Технічний університет україни «київський політехнічний інститут» стратегічні напрями розвитку підприємств поліграфічної галузі, видавничої діяльності І книготоргівлі монографія Київ 2015




Сторінка10/15
Дата конвертації31.10.2017
Розмір5,09 Mb.
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   15

В сучасних умовах господарювання, коли кризові процеси і нестабільність правового середовища негативно впливають на діяльність підприємств, необхідність оцінки ефективності управління фінансами набуває особливо важливого значення. Це пов’язано з тим, що результативність впливу фінансів на підвищення ефективності виробництва відображається на величині економічних показників ефективності. Підвищення ефективності функціонування підприємства у значній мірі залежить від оптимізації джерел фінансування поточної та інвестиційної діяльності. При виборі джерел фінансування і формуванні відповідної структури капіталу виникає питання співвідношення власного і позикового капіталу конкретного підприємства, яке є одним з ключових показників, що характеризують ступінь ризику інвестування фінансових ресурсів.Питання впливу структури капіталу на фінансові результати господарювання, ефективного використання фінансового потенціалу знайшли відображення у працях Л.О. Коваленко, Л.М. Ремньової, І.О.Бланка., О. О. Терещенка, Г.О. Швиданенка, Ю.М. Воробйова, Н.Н. Джуня, Н.Н. Пойди-Носик та ін.

Основна мета управління капіталом підприємства нерозривно пов’язана з головною метою фінансового менеджменту в цілому і реалізується з нею в єдиному комплексі. З розвитком фінансового менеджменту змінювалися підходи економістів до визначення його головної мети: максимізація прибутку (А.Сміт), теорія стійкого економічного зростання, яка передбачає забезпечення фінансової рівноваги в процесі розвитку. Сучасна економічна теорія головною метою фінансової діяльності підприємства визначає максимізацію його ринкової вартості. Така мета враховує взаємодію сукупності різних факторів: часу, доходності, ризику, вартості капіталу.

Однією з базових і найбільш дискусійних концепцій є теорія структури капіталу. Поняття «структура капіталу» має неоднозначний характер і тому потребує більш чіткого визначення. В найбільш загальному вигляді це поняття характеризується як співвідношення власного і позикового капіталу підприємства. Разом з тим, при розгляді як власного, так і позикового капіталу підприємства, окремими економістами в них вкладається різний зміст (Рис. 20).



Рис. 20. Основні варіанти співвідношення різних видів капіталу підприємств при визначенні його структури.


На сучасному етапі більшість економістів схиляється до думки, що поняття «структура капіталу» повинно розглядати всі види як власного, так і позикового капіталу. Такий підхід дозволяє суттєво розширити сферу практичного використання цієї теоретичної концепції у фінансовій діяльності підприємства.

Незважаючи на значну теоретичну та методологічну розробленість даної проблеми, значний науковий доробок, наукові праці не охоплюють всього спектру проблем даного питання. Тому метою даної роботи є аналіз структури капіталу поліграфічних підприємств, визначення її впливу на їх фінансовий стан і надання деяких рекомендацій щодо оптимізації джерел фінансування виробничо-господарської діяльності.

При виборі джерел фінансування і формування структури капіталу виникає питання щодо співвідношення власного і позикового капіталу для конкретного підприємства. Безперечно, якщо фінансування діяльності спрямоване на використання лише власного капіталу, то це забезпечує підприємству максимальну фінансову стійкість, але тоді обмежуються темпи його розвитку внаслідок обмеженості власних ресурсів.

Ефективна діяльність підприємства неможлива без залучення позикових коштів. Їх використання в обороті підприємства зумовлено, з одного боку, об’єктивною необхідністю, а саме: невідповідністю у часі між надходженням коштів і витратами, впровадженням інвестиційних проектів, які потребують значних вкладень на декілька років. З іншого боку , використання позикових коштів надає більше можливостей розширення виробничо-господарської діяльності, нарощення свого виробничого потенціалу. Але при цьому зростає ризик втрати фінансової стійкості підприємства.

Для оцінки структури капіталу найбільш важливими показниками, на наш погляд, є коефіцієнти автономії, заборгованості, маневреності власних коштів і рентабельності власного капіталу.

Щодо структури капіталу існують різні погляди. Одні економісти вважають, що співвідношення власного і позикового капіталу має становити 1:1. Автори цієї структури свою позицію обґрунтовують тим, що власники підприємства мають брати участь у його фінансуванні щонайменше в такому ж самому обсязі, як і кредитори [72, 167, 38]. Згідно з іншими тлумаченнями правила вертикальної структури капіталу показник автономії має становити не менше як 60%, а для торгівлі – 50%. Існують також думки, що відношення власного та позикового капіталу має становити 2:1.

На практиці структура капіталу підприємства значною мірою залежить від галузі виробництва, до якої воно належить, форми організації бізнесу. Порівняти частку власних засобів у загальній структурі капіталу і коефіцієнт заборгованості (коефіцієнт фінансового важеля) за окремими видами економічної діяльності у країнах ЄС та в Україні можна за таблицею 11 [72, 121].

Таблиця 11

Структура капіталу підприємств у країнах ЄС та Україні

Види економічної діяльності

Коефіцієнт автономії

Коефіцієнт заборгованості

ЄС

Україна

ЄС

Україна

Промисловість

0,24

0,403

3,2

1,5

Транспорт

0,15

0,54

2,7

0,85

Будівництво

0,06

0,17

15,6

4,9

Торгівля та громадське харчування

0,03

0,091

32,3

10,0

Сільське господарство

0,35

0,47

0,95

1,12

Всьго по народному господарству

0,18

0,35

4,5

1,85

За даними американських джерел коефіцієнт автономії коливається від 48% до 30%, в тому числі у видавничій справі - 29,2% [119].

Як бачимо, розмах варіації значень показників, які характеризують структуру капіталу досить великий: у тих галузях, де оборотність засобів є високою, коефіцієнт заборгованості вище, і навпаки – там, де оборотність є меншою, нижчий і коефіцієнт заборгованості.

Оцінка ефективності і формування оптимальної структури капіталу передбачає попередній аналіз існуючої структури джерел фінансування. Визначення показників, що характеризують структуру капіталу здійснено по декількох поліграфічних підприємствах (табл. 12).



Таблиця 12

Структура і показники фінансової стійкості поліграфічних підприємств на кінець 2013 року

Підприємства

Коефіцієнт автономії

Коефіцієнт заборгованості

Коефіцієнт

маневреності власних коштів



Коефіцієнт концентрації позикового капіталу

1. «Преса України »

0,91

0,096

0,43

0,09

2. «Київська правда»

0,77

0,30

0,04

0,23

3. «Глобус»

0,55

0,82

0,31

0,45

4. «Віпол»

0,81

0,22

0,32

0,19

5. «Зоря »

0,73

0,37

-0,04

0,27

6. «АДЕФ-Україна»

-0,64

-1,54

-1,49

1,03

Порівнюючи дані таблиць 11 і 12, можна зробити висновок, що фінансова стійкість досліджуваних підприємств, крім «АДЕФ-Україна», визначена за коефіцієнтом автономії, є вищою за середній показник по Україні, тобто ці підприємства є незалежними від кредиторів.

На наш погляд, при дослідженні структури капіталу та рівня фінансової стійкості достатньо аналізувати коефіцієнти автономії і маневреності власних коштів тому, що коефіцієнти заборгованості і концентрації позикового капіталу по суті є похідними від коефіцієнта автономії.

Коефіцієнт маневреності власних коштів характеризує ступінь мобілізації власного капіталу. Чим вищим є показник, тим кращий фінансовий стан, ліквідність балансу підприємства, платоспроможність підприємства (табл. 13). Нормативне значення цього показника становить 0,5.



Таблиця 13

Значення коефіцієнтів ліквідності та коефіцієнта маневреності власних коштів на кінець 2009 року

Підприємства

Коефіцієнт

маневреності власних коштів



Коефіцієнт загальної ліквідності

Коефіцієнт

проміжної ліквідності



Коефіцієнт абсолютної ліквідності

1. «Преса України »

0,43

7,01

2,70

0,15

2. «Київська правда»

0,04

1,71

1,18

0,14

3. «Глобус»

0,31

2,24

1,53

0,08

4. «Віпол»

0,32

2,52

1,76

0,70

5. «Зоря »

-0,04

0,90

0,46

0,037

6. «АДЕФ-Україна»

-1,49

0,07

0,05

0,0001

На досліджуваних підприємствах особливо низький коефіцієнт маневреності спостерігається на «Київській правді» (0,04), а від’ємні значення - на підприємствах «Видавництво «Зоря» і ТОВ «АДЕФ-Україна». Низький коефіцієнт маневреності на «Київській правді» пояснюється тим, що 96% власного капіталу вкладено у необоротні активи. Від’ємний коефіцієнт у «Видавництві «Зоря» свідчить про те, що оборотні активи фінансуються тільки за рахунок короткострокового позикового капіталу. Така стратегія формування оборотних активів з позиції ліквідності є найбільш ризикованою, оскільки у випадку одночасного пред’явлення кредиторам всіх зобов’язань, підприємство буде змушене розпродати частину своїх основних засобів.

Аналіз структури і показників фінансового стану ТОВ «АДЕФ-Україна» свідчить про те, що фінансування діяльності підприємства здійснюється тільки за рахунок позикових коштів. В цілому підприємство характеризується незадовільною структурою балансу і абсолютною неплатоспроможністю на початок і на кінець 2009 року. Як правило, для перевірки реальної можливості підприємства відновити свою платоспроможність розраховується коефіцієнт її відновлення впродовж найближчих шести місяців. Розрахунок цього коефіцієнту показав, що його значення становить менше 1(-0,0005), тобто відновлення платоспроможності не відбудеться.

Структура капіталу ТОВ «АДЕФ-Україна» формувалася без врахування основних критеріїв її оптимізації. Обсяг залученого позикового капіталу не був обґрунтований і не призвів до зростання фінансової рентабельності, зниження рівня фінансової небезпеки. Підприємство є збитковим, структура балансу незадовільна, ризик імовірності банкрутства високий.

Для виходу з кризи і досягнення фінансової стійкості на даному підприємстві необхідно сформувати власний капітал. На даний момент його величина є від’ємною, а статутний капітал становить 3000 тис. грн. Власний капітал можна збільшувати за рахунок збільшення статутного капіталу і реінвестування прибутку. Так як підприємство має на кінець 2009 року непокриті збитки більше, ніж 14 000 тис. грн., то збільшення власного капіталу може відбутися тільки за рахунок зовнішніх фінансових джерел (внесків учасників і засновників).

Не існує єдиної оптимальної структури капіталу не тільки для різних підприємств, але і для одного підприємства на різних стадіях його розвитку. Процес оптимізації передбачає визначення цільової структури капіталу, тобто співвідношення власних і позикових джерел формування капіталу підприємства. Ця структура не є сталою, може змінюватись у відповідь на зміну умов виробництва і реалізації, але в кожний момент менеджери повинні мати чітке уявлення про цільову структуру і всі фінансові рішення підпорядковувати завданню досягнення такої структури капіталу.

Показник цільової структури капіталу є мінливим в динаміці і тому потребує періодичного коригування. Така зміна обумовлена низкою факторів, одним з яких є необхідність збереження фінансової гнучкості, тобто збереження можливості і далі залучати позиковий капітал на тих же умовах. На випадок непередбачених фінансових труднощів підприємство завжди повинно мати можливість швидко залучати капітал.

В результаті даного дослідження можна зробити висновок, що функціонування і розвиток підприємства за рахунок власних ресурсів зменшує деякі фінансові ризики, але при цьому значно знижує швидкість приросту. Навпаки залучення додаткового позикового капіталу при правильній фінансовій стратегії та якісному менеджменті може значно збільшити доходи. Але перевантажена позиковими коштами структура капіталу пред’являє надто високі вимоги до його доходності, оскільки підвищується імовірність неплатежів і зростають ризики для інвесторів і кредиторів. З іншого боку, надто низька доля позикового капіталу означає недовикористання більш дешевого (за рахунок податкової економії), ніж власний капітал, джерела фінансування.

Таким чином, управління структурою капіталу становить теоретичний і практичний інтерес, оскільки визначає результати діяльності підприємства та сприяє його фінансовій безпеці.
3.9. Вплив медіапланування на складові видавничої стратегії.

В сучасному світі періодичні видання, переживають етап переходу суспільства до надзвичайно високого рівня проникнення цифрових технологій у всі сфери, що супроводжується зростанням інформаційного простору, посиленням конкуренції від нетрадиційних каналів поширення інформації та всередині традиційних секторів тощо. В подібній ситуації важливим стає стратегічне планування, що має забезпечити першочергову ефективну співпрацю з можливими рекламодавцями, оскільки саме вона у переважній більшості випадків визначає кінцевий результат господарювання у сфері випуску періодичних видань.

Таким чином, головним завданням розробників стратегічного плану видання стає всебічне врахування інтересів потенційного рекламодавця, що може бути досягнуто за рахунок дослідження методологічних інструментів, якими користується ринок в сучасних умовах. Одним з найбільш важливих та відомих є так зване «медіапланування».

Перш, ніж надавати характеристику взаємозв’язку даної категорії із розробкою стратегії, варто детальніше дослідити де саме подібний взаємозв’язок виникає, виходячи із теоретичного підґрунтя цих явищ.

Найчастіше стратегію ототожнюють з позицією на ринках, із заходами щодо зміцнення конкурентної позиції та збільшення частки на ринку, завоювання нових ринків тощо. За ширшим визначенням стратегію можна тлумачити – як конкретизовану у певних показниках позицію стосовно умов середовища, яку займає підприємство. Це своєрідний продукт оцінки внутрішнього і зовнішнього середовища, спроба знайти шляхи ефективного пристосування до зовнішніх, неконтрольованих фірмою факторів, а також можливої зміни елементів та їхніх комбінацій внутрішнього середовища.[8,34]

З іншого боку, стратегія є механізмом досягнення мети управління, що її можна визначити як ідеальну модель підприємства, яка реалізуватиме “бачення” керівників і власників і буде побудована з використанням SWOT-аналізу. У сучасній літературі можна також виокремити дві основних концепції сприйняття терміну стратегії – філософську та організаційно-управлінську [27,96].

Філософська концепція зводиться до визначення загального значення стратегії для підприємства як філософії керівництва організацією. В цьому сенсі стратегія є:


  • позицією, способом життя, що орієнтує на постійний розвиток;

  • інтегральною частиною менеджменту, що дає можливість усвідомити майбутнє;

  • процесом мислення; інтелектуальними вправами, які потребують спеціальної підготовки, навичок і процедур;

  • відтворюваною цінністю, завдяки якій можна досягти найкращих результатів при активній діяльності всього персоналу.

Стратегію можна визначити як шаблон логічної, послідовної поведінки, що складається на підприємстві свідомо або стихійно.

В свою чергу, організаційно-управлінська концепція стратегії пов’язана з конкурентними діями, заходами та методами здійснення стратегічної діяльності на підприємствах. Як вважає класик стратегічного планування А. Чандлер, стратегія – це визначення основних довгострокових цілей та завдань підприємства, вироблення курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей. З таким підходом співзвучне і таке визначення: “стратегія – це загальний, всебічний план досягнення цілей організації”.[131]



Виходячи з того, що власне призначення організація формулює в умовах певного складу, структури і стану зовнішнього (ринкового) середовища, що визначають систему можливостей фірми із задоволення певних потреб ринку, враховуючи вплив зовнішнього середовища, його мікро- і макрорівня, стратегія організації має передбачати ефективне досягнення мети організаційно–економічними методами і засобами. [85] При цьому розробка тої чи іншої стратегії в значній мірі залежить від організаційного рівня розробки часткових стратегій. Беручи за основу розробку стратегії на чотирьох різних організаційних рівнях, пропонуємо наступне тлумачення характеристик та ключових аспектів стратегічних процесів в рамках стратегічного управління періодичними виданнями (табл. 14).


Таблиця 14.

Аспекти розробки стратегії на різних рівнях

Рівень стратегії

Характеристика рівня

Ключові аспекти

Корпора-тивна стратегія

Створення і управління портфелем продуктів через встановлення інвестиційних пріоритетів і напрямів використання корпоративних ресурсів.

Структурна диверсифікація між каналами мережевої та традиційної комунікації із споживачем інформації.

Ділова стратегія

Розроблення заходів, спрямованих на посилення конкурентоспроможності і збереження конкурентних переваг. Зусилля з розв'язання специфічних питань і проблем.

Стратегічне управління шляхом керування конкурентоспроможністю та збалансованістю наповнення і позиціювання комунікаційних каналів.

Функціо-нальна стратегія

Дії з підтримки ділової стратегії і досягнення цілей підрозділу.

Організаційна диверсифікація шляхом здійснення стратегічного управління контентом та моделлю доступу до інформації.

Виробнича стратегія

Дії з розв'язання вузькоспеціальних питань і проблем, пов'язаних з досягненням цілей підрозділу.

Ресурсна інтеграція в рамках часткових стратегій розвитку та управління організаційно-технологічним розвитком носія інформації.

Складено авторами за [27,147]

Аналізуючи базові засади даної концепції, зазначимо, що корпоративна стратегія по суті виступає є загальним стратегічним планом управління для диверсифікованої компанії, якою зазвичай й виступає видавець періодики, адже по суті одиниці з них сьогодні залишилися незалежними від холдингових утворень того чи іншого типу. При цьому корпоративна стратегія поширюється на всю організацію, охоплюючи всі напрямки діяльності і підходи до управління справами в різних нішах. Основний зміст корпоративної стратегії полягає в тому способі, за допомогою якого диверсифікована компанія впроваджує свої ділові принципи в різних ринкових сегментах. Відповідно до наданих характеристик, особливу увагу звертає на себе ділова стратегія, як засіб координації між стратегічними зусиллями керівництва на різних рівнях. Саме тут закладається конкурентоспроможність, що по суті знаходить відображення у зворотній дії користувачів комунікаційних каналів, що пропонує видання – на основі результатів даного етапу рекламодавці здійснюють власне медіапланування та визначають таким чином оптимальні для інвестицій та спонсорства медійні активи.

Для того, щоб усвідомити потенційні механізми впливу інструментарію медіапланування на процес розробки стратегії періодичного видання, необхідно пізнання даного явища зосередити на ключових характеристиках, що знайшли своє застосування в сучасному рекламному та комунікаційному аспектах ведення бізнесу.

Отже, медіапланування (mediaplanning) - планування рекламних кампаній, сенс якого зводиться до вибору оптимальної програми розміщення інформації. Як критерій оптимальності використовують, як правило, один або декілька параметрів комунікативної ефективності плану рекламної кампанії.

Реалізація стандартних методик медіапланування передбачає наявність спеціальної інформаційної бази, тобто стандартизованих даних про розмір і структуру аудиторій засобів реклами, ставлення населення до різних видів рекламної інформації, що є наслідком функціонування інфраструктури медійного середовища, зокрема в контексті розвитку ініціатив профільних галузевих асоціацій та професійних утворень. [64] Зазначимо, що до базових категорій медіапланування належать наступні.



Рейтинг - це розмір аудиторії конкретного рекламо носія (видання). Зазвичай вимірюється у відсотках населення регіону, але зустрічаються практики виміру і в абсолютних величинах.

Цільова група рекламної дії (target group) - сукупність людей, об'єднаних за принципом близького відношення до рекламованого товару або частина населення (регіону), до якої необхідно довести рекламну інформацію. Проблема виділення (визначення) цільової групи рекламної дії досить складна. Перш за все, як можна побачити з визначення, воно відрізняється від класичного визначення ринкового сегменту, який трактується як «сукупність людей, що однаково реагує на ті самі спонукальні мотиви». [147] Отже, виникає проблематика із визначенням формальних меж та якісних критеріїв маркетингового дослідження, яку зазвичай на практиці найчастіше вирішують евристичні методи, тобто опис груп на підставі експертного особистого досвіду, інтуїції і фантазії.

G.R.P. (Gross Rating Point) – сума показників охоплення для всіх демонстрацій реклами за певний проміжок часу трансляції передач і рекламних роликів або життєвого циклу друкованого видання. Інакше кажучи, це число можливих контактів з рекламною інформацією за певний проміжок часу, в якому враховуються і неодноразові контакти з рекламою одних і тих же осіб (наприклад, перегляд різних передач, в яких йде одна і та ж реклама). Адже розмір G.R.P. обмежений лише фінансовими можливостями рекламодавця.

T.R.P. (Target rating point) - валовий оціночний коефіцієнт, розрахований для певної цільової групи рекламної дії.

O.T.S. (opportunity-to-see) - "можливість побачити", тобто вірогідна аудиторія рекламного звернення. Має значення для одного рекламного звернення, оскільки в будь-якому іншому випадку O.T.S. = G.R.P.

Net-coverage або Net-Reach - частина населення або цільової групи рекламної дії, проінформована при подачі одного рекламного звернення.

Accumulated Net-coverage або Coverage (покриття), або G.P.R. (Gross point of reach зустрічається рідко із-за надзвичайної схожості по абревіатурі з G.R.P.) - частина населення або цільової групи рекламної дії, проінформована при подачі декількох рекламних звернень (використанні кількох рекламних носіїв). Цей показник використовується, як правило, при плануванні рекламних заходів по відношенню до аудиторії, яка реально була досягнута.

Net Rating Point (N.R.P.), (охоплення) – відсоток населення регіону (цільового ринку), що мали хоч би однократний контакт з рекламою за деякий проміжок часу. Для розрахунку показника необхідно відняти з валового оцінкового коефіцієнта суму всіх перетинів аудиторій використаних каналів звернення.

Frequency або Average O.T.S. - частота або "середня можливість побачити" обраховується як відношення G.R.P. до N.R.P.

С.Р.Т. (Cost-per-thousand) - вартість 1000 рекламних контактів. Економічний показник, який обчислюється як відношення вартості рекламного звернення до середньої розрахункової аудиторії одного номера в тисячах одиниць.

Модифікаціями цього показника є:

· С.Р.Т. O.T.S. або С.Р.Т. G.R.Р. - ціна за тисячу рекламних контактів.

· С.Р.Т. Reach - ціна інформування тисячі різних людей.

· C.R.P. (Cost-per-rating point) - вартість одного пункту рейтингу.

Profiles (Affinity) - профільність або відповідність цільової групі та обраного рекламного носія - співвідношення частки будь-якої цільової групи рекламної дії в загальній аудиторії ЗМІ (будь-якого засобу реклами) до відповідної частки населення регіону. Профілювання використовуються в процесі аналізу медіа-переваг. Значення даного показника на рівні більше "1" вказує на вищу "концентрацію" представників цільової групи в аудиторії видання в порівнянні зі всім населенням регіону.

Memory lag - інтервал, протягом якого реклама забувається.

Даний перелік показників та характеристик є базовим для медіапланування, однак може бути адаптований до конкретних вимог зацікавленої у даному процесі сторони. Наочним є походження досліджуваної сукупності методів пізнання від практичних засад ведення підприємницької діяльності в сфері медіа та реклами. Натомість, більш детальне, теоретичне, висвітлення інструментарію медіапланування свідчить, що з всього наведеного можна зробити певні конкретні висновки, стосовно стратегії періодичного видання, що має враховувати перманентний аналіз з боку потенційних рекламодавців в рамках власного медіапланування як на діловому, так й на функційному стратегічному рівнях. Отже, ефективна ділова стратегія друкованих ЗМІ має враховувати:



  1. Демографічні особливості цільового регіону; якими є основні цільові групи для рекламодавців; чи співпадають ці групи із традиційними для маркетингових досліджень ринковими сегментами;

  2. Для виходу та потрапляння у сферу реалізації потрібно враховувати графік найбільшого можливого забезпечення контактів з цільовою аудиторією одного номера (дотримуватись чіткого графіку із дистанціюванням від святкових та вихідних днів, бажано у відмінні дати від конкурентів);

  3. Дотримуватись постійних рубрик та авторської спрямованості, щоб якомого глибше проникати у вже освоєні цільові сегменти аудиторії;

  4. Впроваджувати програми лояльності для закріплення вже досягнутих показників по цільових сегментах;

  5. Рекламувати власне видання, причому абсолютно різними засобами як за змістом, так й за обраними каналами для кожного запланованого до реклами числа;

  6. Необхідно забезпечувати подовжений життєвий цикл видання та інформації у ньому (як за рахунок періодичної публікації аналітичних зведень та довідкових матеріалів, так й впроваджуючи довготривалі зворотні комунікації із читачем);

  7. Будь-яке періодичне друковане видання має забезпечувати визначений обсяг паралельних публікацій у електронному вигляді через мережу Інтернет із умовно-безкоштовним рекламним наповненням за рахунок рекламодавців традиційного носія;

  8. Доцільно перехід до електронної форми публікацій розпочати із застосуванням інструментів перехресного коментування з метою забезпечення формального зростання кількості контактів;

  9. Проведення власних рекламних кампаній варто узгоджувати із графіком проведення централізованих досліджень медіаринку.

Водночас окремо варто зупинитися на управлінні моделлю доступу до контенту, що в епоху розвитку цифрових засобів комунікації перетворюється на важіль управління конкурентоспроможність, а достатньо часто може й асоціюватися із повним циклом процесу медіа менеджменту, принаймні якщо розглядати останній як аналог менеджменту особливих даних.

Зазначимо, що на конкурентоспроможність конкретного видання (його сайту в мережі) сьогодні впливає якість оптимізації представлення в пошукових системах (SEO – search engine optimization), зокрема приймається до уваги, що клікабельність (click-through-rate) першої позиції у пошукових системах у 3-4 рази вища (до 70%), а 92 % шукачів не заглядають за першу сторінку пошуку. В цій ситуації надзвичайно важливо раціонально представляти сам контент та використовувати бізнес-модель доступу до нього. По суті, традиційна видавничо-поліграфічна модель «друку за вимогою» (Print-on-demand) перетворюється на модель управління доступом до контенту, де його поліграфічне відтворення стає лише однією з маркетингових форм продажу інформації (потрібного контенту). Крім класичного платного та безплатного, надзвичайно активно використовують умовно-безплатний контент. Традиційно виділяють дві моделі оплати інформації:

— «плата за документ» (pay-per-doc);

— «плата за перегляд» (pay-per-view - акцентована на рекламі).



Якщо прийняти як певну абстракцію ототожнення контенту та електронної бізнес-моделі, то до основних різновидів моделей електронного бізнесу щодо просування контенту належать згруповані у нижченаведеній таблиці.
Таблиця 15.

Групування організаційних моделей просування контенту



Вид моделі

Різновиди моделі

1

2

3

1

Посередницька Модель (Business to business, Business to customer, Customer to customer):

Біржі (Marketplace Exchange)

Торгові посередники (Buy/Sell Mediary)

Системи збору заяв (Demand Collection System)

Аукціонний посередник (Auction Broker);

Платіжний посередник (Transaction Broker)

Дистриб’ютор (Distributor) – каталог із багатьма зв’язками між виробниками і покупцями

Агенти пошуку (Search Agent)

Віртуальний ринок (Virtual Marketplace) — дохід посередника з платні за первинну інсталяцію, щомісячні/нерегулярні сервіси

2

Рекламна модель.

Портал (Portal) – пошукова машина з додатковим контентом і сервісами

Дошки оголошень (Classifieds)

Реєстраційні бази користувачів (User Registration)

Просування кращих пропозицій (Pay-for-performance);

Контекстна і поведінська реклама (Contextual Advertising / Behavioral Marketing)

Контентно-таргетована реклама (Content-Targeted Advertising) – представлення рекламних зведень відповідно до тематичної спрямованості потрібного контенту;

Intromercials – анімована реклама

Ultramercials – інтерактивна онлайн-реклама, що вимагає періодично реагувати для забезпечення доступу до потрібного контенту

3

Інформаційна модель

Рекламні мережі (Advertising Networks);

Служби оцінки аудиторії (Audience Measurement Services) – онлайн-агенції ринкових досліджень та сегментування аудиторії

Стимулюючий маркетинг (Incentive Marketing)

Метапосередники (Metamediary) – інформація та додаткові послуги користувачам

4.

Торгова модель.

Віртуальний продавець (Virtual Merchant or e-tailer);

Продавець по Каталогах (Catalog Merchant) –суміщення поштових, телефонних та онлайн-продажів;

Офлайн продавець (Click and Mortar) – традиційні продавці та рітейлери, що представлені у мережевому контенті

Постачальник цифрового контенту (Bit Vendor) – продавець, що у асортименті має виключно цифрові продукти, суміщує продаж та доставку цифровими та мережевими засобами комунікацій

Продовження табл. 15.

1

2

3

5

Виробнича модель.

Придбання (Purchase) – права власності переходять покупцю

Оренда (Lease) – права термінового використання.

Ліцензування (License) – продаж прав на використання

6.

Партнерська модель.

Баннерний обмін (Banner Exchange).

Розподіл доходів (Revenue Sharing) — комісійні від партнерів

7.


Ком’юнити-модель.

Відкритий код програм (Open Source).

Публічна трансляція (Public Broadcasting);

Соціальні мережі (Social Networking Services).

8.


Передплатна модель.

Контент-сервіси (Content Services);

індивідуальні мережеві сервіси (Person-to-Person Networking Services);

Сервіси участі (Trust Services) – окремі кодекси поведінки, платня за членство

9.

Модель фінансування створення вартості

Cost-per-Impression (CPM): плата за кількість показів/переглядів

Формулюється цей принцип як cost-per-1000-impressions (плата за 1000 показів), зокрема встановлюється фіксована ціна тисячі показів за визначений період часу.



Cost-per-Action (CPA, CPX): плата за дію

Ціна обраховується виходячи з кількості дій, відповідно до результатів размещения реклами. cost-per-acquisition (плата за придбання) або cost-per-transaction (плата за транзакцію)



Cost-per-Click (CPC): плата за клік

Оплата за натиснення на рекламну обяву/вивчення її змісту: pay-per-clic і сost-per-сustomer (плата за клиента).



Cost-per-Lead (CPL): плата за лід (повний контакт/адресу клиєнта).

Cost-per-Order (CPO): ціна за замовлення

Таким чином, можна стверджувати, що по суті будь-які періодичні видання (електронні видавничі продукти у мережі) у своєму стратегічному плануванні на рівні розробки ділової стратегії отримують зворотній зв’язок у вигляді застосування процедур медіапланування з боку потенційних рекламодавців/споживачів інформації, що в комплексі утворює простір реалізації зовнішніх регулюючих функцій медіаменеджменту. Проаналізувавши базовий інструментарій, можна стверджувати про суттєві зміни мають бути впроваджені на рівні функційної стратегії виготівників видавничих продуктів для того або у найповнішій мірі відповідати головним критеріям ключових характеристик медіапланування з боку потенційних рекламодавців.



РОЗДІЛ 4. ОРГАНІЗАЦІЙНА КУЛЬТУРА ЯК ЕЛЕМЕНТ СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

4.1. Основні теоретичні положення побудови успішної корпоративної культури на підприємствах поліграфії

Основними елементами стратегічного менеджменту вважають: стратегію як документ, у якому викладено основну концепцію розвитку організації; організаційну структуру, що займається плануванням та реалізацією стратегічних планів та організаційну культуру [69]. Між даними елементами існує чітка взаємозалежність: чітко організоване стратегічне планування перебуває в тісному взаємозв'язку зі структурою управління, яка забезпечує розроблення та реалізацію стратегії для досягнення цілей, і організаційною культурою, яка створює відповідні можливості для поєднання стратегічного планування й організаційної структури. Вона є одним із факторів підвищення конкурентоспроможності підприємств, що особливо актуально в сучасних умовах для підприємств поліграфії.

Корпоративна культура організації є основою її життєвого потенціалу, забезпечуючи успішність її функціонування та довготривале існування. Вона об’єднує працівників організації, впливає на їх поведінку, визначає самобутність організації.

Корпоративна культура формується під час створення організації, та, разом із нею, формується і розвивається. На процес її формування впливає зовнішнє і внутрішнє середовище фірми. Зовнішнє середовище визначає місію, стратегічні цілі організації та шляхи їх досягнення. У внутрішньому середовищі їй необхідно забезпечити інтеграцію та успішність злагодженої взаємодії працівників та ресурсів.

Культура організації проявляється в створенні певних традицій, ритуалів, моделей поведінки, єдиної мови та термінології, швидкості адаптації нових працівників. Основне її завдання – забезпечити сприятливий морально-психологічний клімат в колективі, заохочувати працівників до більш продуктивної та результативної праці, до саморозвитку та самореалізації.

Корпоративна культура представляє собою систему ключових цінностей організації, обрядів, традицій, ритуалів, організаційних легенд, норм та стандартів поведінки, що визначають зміст та моделі діяльності співробітників незалежно від посади та функціональних обов’язків.

Елементи організаційної культури:



  • Місія підприємства, її роль в суспільстві, стратегічні цілі підприємства;

  • Ключові цінності підприємства, що стають критеріями оцінки поведінки працівників;

  • Моделі реагування у стандартних та нестандартних ситуаціях;

  • Стиль керівництва компанією (рівень децентралізації влади, залучення працівників до прийняття управлінських рішень, довіра до керівників організації);

  • Система взаємодії між підрозділами організації;

  • Комунікації із клієнтами та зовнішнім середовищем;

  • Моделі вирішення конфліктів;

  • Символіка організації [24].

Основні принципи успішної корпоративної культури:

  1. Наукова обґрунтованість – використання наукових підходів при формуванні культури;

  2. Системність – вона повинна охопити та взаємопов’язати індивідуальні цінності, надії та очікування кожного працівника із реалізацією цінностей та цілей підрозділу, в якому він працює, та організації в цілому, а її зміна неможлива без засвоєння нових норм та цінностей на індивідуальному рівні;

  3. Комплексність – врахування психологічних, соціальних, організаційних, економічних, правових та інших чинників;

  4. Регіональність – врахування культурних традицій та звичаїв країни, на території якої працює організація;

  5. Історичність – відповідність загальнолюдським цінностям, що панують у суспільстві на даний час та врахування їх розвитку;

  6. Ціннісна орієнтація – наявність базової системи цінностей, навколо яких формується корпоративна культура;

  7. Ефективність – сприяти підвищенню мотивації праці та досягненню більш високих результатів діяльності [32].

Джерелами формування корпоративної культури виступають:

1) система особистих цінностей і індивідуально-своєрідних засобів їхньої реалізації;

2) засоби, форми і структура упорядкування діяльності, що об'єктивно втілює такі цінності, у тому числі й особисті цінності керівництва організації;

3) уявлення про оптимальну і припустиму модель поведінки працівника в колективі, що відображають систему стихійно сформованих внутрішньогрупових цінностей [32].



Класифікація видів корпоративної культури:

  1. Залежно від стилю управління розрізняють:

  • Авторитарна корпоративна культура – для неї характерно висока централізація влади, сувора ієрархія та дисципліна, управлінські рішення приймаються керівником одноосібно. Забезпечує високий ступінь контролю. Проте веде до зниження ініціативності та відповідальності працівників, відсутності зворотного зв’язку між керівниками та підлеглими.

  • Ліберальна – ліберальне керівництво не передбачає жорстких планування та контролю, тому відкриває широкі можливості для розвитку творчості та самореалізації працівників. Та відсутність контролю при слабкому рівні самодисципліни може призвести до деморалізації персоналу та зриву роботи організації;

  • Демократична – сприяє формуванню сприятливого психологічного клімату в колективі, стимулює лояльність та підвищує особисту відповідальність співробітників. При недостатньому авторитеті керівника може призвести до не виконання його розпоряджень, визвати труднощі при прийнятті управлінських рішень;

  1. В залежності від рівня стабільності корпоративної культури виділяють:

  • Стабільна – характеризується постійністю організаційних норм, цінностей, моделей поведінки та ін. Працівники чітко засвоюють моделі поведінки у різних ситуаціях, але змінити таку культуру досить важко і з часом вона не буде відповідати сучасним умовам;

  • Нестабільна – відсутність чітких норм та правил надає широкі можливості для розвитку неформального спілкування в організації та різноманітність реакцій керівництва на одні і ті ж самі ситуації дезорієнтує та де мотивує персонал;

  1. В залежності від ступеня відповідності особистих та організаційних інтересів:

  • Інтегрована – в такій культурі формується єдина суспільна думка, командний дух, відсутні конфлікти. Спостерігається різко негативне ставлення до людей, що пропагують ідеї, відмінні від загальноприйнятих;

  • Дезінтегрована – потребує конструктивного діалогу між адміністрацією фірми та трудовим колективом для врахування суспільної думки при побудові концепції корпоративної культури. В іншому випадку відбудеться демотивація персоналу, низький рівень самовіддачі, що погіршує ефективність організації та погіршує її імідж у зовнішньому середовищі;

  1. В залежності від спрямованості ключових цінностей організації:

  • Корпоративна культура, орієнтована на особистість – основна увага приділяється розвитку персоналу, його потребам та потребам. Надаються широкі можливості для професійного росту та самореалізації. При цьому може виникнути надмірна лояльність до працівників, що може негативно вплинути на результати роботи;

  • Корпоративна культура, орієнтована на виконання функцій – така організація націлена на отримання результату. Не приділяється увага особистим інтересам та цілям працівників, керівництво розглядає персонал тільки як людський ресурс, необхідний інструмент для досягнення поставлених завдань. Характер роботи набуває механічного характеру (демотиватор), в зовнішньому середовищі погіршується імідж організації через відсутність особливих відмітних рис, людяності при побудові зовнішніх контактів.

Ще одна відома класифікація корпоративних культур за К.Камероном та Р. Куінном, що ґрунтується на поєднанні таких показників як орієнтація компанії на зовнішні та внутрішні процеси у сполученні із гнучкістю та індивідуальністю або стабільністю і контролем.

  1. Кланова (сімейна культура) – характерна для організацій, що фокусують свою увагу на турботі про людей і внутрішній повазі до індивідуальності та унікальності кожного. Головною цінністю такої культури є команда. Найчастіше це компанії, що працюють на клієнтському ринку: роздрібна торгівля, сфера послуг. Організація нагадує велику сім’ю, де панує відданість, дружба та традиції. Взаємовідносини в колективі засновані на почуттях, при цьому відсутній чіткий розподіл прав та обов’язків. Керівник впевнений, що працівники повинні розуміти його з півслова, а підлеглі не отримуючи чітких завдань, намагаються самі здогадатись, чого від них очікують. Така позиція часто приводить до помилок та зниження ефективності діяльності. розвиток такої культури перетворює організацію в «безвідповідальний заміський клуб».

  2. Адхократична культура – проявляється в організації через увагу до позиції на ринку, до споживачів у поєднанні з високою гнучкістю у вирішенні завжань. Співробітниками властиві новаторство, готовність ризикувати. Заохочується особиста ініціатива і свобода. Такий тип характерний для високотехнологічних виробничих організацій.

  3. Ринкова культура – для неї характерна увагу до зовнішніх позицій, позиції на ринку у поєднанні із стабільністю та контролем. Такі компанії орієнтовані на результат. Серед співробітників підтримується суперництво. Таку культуру слід підтримувати на етапі завоювання ринку. У період активної експансії ринку.

  4. Ієрархічна (бюрократична) культура - вона зосереджує увагу на внутрішній підтримці працівників, регламентуванні всіх процесів та жорсткому контролі. Основною стратегічною ціллю такої компанії являється стабільність та формалізація відносин у колективі. Використовується на держпідприємствах та компаніях, орієнтованих на дотримання правил та внутрішній комфорт, ніж на споживачів.[за матеріалами 60]

Фактори, що впливають на вибір того чи іншого виду корпоративної культури:

  • Особистість керівника;

  • Галузь, у якій здійснює свою діяльність підприємство;

  • Зовнішнє середовище, культурні суспільні цінності;

  • Етап життєвого циклу організації.

Формування організаційної культури – процес довготривалий, розрахований на десятиліття. Досить важко змінювати старі усталені цінності та норми. Тому підходи до розвитку подібні д підходів, прийнятих у стратегічному менеджменті. Для того, щоб змінити організаційну культуруна поліграфічних підприємстваї у напрямку сприяння організаційним змінам, необхідно:

  1. Скоригувати місію підприємства, його стратегічні цілі;

  2. Вивчити існуючу культуру та оцінити ступінь її відповідності стратегії розвитку;

  3. Створити концепцію змін корпоративної культури, що містить нові цінності;

  4. Проводити організаційні заходи, направлені на подолання негативних цінностей та закріплення бажаних;

  5. Оцінити успішність зусиль по зміні організаційної культури та провести корегування.

Аналіз існуючої культури проводиться за наступними напрямами:

  • Ключові цінності;

  • Традиції та символіка;

  • Стандарти та моделі поведінки;

  • Сприйняття бренду компанії.

Успішність формування стратегії оцінюють за зміною прихильності та відданості співробітників, ступенем ототожнення їх із організацією, бажанням у ній працювати. Складовими прихильності є:

  • Інтеграція – злиття індивідуальних цілей працівників та цілей організації, розуміння того, що тільки через досягнення організаційних цілей вони зможуть реалізувати власні очікування;

  • Залучення – бажання внести свій особистий вклад у розвиток організації;

  • Лояльність – прихильне емоційне відношення працівника до компанії.

Для підвищення інтегрованості персоналу керівництва поліграфічними організаціями необхідно використовувати брендинг компанії, корпоративні засоби масової інформації, лозунги, девізи, корпоративні стандарти. Методами залучення працівників є використання програм навчання та розвитку, конференції та семінари, конкурси, заохочення ініціативи, залучення працівників до прийняття управлінських рішень, ефективний механізм розгляду та впровадження пропозицій. Лояльність до компанії виховується через соціальні програми, пільги, привілеї, корпоративні свята, публічне визнання заслуг окремих працівників компанії, спортивні та культурні заходи, здійснення благодійних акцій, проведення заходів, що покращують екологічну безпеку навколишнього середовища.

Необхідно прийняти до уваги, що ключові цінності, котрі складають кістяк культури компанії, неможливо впровадити силовими директивними методами, їх повинні розділяти засновники та вищий рівень керівництва компанії. Їх поведінка, проголошені норми та цінності, а також ресурси, направлені на реалізацію та засвоєння певної концепції корпоративної культури у свідомості членів організації, відіграють більш важливу роль у зміні рівня прихильності працівників, ніж формалізовані правила.

Зовнішніми проявами корпоративної культури легко управляти. Не важко змінити символіку, обряди, церемонії, задекларувати місію підприємства, правила внутрішнього розпорядку, регламенти та положення. Та існує ще внутрішній неформальний рівень прихильності працівників. Через невідповідність декларативних та внутрішніх установок, культура може стати непродуктивною, засобом маніпулювання свідомістю та поведінкою груп людей, замість того, щоб стати об’єднуючим та надихаючим фактором розвитку компанії.

У кінцевому рахунку обов'язковими елементами формування позитивної корпоративної культури можна назвати такі;

1. Вдосконалення стилю керівництва:

• делегування працівникам вагомих повноважень і відповідальності;

• залучення працівників до прийняття управлінських рішень;

• чіткий контроль щодо кінцевих результатів роботи.

2. Введення системи винагороди, яка б сприяла підвищенню продуктивності;

• винагорода, заснована на особистих досягненнях і результатах роботи;

• перехід від фіксованих окладів до преміальної системи.

3. Оптимізація навчання:

• проведення тренінгів, семінарів, програм адаптації і навчання на робочому місці, за допомогою яких відбувається впровадження нових цінностей і стандартів поведінки.

4. Впровадження прогресивної кадрової політики:

• добір в організацію працівників, що розділяють корпоративні принципи і цінності, або тих, хто зможе легко їх запозичити;

• призначення на ключові позиції людей, що є носіями позитивних але відсутніх в організації цінностей і спроможних передавати їх іншим працівникам;

• переміщення старих управлінців на позиції експертів з різноманітних питань діяльності організації.

5. Приділення адекватної уваги до робочого оточення:

• переобладнання робітничих і суспільних місць: ремонт побутових приміщень, їдальні, створення умов для ефективної роботи;

• розробка уніформи з корпоративною символікою для технічних спеціалістів та інших працівників.

6. Побудова системи внутрішнього Я:

• нова інтерпретація старої історії, символіки, міфів, легенд і традицій;

• створення системи інформування працівників на всіх рівнях: загальні збори, інформаційні дошки, комп'ютерні розсилання, корпоративна газета [32].

Корпоративна культура — це лише інструмент управління. Для того, щоб бути ефективною, вона завжди повинна підтримувати місію, цілі та конкретну стратегію розвитку поліграфічної організації. При цьому мета поєднання місії і культури носить довгостроковий характер, що веде до досягнення максимальних результатів, при цьому зміни, вироблені в корпоративній культурі, потребують високого ступеня компетентності з боку керівництва організації. Чим більше організація, чим значущі нові переконання, тим більше часу потрібно для створення тісного взаємозв'язку місії і культури.



4.2. HR-брендінг як складова кадрової політики видавничо – поліграфічних підприємств

Бренд роботодавця – це імідж підприємства на ринку праці; уявлення зацікавлених осіб про підприємство, що визначає їх поведінку при виборі місця роботи. НR-бренд є складовою корпоративного бренду, орієнтованою на ринок B2L. Відповідно НR-брендінг підприємства (еmployer branding, labor branding, розвиток бренду роботодавця) - це сукупність зусиль компанії по взаємодії з зацікавленими особами, спрямованих на формування позитивного іміджу компанії [17], цільова довгострокова стратегія управління інформованістю та сприйняттям співробітників, потенційних претендентів, інших зацікавлених осіб. Зазначимо, що особлива увага до НR-брендінгу на підприємствах розвинених країн була викликана необхідністю подолання дефіцитного ринку праці, загостренням проблеми пошуку висококваліфікованих ініціативних та інноваційноорієнтованих кадрів, зростанням мобільності персоналу.

НR-брендінг, як напрям менеджменту персоналу, систематично досліджується з 90-х років ХХ сторіччя. Значний внесок у започаткування та розвиток означеного напряму менеджменту зробили: С.Берроу, Р. Мослі Т. Емблер, Б. Мітчінгтон, С. Майлз та Г.Менголд, Ш.Дженнер, С.Тейлор, Г.Мартін, С.Хетрік, І. Мандханія, С. Маітрі, Р.Мансуров, О.Бруковская, Н.Осовицкая.

В розглянутій літературі визначаються та класифікуються основні поняття НR-брендінгу, описується його зміст та інструментарій; підкреслюється, що формування ефективної програми НR-брендінгу має спиратися на всебічний аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища і враховувати специфічні цілі та умови розвитку кожного окремого підприємства. Проте, недостатньо уваги приділяється формуванню конкурентоспроможності українських підприємств засобами НR-брендінгу, відсутня комплексна система показників оцінки ефективності формування та підтримки НR-бренду підприємства.

Визнаними цілями НR-брендінгу є: підвищення ефективності функціонування персоналу; залучення та утримання ключових спеціалістів; вдосконалення системи набору персоналу; збереження високого рівня мотивованості працівників протягом довгого періоду часу. Перелік цілей конкретизується залежно від специфіки та проблем підприємства. Дослідження проведені компанією HeadHunter, свідчать про те, що основними цілями проведення HR-брендінгу на українських підприємствах є: залучення якісних та «рідкісних» спеціалістів; утримання співробітників в організації протягом тривалого періоду; залучення співробітників в роботу та лояльність; мотивація співробітників на досягнення кращих результатів і т.д. [182].

Основними найбільш значимими результатами HR-брендінгу, на які вказали представники опитуваних підприємств є те, що «ці проекти дають можливість HR-департаменту займати більш стратегічну роль в компанії», «ці проекти підвищують репутацію HR-департаменту всередині компанії» (табл. 16). Тобто основні результати пов’язуються не з ефективністю діяльності підприємства, а з створенням переваг підрозділу з управління персоналом.



Таблиця 16

Найбільш значимі результати HR-брендінга (за даними дослідження компанії HeadHUNTER)



Результат

Частка респондентів

1

Ці проекти дають можливість HR-департаменту займати більш стратегічну роль в компанії

67%

2

Ці проекти підвищують репутацію HR-департаменту всередині компанії

67%




Продовження табл.16

3

Ці проекти в цілому впливають на ріст показників ефективності роботи HR-департаменту

53%

4

Ці проекти, підвищуючи репутаційний капітал компанії, збільшують вартість бізнесу

47%

5

Ці проекти якісно змінюють кадровий потенціал компанії

47%

6

Це впливає на фінансові показники компанії

33%

На нашу думку, перелічені вище цілі є фрагментарними, орієнтованими на часткові інтереси підприємства та окремих підрозділів. Вважаємо, що стратегічною метою HR-брендінгу є отримання конкурентних переваг та підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства. В процесі НR-брендінгу формується комплекс конкурентних переваг.

Працівник підприємства або претендент на посаду, приймаючи ціннісну пропозицію роботодавця, отримує наступні переваги:


  • задоволення комплексу первинних та вторинних потреб;

  • зниження інформаційної асиметрії;

  • зниження стресу та непевності;

  • зняття обмежень мобільності інформації.

Заходи з НR-брендінгу визначають конкурентні позиції підприємства на ринку праці, впливаючи на спроможність підприємства бути обраним в якості місця роботи. На ринку праці підприємство отримує наступні переваги:

  • можливість вибору і залучення кращих спеціалістів;

  • зниження плинності;

  • зниження витрат часу на набір та адаптацію персоналу;

  • підвищення ефективності набору персоналу.

  • зростання мотивованості, лояльності та зацікавленості персоналу

В цілому, компанії з сильним HR-брендом отримують наступні конкурентні переваги:

  • висока продуктивність праці та рентабельність;

  • стійкість під час економічних спадів;

  • зростання творчості, ініціативності та інновативності співробітників;

  • зростання якості продукції;

  • підвищення рівня задоволеності та лояльності клієнтів.

Чи є проблема HR-брендінгу актуальною для вітчизняного ринку праці? На національному ринку праці наявні наступні системні вади: коливання зайнятості, які не співвідносяться з динамікою виробництва; високий рівень прихованого та структурного безробіття; неефективна фіскальна політика у сфері регулювання заробітної плати, яка призводить до її тінізації; невідповідність законодавчих вимог і реального дотримання норм трудового права [119]. Спостерігаються високий рівень регіональної диференціації (за заробітною платою, рівнем напруги, безробіття) та глибока галузева диференціація за рівнем заробітної плати, умовами праці, якістю робочого місця, рівнем кваліфікації [77], низька активність профспілкових органів; недоліки у державній системі працевлаштування та створення робочих місць. Поруч із негативними макроекономічними наслідками, в перспективі це призводить до погіршення якісних характеристик робочої сили, її демотивації, знижує ефективність та конкурентоспроможність.

В цих умовах на вітчизняному ринку робочої сили формується диктат підприємства, який може мати своїм наслідком примітивізацію управління персоналом, скорочення кола вирішуваних кадрових проблем, прийняття пасивної кадрової політики. Проте, є чинники, що актуалізують необхідність HR–брендінгу і на вітчизняних підприємствах: негативні демографічні тенденції, дефіцит висококваліфікованих кадрів, зростання відкритості ринку та активізація зовнішніх та внутрішніх міграційних процесів.

Розглянемо особливості галузевого ринку праці, які впливають на формування кадрової політики:


  • гетерогенність персоналу галузі за професійним складом, яка обумовлюється специфікою технологічних процесів, різноманіттям технічного оснащення, широким асортиментом продукції;

  • обмеженість ринку за розмірами (за статистикою чисельність зайнятих у видавництвах і поліграфічних підприємствах не перевищує 75 тис. осіб) [172].

  • високий рівень локалізації та урбанізованості ринку (більшість великих поліграфічних підприємств та видавництв, відтак і висококваліфікований персонал зосереджені у найбільших містах України – Київ, Львів, Харків);

  • падіння престижу галузі та високий рівень міжгалузевої мобільності трудових ресурсів: працівники творчих професій - дизайнери, редактори, - є затребуваними у інших галузях медіа-сфери; висококваліфіковані спеціалісти управлінського апарату адаптуються в інших галузях виробничої та невиробничої сфери;

  • значний вплив діяльності творчого персоналу на кінцеві результати видавничих підприємств;

  • високий рівень вимог до кваліфікації управлінського персоналу, обумовлений стратегічними проблемами галузі.

На формування системи кадрового менеджменту галузі впливають динамічний розвиток та трансформація видавничої та друкарської техніки на основі комп'ютерних, лазерних та супутникових технологій; перерозподіл ринку видавничої та друкованої продукції на користь он-лайн продуктів; криза традиційного книговидання та розвиток інших інформаційно-розважальних галузей. Наслідками цього є корінні зміни у змісті та методах роботи спеціалістів галузі; підвищення рівня вимог до освіти та кваліфікації робочих кадрів; відтік кваліфікованих спеціалістів у інші сфери економічної діяльності.

В галузі великою є частка малих підприємств (МП), на яких водночас з вимогами до кваліфікації персоналу пред’являються і вимоги до суміщення професій (універсалізації). Через невелику кількість працюючих на МП недоцільним є формування кадрових служб (традиційно основні функції з управління персоналом розподіляють керівник, бухгалтерія та лінійні менеджери). Для МП характерні відсутність стратегії управління персоналом, невеликий бюджет НR-заходів; рекрутинг найчастіше орієнтований на внутрішні джерела набору (набір через власних працівників, знайомих); менший ступінь бюрократизованості в роботі; невизначеність майбутнього підприємства. В цих умовах першочерговою задачею підтримки конкурентоспроможності персоналу є утримування спеціалістів та робочих.

В цілому для багатьох підприємств галузі характерні: нестабільність складу персоналу, заниження значимості функцій управління персоналом на підприємстві, відсутність грамотного HR-брендінгу (контент аналіз інтернет-джерел свідчить про негативні відгуки персоналу поліграфічних підприємств щодо місць роботи),

Отже, проблема формування галузевого ринку праці, залучення та утримання висококваліфікованого персоналу, підвищення престижу галузі серед учасників ринку праці та формування іміджу окремих підприємств є актуальною. Реалізація заходів з НR-брендінгу має бути невід’ємною складовою кадрової стратегії. Зазначимо, що формування НR-бренду може носити стихійний або організований характер. Передумовами успіху стихійного НR-брендінгу є формування визнаного бренду фірми та товарів фірми на споживацькому ринку, ефективна система управління персоналом, орієнтована на формування організаційної культури, збалансована матеріальна та нематеріальна мотивація. Зазначимо, що для поліграфічних підприємств, що працюють на ринку В2В, можливості формування споживацького бренду є обмеженими.

В основі організованого НR-брендінгу лежить комунікативна політика, яка спирається на ідентифікацію та розвиток конкурентних переваг підприємства на ринку праці. Конкурентні переваги можуть ґрунтуватися на емоційних або раціональних складових. Комплекс заходів брендінгу в цьому випадку включає дослідження зовнішнього та внутрішнього ринку праці, планування та реалізацію інформаційної політики, специфічні заходи спрямовані на підтримку конкурентних переваг (навчання персоналу, коригування умов наймання, адаптації, мотивації тощо) [172]. Для кожного конкретного підприємства методика НR-брендінгу матиме свої характерні особливості. Проте можна узагальнити підходи до реалізації НR-брендінгу на підприємствах різного розміру.

Для великих і середніх підприємств видавничо-поліграфічної галузі актуальними складовими управління персоналом та HR-брендінгу є:

- формування єдиної служби управління персоналом, орієнтованої на реалізацію комплексу функцій управління персоналом на основі чітко визначених цілей та принципів діяльності;

- маркетинг персоналу, тобто здійснення цілеспрямованих досліджень галузевого ринку праці, формування системи моніторингу змін на ринку праці на основі сучасного інформаційного забезпечення; основою розробки HR-бренду є дослідження потреб працівників та можливих напрямів їх задоволення;

- гнучке кадрове планування, основою якого є маркетингові дослідження, загальна стратегія підприємства;

- поєднання активних методів вербування з комплексними методами відбору, адаптованими для конкретного підприємства;

- індивідуалізація мотиваційних програм (наприклад, за методом кав’ярні), що дозволило б врахувати гетерогенний склад персоналу, його творчі, раціональні та інші прагнення;

- організація регулярного навчання персоналу відповідно до динамічного технічного розвитку галузі;

- планування тривалих трудових стосунків з перспективними працівниками; реалізація програм адаптації новонайнятих працівників.

Для малих підприємств галузі більш актуальними є наступні напрями:



  • опанування методами короткострокового планування персоналу;

  • формування об’єктивної системи прийняття рішень щодо вербування та відбору персоналу;

  • гнучке планування видавничих проектів із застосуванням можливостей дистанційного виконання робіт; залучення фрілансерів;

  • визначення і дотримання основних принципів формування та розвитку організаційної культури, норм командних відносин;

  • заохочення цільового навчання персоналу, спрямованого на вирішення конкретних проблем діяльності підприємства; при цьому обов’язкове сполучення заходів з розвитку персоналу із мотиваційними заходами з метою утримання персоналу; дотримання принципу зацікавленості персоналу у справах підприємства;

  • розвиток горизонтальної кар’єри (обмеженість вертикального зростання у МП може вирішуватися шляхом розширення змісту роботи, набуттям додаткових вмінь, знань).

Особлива увага має приділятися плануванню комунікаційної політики підприємства. Така політика має включати в першу чергу, ефективне інформування зацікавлених осіб (в першу чергу, претендентів на робочі місця, працівників підприємства) про стан та перспективи розвитку внутрішнього ринку праці, заходи кадрової політики стосовно матеріальної та нематеріальної мотивації, розвитку та навчання персоналу, повідомлення про зміни на підприємстві.

Нарешті, важливою задачею комунікаційної політики є формування сприйняття та лояльності зацікавлених осіб щодо заходів, що реалізуються на підприємстві; встановлення і підтримка зворотного зв’язку з зацікавленими особами.

Сучасна комунікаційна система може поєднувати як традиційні засоби управлінського документообігу, прийоми управлінської інтеграції, міжособистісного спілкування, так і передові методи поширення інформації через Інтернет, внутрішні та зовнішні соціальні мережі. Активну участь у формуванні та здійсненні комунікаційної політики можуть приймати працівники маркетингових та PR-служб (як спеціалісти з комунікаційних процесів).

Проблемами реалізації HR-брендінгу на вітчизняних підприємствах можуть бути:



  1. Відсутність освіти та досвіду з визначеного напряму у працівників служби управління персоналом;

  2. Недостатність взаємодії маркетингових, PR-служб, та служб управління персоналом; маркетингові та PR-служби можуть розглядати означені завдання кадрової політики другорядними;

  3. Нечітке встановлення цілей та змісту HR-брендінгу, зведення його складових лише до комунікативних практик, відсутність адекватності інформації про реальний стан підприємства;

  4. Недостатня увага до HR-брендінгу з боку вищого та лінійного керівництва;

  5. HR-брендінг часто сприймається як проектна діяльність, в той час як формування і підтримка бренду, оцінка його ефективності мають здійснюватися регулярно.

Таким чином, актуальними принципами здійснення HR брендінгу є:

  • цілеспрямованість та відповідність заходів з НR-брендінгу загальній стратегії та політиці підприємства;

  • творча взаємодія кадрових та маркетингових служб при формуванні кадрової та комунікаційної політики;

  • активна участь керівництва у формуванні та реалізації HR брендінгу;

  • відповідність заявлених у комунікаційному супроводженні цілей та засобів кадрової політики реальним результатам;

  • безперервність реалізації заходів кадрової політики та HR брендінгу.

Для оцінки ефективності НR-брендінгу та його впливу на конкурентоспроможність підприємства пропонується використовувати наступну систему показників:
1.Показники соціальної ефективності:

  • рівень плинності;

  • індекс задоволення потреб співробітників підприємства (ESI – employee satisfaction index), дозволяє оцінити ступінь кореляції бажань співробітників та отримуваних ними благ;

  • оцінка ступеня залученості та лояльності працівників за опитувальником Л. Почебут и О. Королевої на основі шкали Л.Терстоуна;

  • оцінка ступеня залученості та лояльності працівників за Л.Харським.

Рівень плинності є кількісною характеристикою процесів задоволеності працівників роботою; розрахунок решти показників ґрунтується на результатах опитування працівників і надає якісну характеристику мотивованості працівників. Ступінь об’єктивності оцінки залежить від грамотного формулювання питань, частки опитуваних працівників, якості аналізу отриманих результатів. Найкоректніші результати отримуються при дослідженні показників в динаміці по окремих групах зайнятих.

2.Показники конкурентоспроможності підприємства на ринку праці:

  • рівень плинності та рівень укомплектованості персоналом;

  • середня заробітна плата в динаміці;

  • зниження фінансових витрат на заповнення вакансії;

  • скорочення витрат часу на наймання персоналу;

  • рейтингові позиції підприємства як роботодавця.

Методика оцінки показників вимагає порівняння їх з аналогічними показниками інших підприємств; за відсутності інформації, доцільно проводити оцінку динаміки показників.

3.Показники ефективності функціонування персоналу, а саме динаміка:

  • продуктивності праці (в грошовому та натуральному вигляді);

  • прибутку або доходу отриманого на 1 працюючого;

  • якості продукції;

  • випуску інноваційної продукції на 1 працюючого;

  • число інноваційних пропозицій, частка їх реалізації та їх ефективність (запровадження такого показника вимагатиме детального обліку інноваційної діяльності в галузі технологічних, продуктових, організаційно-управлінських новацій)

Доцільно оцінювати перелічені показники окремо для новонайнятих працівників, а також для колективу в цілому з метою визначення ступеню ефективності рекрутингу. Перелічені показники можуть бути використані для дослідження конкурентної позиції підприємства (для оцінки та порівнянь в такому випадку можуть використовуватися офіційні статистичні дані, дані вторинних досліджень).

Результативність брендінгу може бути оцінена за показниками зростання вартості людського капіталу підприємства. Методики оцінки вартості людського капіталу розглядаються, зокрема в роботах І.Фішера, Г.Беккера, М.Фрідмена. На нашу думку, для окремого підприємства найбільш доцільною методикою є підхід Я.Фітценца, який оцінює людський капітал через додану економічну вартість. В запропонованій ним системі збалансованих показників корпоративного людського капіталу, окремо оцінюються фінансові показники (прибуток від людського капіталу, витрати на людський капітал, додана вартість людського капіталу та його ринкова цінність) та людські показники (відсоток працівників з нормованим робочим днем, показник приросту робочої сили, інвестиції у розвиток працівників тощо).

Оцінка ефективності HR-брендінгу може передбачати, окрім виявлення прямого економічного ефекту, співставлення темпів зростання витрат на HR-брендінг та темпів зростання показників ефективності використання та вартості людського капіталу.

Проведене дослідження дозволило обґрунтувати актуальність, цілі, складові елементи HR-брендінгу для вітчизняних підприємств; визначити стратегічні фактори, що впливають на формування концепції HR-брендінгу, сформулювати методичне забезпечення та систему показників для оцінки впливу HR-брендінгу на ефективність роботи видавничо-поліграфічного підприємства.


1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   15


База даних захищена авторським правом ©uchika.in.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка