Розвиток банківського споживчого кредитування




Сторінка9/20
Дата конвертації23.10.2016
Розмір2,25 Mb.
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   20

Четвертий етап являє собою обґрунтування кіль­кісних та якісних показників для проведення аналізу діяльності конкурентів: система показників для ана­лізу конкурентоспроможності банківських продук­тів та послуг, система показників для аналізу фінан­сового стану банку. раметрів, які підлягають оцінці (споживчі – вартість, умови, ступінь відповідності потребам клієнтів, пе­реваги новітнього продукту чи послуги в порівнян­ні з аналогічними банківськими продуктами тощо; економічні - рентабельність новітнього продукту чи послуги в порівнянні з аналогічними банківськими продуктами та послугами, ємність ринку тощо). В економічній літературі показники, що дають змогу оцінити фінансовий стан банку, представлені у формі чотирьох груп: показники фінансової стій­кості, ділової активності, ліквідності та ефективності управління.

На п'ятому етапі аналізу діяльності конкурентів проводиться аналіз конкурентоспроможності бан­ківських продуктів та послуг, які надаються на кре­дитному ринку, і фінансового стану банку.

У зв'язку з тим, що банки надають широкий спектр банківських продуктів та послуг на кредитному рин­ку, які орієнтуються на різні цільові групи клієнтів і відрізняються цільовим спрямування (у поточну ді­яльність чи на інвестиційні цілі), строком, рівнем відсоткової ставки, характером встановлення відсот­кової ставки (плаваюча чи фіксована), методами на­дання кредитів (разові, кредитні лінії, овердрафти) та методами погашення (одноразовим платежем, з роз­строченням платежів), забезпеченням тощо, оцінити конкурентоспроможність окремих банківських про­дуктів та послуг, які надаються на кредитному рин­ку, є доволі складним завданням і потребує значних матеріальних, людських та часових ресурсів. Виходя­чи з цього, припустимо, що індикатором конкуренто­спроможні кредитних продуктів та послуг банку може слугувати розмір частки ринку (конкурентна позиція) кредитного ринку, що обслуговується, у цілому або його окремих сегментів (кредитування юридичних осіб або кредитування фізичних осіб), що обслугову­ється банком. У разі, якщо конкурентна позиція бан­ку на кредитному ринку або окремих його сегментах зменшується, це свідчить про низьку конкуренто­спроможність банківських продуктів та послуг у по­рівнянні з конкурентами і, навпаки, у разі збільшення конкурентної позиції - кредитні послуги банку адек­ватні вимогам ринку і мають попит у клієнтів.

Розрахунок та порівняльний аналіз конкурентних позицій банків на ринку банківських послуг у цілому або окремих його сегментах дозволяє оцінити рин­кову активність банку у порівнянні з прямими та потенційними конкурентами і рівень його конкурен­тоспроможності з погляду освоєння ним ринкового потенціалу.

Аналіз фінансового стану банків-конкурентів проводиться з метою визначення здатності банку ефективно реалізувати наявний конкурентний по­тенціал та підтримувати сталість конкурентної по­зиції під впливом дестабілізуючих факторів зов­нішнього середовища. Фінансовий стан є основою конкурентоспроможності банку на ринку, гарантом ефективної реалізації економічних інтересів усіх учасників фінансових відносин та досягнення цілей, визначених конкурентною стратегію. При здійсненні аналізу фінансового стану банку доцільно застосу­вати порівняльну рейтингову оцінку як інструмент порівняльного аналізу динамічних систем, який передбачає розроблення системи показників та їх критеріальних значень, містить декілька груп фінан­сового стану банку, за якими визначається ефектив­ність управління, фінансова стійкість і рівень діло­вої активності банківської установи. В основі розрахунку показника рейтингової оцінки лежить порівняння банків за кожним показником фінансо­вої стійкості, ліквідності, рентабельності й ділової активності з умовним еталонним банком, що має найкращі результати за всіма порівнюваними показ­никами. Повнота оцінки при цьому досягається шля­хом аналізу показників діяльності банку на основі даних за певний період. За вихідні дані для рейтингової оцінки використа­ємо показники, що дозволяють оцінити фінансовий стан банку.

На шостому етапі здійснюється розрахунок рівня конкурентоспроможності банків-конкурентів.

На сьомому етапі аналізу діяльності конкурентів здійснюється порівняльний аналіз рівня конкурен­тоспроможності досліджуваних банків. Результатом цього етапу є побудова результативної матриці, що відображає рівень конкурентоспроможності кожного банку. Для цих цілей може бути використана матри­ця групового ранжирування конкурентів, що відображає темпи приросту ринкової частки й темпи приросту рівня конкурентоспроможності всіх банків, що аналізуються, і показує, наскільки відрізняються конкурентні позиції кожного з них від еталону, визна­чає банки-лідери, прямих і потенційних конкурентів, які становлять загрозу для певного банку.

Групування банків дозволяє визначити всіх ді­ючих конкурентів у географічних межах ринку, де­талізувати заходи для різноманітних кон'юнктурних ситуацій і розробити як атакуючі, так і оборонні дії, спрямовані на збереження або збільшення конку­рентної позиції банку на кредитному ринку.

На восьмому етапі аналізуються конкурентні стратегії банків та пріоритети їх діяльності на кре­дитному ринку в цілому або окремих його сегментах. На цьому етапі поточну стратегію конкурента можна встановити на підставі матриці групового ранжирування за траєкторією зміни темпів приросту конку­рентоспроможності та конкурентної позиції.

На завершальному етапі за отриманими резуль­татами аналізу діяльності конкурентів здійснюєть­ся обґрунтування нової або коригування існуючої конкурентної стратегії банку на кредитному ринку.

За результатами проведеного дослідження можна за­пропонувати конкурентні стратегії для досліджува­них банків (табл. 3.4).
Таблиця 3.4 – Конкурентна позиція і відповідна конкурентна стратегія в сфері споживчого кредитування для досліджуваних банків

Назва банку

Конкурентна стратегія

ППАТ «Умовний Банк»

Ринковий лідер: банк обслуговує найбільшу частку кредитного ринку

та має найвищий рівень конкурентоспроможності, проводить зважену кредитну політику за рівнем ризику і рівнем дохідності кредитних операцій. Високий рівень банківського менеджменту дозволяє мі­німізувати втрати банку в умовах кризи, підтримувати оптимальний рївень-банківських ризиків і забез­печувати високі показники прибутковості банківської діяльності в цілому. Рекомендована стратегія: обо­рона від претендентів на лідерство, застосування конкурентної стратегії мінімізації витрат, що дозволить підтримувати конкурентний потенціал на запланованому рівні та забезпечити сталість конкурентної позиції в довгостроковій перспективі



ПАТ «Умовний Банк»

Ринкові претенденти на лідерство (прямі конкуренти): банки мають необхідний конкурентний потен­ціал, аби наздогнати банк-лідер, але в умовах кризи надають перевагу менш ризиковим напрямам роз­міщення банківських ресурсів. Рекомендована стратегія: протидія атакам потенційним конкурентам, оптимізація рівня портфельного кредитного ризику за рахунок використання зваженого підходу до оцінки рівня індивідуального кредитного ризику, мінімізація витрат (оптимізація рівня відсоткових ставок за депозитами та кредитами), зниження надліквідності банківської діяльності, зміцнення позицій на кредитному ринку

ПАТ КБ «Надра»



ПАТ «Промінвестбанк»

Банк-аутсайдер: банк займає обслуговує найменшу частку кредитного ринку та має найменший рівень конкурентоспроможності. Рекомендована стратегія: реструктуризація активів, нарощування ресурсної бази, оптимізація рівня портфельного кредитного ризику за рахунок використання зваженого підходу до оцінки рівня індивідуального кредитного ризику, мінімізація витрат (оптимізація рівня відсоткових ставок за депозитами та кредитами), коригування конкурентної стратегії на кредитному ринку: переорі­єнтація на інші цільові сегменти, розширення банківських продуктів та послуг на кредитному ринку

Таким чином, високий рівень конкуренції на кре­дитному ринку зумовлює необхідність проведення постійного та всебічного аналізу діяльності кон­курентів з метою виокремлення банків-лідерів, прямих і потенційних конкурентів. Найбільш по­ширеним інструментарієм оцінки діяльності кон­курентів є використання матричних моделей, що значною мірою полегшує процес стратегічного управління конкурентоспроможністю банку, до­зволяє зіставляти конкурентів за різними парамет­рами і спрощує процедуру вибору конкурентної стратегії в умовах постійної зміни зовнішніх умов функціонування. Виходячи з цього, у роботі запро­поновано підхід до оцінювання діяльності конкурентів, який базується на використанні матриці групового ранжирування конкурентів за темпа­ми приросту їх ринкової частки й темпами при­росту рівня їх конкурентоспроможності, показує, наскільки відрізняються конкурентні позиції кож­ного з них від еталона. Ідентифікація основних конкурентів та визначення їхніх стратегічних цілей дозволяє розробити та обрати ефективну конку­рентну стратегію банку на кредитному ринку, необ­хідну для формування сталої конкурентної позиції в довгостроковій перспективі. На підставі основ­них положень конкурентної стратегії вносяться відповідні коригування до кредитної, процентної та маркетингової політик банку.

Висновки до розділу 3

Ми з’ясували, що основ­ними перевагами діяльності кредитних бюро є: зниження кредитних ризиків фінансових установ; підвищення ліквідності банківських активів; підвищення довіри до банківської системи. Аналіз функціонування бюро кредитних історій в Україні дає змогу узагальнити перспективи розвитку інституцій, які представлено вище. Цих заходів, на нашу думку, сьогодні треба вжити в умовах злагодже­ної та конструктивної роботи усіх гілок державної влади, саме вони покликані розвивати економіку країни та сприяти її процвітанню. Ефективне вирішення цих питань дасть змогу підвищити фінансову стабільність банківської системи України, що, відповідно, полегшить інтегра­цію України у євроспільноту.

Нами доведено, що високий рівень конкуренції на кре­дитному ринку зумовлює необхідність проведення постійного та всебічного аналізу діяльності кон­курентів з метою виокремлення банків-лідерів, прямих і потенційних конкурентів. Найбільш по­ширеним інструментарієм оцінки діяльності кон­курентів є використання матричних моделей, що значною мірою полегшує процес стратегічного управління конкурентоспроможністю банку, до­зволяє зіставляти конкурентів за різними парамет­рами і спрощує процедуру вибору конкурентної стратегії в умовах постійної зміни зовнішніх умов функціонування. Виходячи з цього, у роботі запро­поновано підхід до оцінювання діяльності конкурентів, який базується на використанні матриці групового ранжирування конкурентів за темпа­ми приросту їх ринкової частки й темпами при­росту рівня їх конкурентоспроможності, показує, наскільки відрізняються конкурентні позиції кож­ного з них від еталона. Ідентифікація основних конкурентів та визначення їхніх стратегічних цілей дозволяє розробити та обрати ефективну конку­рентну стратегію банку на кредитному ринку, необ­хідну для формування сталої конкурентної позиції в довгостроковій перспективі. На підставі основ­них положень конкурентної стратегії вносяться відповідні коригування до кредитної, процентної та маркетингової політик банку.

РОЗДІЛ 4


ОХОРОНА ПРАЦІ У ПАТ «Умовний Банк»

4.1 Правові та організаційні основи охорони праці

Організаційно-методична робота по управлінню охороною праці, підготовка управлінських рішень та контроль за їх реалізацією здійснюється службою охорони праці (СОП) ПАТ «Умовний Банк», котра підпорядковується роботодавцю. Координаційно-методичні та контролюючі функції служби поширюються на всі структурні підрозділи підприємства.

В установі відділами з охорони праці, техніки безпеки і протипожежної безпеки організоване навчання і інструктаж з техніки безпеки всіх працівників. Для новоприбулих працівників проводиться ввідний інструктаж, потім первинний інструктаж на робочому місці.

У банку проводяться наступні види інструктажів:


  • повторний інструктаж для всіх працівників (1 раз в квартал);

  • позаплановий – інструктаж (при впровадженні нового обладнання або технології, травмах).

Також один раз в квартал проводиться нарада по організації охорони праці, за результатами якої складається протокол і видаються необхідні накази.

В банківській установі працює до 50 чоловік, тому обов’язки керівника служби охорони праці виконує начальник відділення.

Важливим фактором функціонування банківської установи є те, що на досліджуваному підприємстві повністю виконуються вимоги ключових нормативних актів у сфері охорони праці.

Нормативно-правова база з питань охорони праці та безпеки в надзвичайних ситуаціях наведена в табл. А.1. додатку А. У ПАТ «Умовний Банк» складений акт перевірки стану охорони праці в організації станом на 01.05.2013 року, який наведено в табл. А.2 Додатку А. В табл. А.3 Додатку А наведено перелік витрат ПАТ «Умовний Банк» на охорону праці.

4.2 Аналіз санітарно-гігієнічних умов праці у банку

Приміщення планово-фінансового відділу банку розташоване в панельному будинку на першому поверсі. У аналізованому приміщенні знаходиться 2 робочих місця, обладнаних комп'ютерами. План приміщення представлений на рисунку 4.1.



Полотно 130

Рисунок 4.1 – План приміщення планово-фінансового відділу банку


Загальна площа приміщення становить 25,57 м2, висота – 3,2 м. На кожного працівника приходиться 12,79 м2, що відповідає нормам СНиП 2.09.04-87 [49]. Відповідно до цих норм, на кожного працівника повинне приходитися в управлінських приміщеннях не менш 4 м2 робочої площі. Висота приміщення – не менше 2,5 м. За небезпекою ураження електричним струмом управлінське приміщення відділу належить до приміщень без підвищеної небезпеки ураження електричним струмом працюючих.

Для аналізу санітарно-гігієнічних умов досліджуємо достатність природного й штучного освітлення приміщення, а також достатність вентиляції. Для цього були зроблені необхідні виміри: габаритні розміри приміщення: ширина a = 5,67 м, довжина – b = 4,51 м, висота – h = 3,2 м; розміри вікон: ширина aок = 2,2 м, висота – hок = 2,0 м, кількість nок=1; розміщення вікон по висоті приміщення: висота від підлоги hп = 0,8 м; відстань від вікна до розрахункової точки – 2,8 м.



Схема приміщення для аналізу достатності природного освітлення наведена на рисунку 4.2.
Полотно 101
3,2 м

Рисунок 4.2 – Схема приміщення для аналізу достатності природного освітлення


Нормоване значення коефіцієнта природного освітлення (КПО) для четвертого світлового пояса, у якому розміщається Україна , визначається у відсотках по формулі:
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   20


База даних захищена авторським правом ©uchika.in.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка