оскільки може реалізовуватись за допомогою удосконалення таких виробничо-господарських процесів, як постачання, виробництво, збут




Сторінка2/3
Дата конвертації09.09.2018
Розмір0,59 Mb.
1   2   3

Ідентифікування приналежності фактору до конкретних груп означає конкретизацію його сутнісних характеристик. В умовах левериджу фінансової стійкості та прибутковості інвестиційної діяльності машинобудівного підприємства доцільно виділяти такі групи факторів:


  • за ступенем впливу (основні та додаткові);

  • за внутрішнім змістом (кількісні та якісні);

  • за характером дії (об’єктивні та суб’єктивні);

  • за джерелом виникнення (внутрішні та зовнішні).

У табл. 4.2 наведено сутнісні ознаки, які характеризують фактори, що впливають на ФЗФІПМП. Фактори, ідентифіковані фінансовим аналітиком одночасно належить до кожної класифікаційної ознаки. Ключовим завданням є безпомилково встановити, до яких саме груп належить фактор.

Таблиця 4.2

Ознаки, які характеризують фактори, що впливають на ФЗФІПМП.

Класифікаційні ознаки факторів

Групи факторів

Сутнісні ознаки груп факторів

За ступенем впливу

Основні

Фактори, які виступають змінними величинами при розрахунку показників, що характеризують ФЗФІПМП

Додаткові

Фактори, які враховуються при аналізуванні значень змінних величин, використаних при розрахунку показників, що характеризують ФЗФІПМП

За внутрішнім змістом

Фактори

позитивної дії



Фактори, які забезпечують покращання значень показників, що характеризують ФЗФІПМП

Фактори

негативної дії



Фактори, які зумовлюють погіршення значень показників, що характеризують ФЗФІПМП

За характером дії

Об’єктивні

Внутрішній зміст цих факторів не залежить від людського фактору

Суб’єктивні

Фактори, внутрішній зміст яких залежить від людського фактору

За джерелом виникнення

Внутрішні

Джерелом виникнення цих факторів є внутрішнє середовище організації.

Зовнішні

Джерелом виникнення цих факторів є внутрішнє середовище організації.

За можливістю впливу на фактор

Регульовані

Фактори, на внутрішній зміст яких можна вплинути

Нерегульовані

Фактори, на внутрішній зміст яких вплинути не можливо.

В умовах левериджу фінансової стійкості та прибутковості інвестиційної діяльності машинобудівного підприємства діють такі фактори, як величина та структура витрат, доходів, прибутку, власного капіталу, зобов’язань, валюти балансу, тривалість виробничого циклу, тривалість обороту, рівень диверсифікованості інвестиційного портфеля та пасивів підприємства, продуктивність праці, методи нарахування амортизації і оцінювання вартості товарно-матеріальних запасів, рівень облікової ставки НБУ, визначеність правових умов щодо здійснення певних фінансових операцій тощо.

У табл. 4.3 наведено формалізовану характеристику цих факторів.

Таблиця 4.3

Формалізована характеристика факторів, які діють в умовах левериджу фінансової стійкості та прибутковості інвестиційної діяльності підприємства



№ з/п

Типи факторів

Характеристики типів факторів



ОПОВР

Основні, позитивні, об’єктивні, внутрішні, регульовані.



ОПОВН

Основні, позитивні, об’єктивні, внутрішні, нерегульовані.



ОПОЗР

Основні, позитивні, об’єктивні, зовнішні, регульовані.



ОПОЗН

Основні, позитивні, об’єктивні, зовнішні, нерегульовані.



ОПСВР

Основні, позитивні, суб’єктивні, внутрішні, регульовані.



ОПСВН

Основні, позитивні, суб’єктивні, внутрішні, нерегульовані.



ОПСЗР

Основні, позитивні, суб’єктивні, зовнішні, регульовані.



ОПСЗН

Основні, позитивні, суб’єктивні, зовнішні, нерегульовані.



ОНОВР

Основні, негативні, об’єктивні, внутрішні, регульовані.



ОНОВН

Основні, негативні, об’єктивні, внутрішні, нерегульовані.



ОНОЗР

Основні, негативні об’єктивні, зовнішні, регульовані.



ОНОЗН

Основні, негативні, об’єктивні, зовнішні, нерегульовані.



ОНСВР

Основні, негативні, суб’єктивні, внутрішні, регульовані.



ОНСВН

Основні, негативні, суб’єктивні, внутрішні, нерегульовані.



ОНСЗР

Основні, негативні, суб’єктивні, зовнішні, регульовані.



ОНСЗН

Основні, негативні, суб’єктивні, зовнішні, нерегульовані.



ДПОВР

Додаткові, позитивні, об’єктивні, внутрішні, регульовані.



ДПОВН

Додаткові, позитивні, об’єктивні, внутрішні, нерегульовані.



ДПОЗР

Додаткові, позитивні, об’єктивні, зовнішні, регульовані.



ДПОЗН

Додаткові, позитивні, об’єктивні, зовнішні, нерегульовані.



ДПСВР

Додаткові, позитивні, суб’єктивні, внутрішні, регульовані.



ДПСВН

Додаткові, позитивні, суб’єктивні, внутрішні, нерегульовані.



ДПСЗР

Додаткові, позитивні, суб’єктивні, зовнішні, регульовані.



ДПСЗН

Додаткові, позитивні, суб’єктивні, зовнішні, нерегульовані.



ДНОВР

Додаткові, негативні, об’єктивні, внутрішні, регульовані.



ДНОВН

Додаткові, негативні, об’єктивні, внутрішні, нерегульовані.



ДНОЗР

Додаткові, негативні об’єктивні, зовнішні, регульовані.



ДНОЗН

Додаткові, негативні, об’єктивні, зовнішні, нерегульовані.



ДНСВР

Додаткові, негативні, суб’єктивні, внутрішні, регульовані.



ДНСВН

Додаткові, негативні, суб’єктивні, внутрішні, нерегульовані.



ДНСЗР

Додаткові, негативні, суб’єктивні, зовнішні, регульовані.



ДНСЗН

Додаткові, негативні, суб’єктивні, зовнішні, нерегульовані.

Ідентифікування типу факторів є необхідною, але недостатньою умовою формалізації. Фінансовий аналітик для своєчасного формування і реалізації раціональних управлінських рішень потребує формалізації сукупності методів стимулювання або обмеження дії виявлених факторів. Як бачимо, з табл. 4.3 кожен другий фактор є регульованим, тобто керівники підприємства здатні в залежності від внутрішнього змісту факторів про стимулювати їх дію або навпаки обмежити. До цих факторів належать 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 25, 27, 29, 31. До усіх інших типів факторів, незалежно від їх внутрішнього змісту менеджери змушені пристосовуватись. У табл. 4.4 наведено групи методів за допомогою яких можна діяти на регульовані типи факторів. Вибір методу, за допомогою якого можна впливати на дію того чи іншого фактору залежить від ситуації, в якій керівник ухвалює рішення, його поінформованість про стан об’єкта управління, внутрішню та зовнішню мотивацію керівника, досвід застосування конкретних методів тощо. З огляду на це, є сенс формалізувати умови, в яких фінансовим менеджером розробляється управлінське рішення щодо застосування конкретного методу або групи методів для впливу на фактори, які діють в умовах левериджу фінансової стійкості та прибутковості інвестиційної діяльності підприємства. Це дозволить оперативно оцінювати ризиковість ухвалених рішень щодо ФЗФІПМП. Проведені дослідження дозволили формалізувати умови, в яких фінансовими менеджерами розробляються управлінські рішення на засадах виділення факторів ризику, способів їх ідентифікування та оцінювання, а також формування узагальнюючого висновку щодо умов формування управлінських рішень. Серед факторів ризику виділено спосіб формування рішення, рівень поінформованості керівника або групи керівників про об’єкт, стосовно якого формується рішення, рівень мотивації розробників і реалізаторів рішення, а також наявність у них досвіду щодо застосування конкретних методів стимулювання або обмеження дії виявлених факторів. Як

відомо, управлінські рішення можуть ухвалюватись одноосібно або

Таблиця 4.4

Групи методів, за допомогою яких можна впливати на регульовані типи факторів.



Типи факторів

Методи, націлені на обмеження впливу факторів

Методи стимулювання впливу факторів

Об’єктивних

Суб’єктивних факторів

Об’єктивних

Суб’єктивних

Внутрішніх

Зовнішніх

Внутрішніх

Зовнішніх

Внутрішніх

Зовнішніх

Внутрішніх

Зовнішніх

ОПОВР

-

-

-

-

+

-

-

-

ОПОЗР

-

-

-

-

-

+

-

-

ОПСВР

-

-

-

-

-

-

+

-

ОПСЗР

-

-

-

-

-

-

-

+

ДПОВР

-

-

-

-

+

-

-

-

ДПОЗР

-

-

-

-

-

+

-

-

ДПСВР

-

-

-

-

-

-

+

-

ДПСЗР

-

-

-

-

-

-

-

+

ОНОВР

+

-

-

-

-

-

-

-

ОНОЗР

-

+

-

-

-

-

-

-

ОНСВР

-

-

+

-

-

-

-

-

ОНСЗР

-

-

-

+

-

-

-

-

ДНОВР

+

-

-

-

-

-

-

-

ДНОЗР

-

+

-

-

-

-

-

-

ДНСВР

-

-

+

-

-

-

-

-

ДНСЗР

-

-

-

+

-

-

-

-

колективно. Фахівці стверджують, що раціональність рішення не залежить від способу його формування, проте зазначають, що при формуванні одноосібних рішень ризик ухвалення нераціонального рішення є високим. Колективне формування управлінських рішень забезпечує економію витрат часу на розробку рішення, дозволяє суттєво розширити кількість альтернативних варіантів розв’язання проблеми, сприяє більш ретельній аргументації обраного варіанту рішення, підвищує рівень взаємної відповідальності розробників рішення.

Щодо поінформованості керівника або групи керівників про об’єкт, стосовно якого формується рішення, то, фахівці стверджують, що цей фактор є ключовим в ухваленні будь-яких управлінських рішень. Його характеризує повнота, своєчасність і достовірність управлінської інформації. Вказані характеристики, з огляду на часові обмеження на пріоритети керівників підприємства значною мірою є суб’єктивними. Їх трактування, як правило, змінюється в залежності від обставин. З огляду на це, для побудови і ефективного використання левериджу як сукупності методів управління виробничо-господарськими процесами, які націлені на забезпечення оптимальних співвідношень між показниками економічного розвитку підприємства з метою досягнення стратегічних орієнтирів доцільним є формалізувати види управлінської інформації та спосіб її оцінювання.

До факторів ризику належать також рівень мотивації розробників та реалізаторів управлінських рішень і наявність у них досвіду щодо застосування конкретного методу стимулювання або обмеження впливу факторів, які діють в умовах левериджу фінансової стійкості та прибутковості інвестиційної діяльності підприємства. Перший з вказаних факторів доцільно розглядати з позиції внутрішніх потреб розробників рішення, а також з позиції наявності цільового впливу використовуваної на підприємстві системи стимулювання на управлінських працівників, зокрема фінансових менеджерів. Узагальнення огляду літературних джерел і матеріалів підприємств дозволило виділити такі види внутрішніх мотивів менеджерів залучених до ФЗФІПМП:


  • самовираження через формування креативних ідей та співучасть в реалізації успішних управлінських рішень;

  • кар’єрний ріст за будь-яку ціну;

  • покращання матеріального та соціального забезпечення;

  • завоювання авторитету і покращання взаємовідносин із іншими членами колективу.

Щодо використовуваної на підприємстві системи стимулювання управлінських працівників, то практично усі з досліджених систем передбачають застосування методів впливу на працівників на основі врахування як потреб організації, так і особистих потреб осіб, відповідальних за формування і реалізацію управлінських рішень. Формалізація вказаного фактору вимагає створення алгоритму ідентифікування рівня розвитку системи мотивування управлінських працівників на засадах врахування у керівників досвіду щодо застосування конкретних методів стимулювання або обмеження дії факторів, які діють в умовах левериджу фінансової стійкості та прибутковості інвестиційної діяльності підприємства. Розроблений алгоритм показано на рис. 4.4.

Виявлення найбільш актуального для менеджера мотиву є необхідним для прогнозування його поведінки і вибору найбільш дієвих методів впливу на продуктивність його праці. Виконати це завдання можливо шляхом спостереження за поведінкою особи, а також за допомогою усного або письмового опитування менеджера чи його співробітників. На підприємствах із розвинутою системою менеджменту вказана інформація формується у централізовану базу даних підприємства, яка використовується для аналізу характеру змін потреб працівників протягом аналізованого періоду, а також для виявлення факторів, які зумовили ці зміни. Така база даних значною



Рис. 4.4. Алгоритм ідентифікування рівня розвитку системи мотивування управлінських працівників.

мірою характеризує рівень розвитку системи мотивування управлінських працівників, проте її наявність без формалізації типів керівників немає практичного значення. Кожен управлінський працівник належить до одного із 27 соціально-психологічних типів, яким відповідають конкретні групи методів мотивування (додаток З). Ідентифікувавши тип керівника можливо безпомилково встановити рівень обґрунтованості використовуваних методів впливу на їх поведінку [195]. Результативність застосування менеджером конкретних методів управління значною мірою залежить від його управлінського досвіду, а також від його характеру, внутрішніх потреб і соціально-психологічного типу. З огляду на це, вибір способу впливу на працівника необхідно здійснювати із врахуванням вищевказаних обставин. Щодо оцінювання результативності застосування методів мотивування, то заслуговують на увагу методичні рекомендації запропоновані І.Процик (додаток З) [195].

Як видно з рис. 4.4 виявлення факту наявності негативного досвіду менеджера у застуванні конкретних методів управління, а також виявлення негативного результату цілеспрямованого впливу системи мотивування на менеджера вимагає групування та аналізування причин, які зумовили низький рівень розвитку використовуваної системи мотивування управлінських працівників. Ознайомлення із матеріалами підприємств і позицією теоретиків сучасного менеджменту дозволило стверджувати, що головними причинами низького рівня розвитку систем мотивування є:

1   2   3


База даних захищена авторським правом ©uchika.in.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка