Технічний університет україни «київський політехнічний інститут» стратегічні напрями розвитку підприємств поліграфічної галузі, видавничої діяльності І книготоргівлі монографія Київ 2015




Сторінка11/15
Дата конвертації31.10.2017
Розмір5,09 Mb.
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   15

4.3. Організація мотивації праці на підприємствах поліграфічної галузі та шляхи її вдосконалення як складова організаційної культури

Проблема мотивації персоналу впродовж багатьох років залишається однією з найважливіших у ряді проблем управління персоналом. Бажання і готовність персоналу виконувати свою роботу є одним з ключових чинників успіху організації.

Персонал будь-якого підприємства представлений його кадрами. Склад і структура кадрів постійно змінюється відповідно до зміни техніки, технології, організації виробництва і управління. Інтерес і увага до ролі людських ресурсів і можливості повної реалізації професійного потенціалу персоналу є центральними факторами, що визначають виживання та економічний стан організації.

Проблема мотивації розвитку персоналу була освітлена в роботах вітчизняних авторів: Н. Багієва, Є. Власова, Л. Кирилова, О.А. Кулагіна, М.І. Магури, М.Б. Курбатової, П. Зигмантовича. Автори в своїх роботах розглядають і аналізують основні перепони на шляху формування системи мотивації розвитку персоналу, пропонують шляхи їх подолання, а мотивація розглядається, як можливість ефективного управління організацією через розуміння мотивації праці працівників. Аналіз засвідчив наявність великої кількості літератури з цього питання, але дана інформація є несистематизованою і потребує адаптації під сучасні підприємства.

В умовах мінливості ринкової економіки питання мотивації персоналу відіграє важливу роль як для успіху окремої організації, так і для функціонування економічного сектора загалом. Персонал впливає на всі аспекти виробництва – організаційні, технічні, економічні та соціальні. Тому, актуальним є розроблення і впровадження новітніх систем стимулювання кадрів як найдієвішого каталізатора у підвищенні трудової активності, сприянні в досягненні особистих цілей і стратегії підприємства.

Аналіз систем мотивації праці на підприємствах поліграфічної галузі, відзначив відсутність чітко встановлених систем, частково застосовуються лише деякі з положень. Для детального аналізу, було проведено дослідження по окремим категоріям працівників, так як розробка ефективного механізму мотивації персоналу можливатоды, коли керывництво знає, що рухає людиною, що спонукає її до діяльності, які мотиви лежать в основі її дій.

Система мотивації робітників, окрім основної та додаткової заробітної плати, включає премії, що в свою чергу поділяються на моральні та матеріальні. Підставою для преміювання є раціональне використання часу протягом зміни, організація робочого місце, аналіз прогулів, показники ефективності роботи.

Основним недоліком системи мотивації, є відсутність чіткості у положеннях про преміювання робітників які на сьогодні є досить узагальнюючими та розмитими і проявляються у вигляді одноразових премій і винагород, які можуть бути індивідуальним та колективними .

Премії не мають чіткої прив’язаності до кінцевих результатів праці робітника, відсутня градації їх розмірів, а виплати мають випадковий характер, як наслідок преміювання не виконує належної мотивуючої функції.

Основу системи мотивації праці спеціалістів складає основна і додаткова заробітна плата, недоліком якої є відсутність залежності розміру окладу від стажу і особистих якостей працівників, що у свою чергу не створює належної мотивації. Застосування нових прогресивних комплексних методик має за мету знівелювати виявлені недоліки.

Системи мотивації керівного персоналу потребують зрушень щодо системи преміювання. Найчастіше на підприємствах відсутні чіткі положення про визначення розміру премій, її прив’язаності до кінцевих результатів діяльності організації і виплачуються у вигляді винагород.

Проведене опитування працівників поліграфічних підприємств, виявило, що відсутність чіткості відносно положень, щодо моральних та матеріальних заохочень зменшує їх мотивуючу роль. Тому доцільним є створення доповнень положень про преміювання, і донесення їх до працівників підприємства, створення прогресивних систем нарахування заробітної плати, які б враховували особисті показники роботи працівника.

Вміле управління персоналом підприємства та його мотивацією стають вирішальними факторами успіху організації у мінливому середовищі. В ході аналізу системи управління персоналом на поліграфічних підприємствах, було виявлено ряд позитивних досягнень, що забезпечують успішну роботу підприємств. Поруч з цим виявлено окремі упущення та недоліки.

Управління персоналом повинно впливати на мотивацію людей так, щоб у працівника з'явилося бажання до роботи, бажання проявити себе з кращої сторони. Працівники підприємства повинні усвідомлювати важливість роботи, мати матеріальні стимули, бачити як будується їх кар’єра. Вихідним принципом стає забезпечення зацікавленості конкретного працівника з одночасним забезпеченням зацікавленості організації.

Спроектована на основі цих принципів діяльність забезпечує внутрішнє задоволення кожного учасника та високу продуктивність праці. Вони повинні лягти в основу моделі вдосконалення організації мотиваційної діяльності поліграфічних підприємства з певними варіаціями, які залежать від типу, виду підприємства. Наведемо способи як можна вдосконалити системи мотивації персоналу підприємств поліграфічної галузі.

Так підприємствам необхідно розробити документи з організації кар'єрного сходження, що міститимуть:

1) Положення про кар'єру (регламент процесу управління кар'єрою: цілі і завдання, як визначити управління кар'єрою, оцінка персоналу, порядок підготовки і прийняття рішень по кар'єрі співробітника, система суспільного документації)

2) Фактичні моделі кар'єри (фотографування кар'єри – для визначення кар’єрних зрушень, тобто як працівник переміщується по горизонталі або вертикалі).

3) План кар'єри - містить можливу кар'єру працівника, можливі посадові переміщення, опис вимог, форми і методи ділової оцінки знань, умінь, навиків.

Якщо працівник знає перспективу кар'єри то це буде мотивувати його діяльність. Мета фірми - більш повно використовувати можливості працівника. Отже, є можливість більш повно самореалізуватися.

Однією з основних проблем, з якою зіштовхується більшість поліграфічних підприємств, полягає в тому, що заробітна плата недостатньо пов'язана з кінцевими результатами праці. Щоб подолати це, потрібно зробити одне з двох: або індивідуалізувати результати, або колективізувати систему оплати. Проблема економічної зацікавленості працівників у поліпшенні кінцевих результатів господарської діяльності підприємства, відображається на роботі підприємства.

Створення ефективної системи оплати праці вкрай необхідно. З одного боку цього вимагає те, що на підприємствах забезпечується приріст заробітної плати і матеріального заохочення не у відповідності з трудовим внеском працівників. При цьому зростання заробітної плати може забезпечуватися навіть при зниженні реального обсягу діяльності. Це суперечить досягненню належних кінцевих результатів, практика ховається за рахунок відображення обсягів діяльності в грошовому вираженні. З іншого боку це пов'язано з тим, що подальше зростання обсягів не може забезпечуватися залученням додаткової робочої сили, значить потрібно зацікавлювати наявних працівників.

Наведемо приклади як можна удосконалити організацію оплати праці для окремих категорій працівників.

Для робітників пропонується:

1. Розробити та впровадити нормозавдання для почасової оплати праці

2. Практикувати відрядно-преміальні та почасово-преміальні системи оплати праці.

3. Детально проаналізувати причини простоїв та оплату за них. Здійснити заходи щодо їх недопущення. Призначити відповідальних за виникнення простоїв (виробничих керівників, постачальників, керівників підприємства) та підвищити їх відповідальність за наявність простоїв.

4. Систематично аналізувати виконання норм і визначати фактори що обумовлюють їх. Пропонувати заходи, що будуть сприяти удосконаленню організації роботи.

5. Приділити значну увагу впровадженню бригадної форми організації праці, визначити порядок створення бригад, організацію оплати праці в бригадах.

6. Детально вдосконалити преміальну систему оплати праці, розробити положення про преміювання.

Окремого підходу вимагає удосконалення преміювання. У таблиці 17 наводяться положення що є підставою для преміювання робітників.

Таблиця 17

Підстави нарахування премій робітникам



Показники преміювання

Розмір премії

Умови преміювання

1

- ріст виробництва продукції, зниження її трудомісткості

До 100%

- відсутність претензій зі сторони замовника;

- дотримання плану надходження і використання грошових засобів



2

- ріст частки продукції вищої категорії якості;вищого сорту;

- зростання здачі продукції з першого пред'явлення;

- зменшення випадків повернення недоброякісної продукції, зменшення браку;

- відсутність претензій до продукції, роботі, послугам зі сторони замовника.



До 80%

3

- зростання коефіцієнту завантаження обладнання; зменшення затрат на його експлуатацію;

- зростання коефіцієнту змінності роботи нових типів машин; скорочення термінів освоєння прогресивних технологій



До 100%

4

- економія сировини, матеріалів, інструментів, запасних частин, зменшення втрат, відходів

До 70%

Підстави та розмір зниження премій для робітників наводяться у таблиці 18.

Таблиця 18

Перелік критеріїв на підставі яких зменшується розмір премії робітників



Найменування порушень



Розмір зниження премії, %

1

Невиконання або неналежне виконання посадових обов'язків, передбачених трудовим договором або посадовими інструкціями

до 100

2

Невиконання або неналежне виконання виробничих і технологічних інструкцій (розроблені й погоджені з урахуванням вимог ISO 9001), положень, регламентів, вимог по охороні праці й техніку безпеки

до 100

3

Порушення встановлених керівництвом Компанії вимог оформлення документації й результатів робіт

до 50

4

Порушення строків виконання або здачі робіт, установлених наказами й розпорядженнями керівництва Компанії або договірних зобов'язань

до 100

5

Порушення трудової й виробничої дисципліни, Правил внутрішнього трудового розпорядку, інших локальних нормативних актів

До 70

6

Порушення встановленого режиму роботи, запізнення на роботу, передчасний відхід з роботи, брутальність стосовно працівників Компанії

До 50

На керівництво підприємства покладено завдання довести ці положення до робітників, що в свою чергу вмотивує їх.

Також варто впровадити наступні соціальні показники підвищення мотивації робітників: забезпечення робітників належним харчуванням, оснащення спецодягом, дотримання встановлених норм відпочинку протягом зміни та ін.

Для спеціалістів пропонується більш прогресивна система оплати праці, що буде враховувати окрім посади, стаж працівника та особисті якості. Просування буде йти по двох драбинах, однією з яких є ієрархія рівнів, а інший - ієрархія посад, отже для просування існуватиме багато можливостей. Запроваджена система має таку структуру, де 2/3 заробітної плати - визначатиметься рівнем посади, що не може бути меншою, за встановлену законодавством, 1/3 – рівнем на якому знаходиться працівник. На підприємстві буде впроваджено 5 рівнів. Встановлюється мінімальне число років перебування в кожному рівні та максимальний термін, після закінчення якого працівник автоматично пересувається на наступний щабель. Умови переміщення по рівнях таблиця 19.



Таблиця 19

Умови переміщення по рівням спеціалістів

Рівень

Min число років перебування

Max число років перебування

Умови переходу на наступний рівень

% підвищення

1

2

3

4

5

I

2

4

1. За рішенням керівництва. 2. За рахунок відпрацювання встановленого числа років.

Оклад

II

3

5

1-2. - // - // -. 3. За рахунок особистих якостей.

10-15%

III

3

5

1-3.- // - // -.4. Проведення опитувань, тестів.

15-20%

IV

5

-

1-4. - // - // -.5. Вклад працівника у розвиток підприємства, оцінка пропозицій внесених працівником та їх ефективність

20-30%

V

-

-

 

35%

Перший рівень у спеціалістів, яких прийняли на роботу, під час якого працівник отримує ставку, визначену посадою. Підвищення по рівням відображає особисті здібності і завзяття, тому швидкість просування у різних спеціалістів неоднакова і система забезпечує стимули для продуктивної праці. Рішення про просування працівників нижчих рівнів приймається на основі оцінки, отриманої за допомогою періодичних перевірок. Враховується, як ставиться працівник до роботи, що може включати: запізнення на роботу та прогули, який вигляд має робоче місце, зовнішній вигляд як складову культури підприємства, і.т.п. На середньому рівні, крім цих методів, використовуються також тести, письмові документи, а також оцінюється вклад у розвиток організації, тобто чи були пропозиції від працівника для покращення діяльності та яка їх ефективність.

Оплата праці керівників повинна залежати від доходів, оскільки вона дозволяє визначити дійсний внесок керівника в досягнення кінцевих результатів, або виявити недоліки при їх відсутності. Система оплати праці управлінського персоналу передбачає формування спеціального фонду шляхом відрахування відсотку з прибутку, з якого буде здійснюватися фінансування стимулюючих виплат керівникам. У цьому випадку управлінський персонал буде безпосередньо зацікавлений в збільшенні чистого прибутку підприємства.

При цьому підході необхідно вирішити два питання:

• визначення обсягу фонду;

• визначення порядку розподілу його між керівниками.

Для того щоб зацікавити керівництво, а саме директора, начальників відділів, у збільшені прибутку, розмір преміального фонду встановлюється виходячи з темпів зростання прибутків. Широке поширення може отримати в перспективі така форма матеріального заохочення як участь у прибутках.

Відсутність чіткості відносно положень преміювання, зменшує їх мотивуючу роль. Розроблені положення, мають чітко встановити, за що буде виплачена чи знята премія, та її розмір. (табл. 20)



Таблиця 20

Підстави нарахування премій керівникам



Показники преміювання

Розмір премії

Умови преміювання

1

Удосконалення системи управління і підвищення її ефективності

До 70%

- відсутність претензій зі сторони замовника;

- дотримання плана надходження і використання грошових засобів



2

Оптимізація документообігу організації, полегшення переходу на електронний документообіг

До 50%

3

Покращення якості продукції/послуг

До 60%

4

Підвищення іміджу організації в регіоні, галузі

До 100%

Критерії зниження премій керівників відображено у таблиці 21.



Таблиця 21

Перелік критеріїв на підставі яких зменшується розмір премії керівників



Найменування порушень



Розмір зниження премії, %

1

Невиконання або неналежне виконання посадових обов'язків, передбачених трудовим договором або посадовими інструкціями

до 80

2

Наявність претензій, рекламацій, скарг контрагентів і партнерів, недогляди й перекручування звітності

до 100

3

Здійснення вчинків, що наносять збиток іміджу Компанії, що погіршують морально-психологічний мікроклімат у колективі

до 100

4

Розголошення комерційної таємниці або іншої інформації, що наносить збиток господарської діяльності й іміджу Компанії

до 100

5

Здійснення інших порушень, установлених трудовим законодавством, як підстава для накладення дисциплінарного стягнення й звільнення

до 70

6

Не забезпечення збереження майна й товарно-матеріальних засобів

до 90

Також підставами для нарахування премій можуть служити умови наведенні у таблиці 22.



Таблиця 22

Перелік додаткових умов для нарахування премій



Найменування

1

суміщення професій (посад);

2

розширення зон обслуговування або збільшення обсягу робіт

3

роботу в несприятливих умовах праці

4

інтенсивність праці

5

робота за графіком з поділом дня на частини

6

роботу в нічний час, вечірню і нічну зміни

7

ненормований робочий день у водіїв автомобілів

8

висока професійна майстерність

9

виконання особливо важливої роботи

10

персональна надбавка

11

високі досягнення у праці

12

учений ступінь

13

забезпечення значної питомої ваги продукції, що відповідає світовим досягненням

Удосконалення системи мотивації персоналу поліграфічних підприємств окрім матеріальних стимулів, має включати й моральне стимулювання, оскільки кожна людина потребує визнання й повагу, моральне схвалення. Як зазначалось в аналізі, належна робота щодо моральної мотивації проводиться лише по відношенню до робітників. Для покращення даного типу мотивації можуть застосовуватись соціальні пакети, якими передбачено:



  1. Нагородження почесними грамотами переможців конкурсу «Кращій спеціаліст», «Успішний спеціаліст», «Цінний спеціаліст», з оголошенням подяки від керівництва та нагородження символічними подарунками;

  2. Розміщення фотографій кращих працівників компанії;

  3. Грамоти та подарунки до ювілею (50, 55, 60 років);

  4. Медичні послуги – для усіх співробітників:

  • Періодичні медичні огляди;

  • Вакцинація проти грипу;

  1. Періодичне надання путівок на санаторно-курортне лікування, за рахунок Фонду соціального страхування

  2. Проведення корпоративних заходів:

  • Новорічні поздоровлення дітей співробітників компанії з врученням подарунків;

  • Організація свята, присвяченого Дню захисту дітей (організація туристичних поїздок);

  • Тематичні заходи для дітей (виставки малюнків, інших виробів тощо).

Таким чинним удосконалення системи мотивації матиме комплексний характер, матеріальне стимулювання буде підкріплене заходами, що безпосередньо заінтересовують працівників у подальшій праці.

Аналіз організації системи мотивації персоналу підприємства поліграфічної галузі, дозволив виявити недоліки, що потребують вирішення. Розроблені на підприємствах системи мотивації не виконують належних мотивуючих функцій. Запропоновані зміну призведуть до збільшенні заінтересованості працівників у подальшій роботі. Відбудеться ріст продуктивності праці, зменшиться плинність кадрів, що призведе до позитивних змін, зменшити затрати на пошук персоналу та його адаптацію. Таким чином, удосконалення матеріального стимулювання забезпечить зростання не тільки економічної, але й соціальної ефективності, що в кінцевому підсумку є найважливішою передумовою благополуччя підприємства і його працівників.




РОЗДІЛ 5. АНАЛІЗ СТАНУ ТА СТРАТЕГІЧНІ НАПРЯМИ РОЗВИТКУ ПОЛІГРАФІЇ ТА КНИГОРОЗПОВСЮДЖЕННЯ

5.1. Сучасний стан функціонування та стратегічні перспективи розвитку поліграфічних підприємств

Видавничо-поліграфічний комплекс являє собою складну організаційно-економічну систему, яка включає різні галузі: видавничу, поліграфічну, книгорозповсюдження, виробничу і соціальну інфраструктури (рис.21).



.

Рис.21. Схема організаційної структури видавничо-поліграфічного комплексу України

Взаємовідносини, що виникають в процесі діяльності видавців та виготовлювачів забезпечують відтворення друкованої продукції, видавців і розповсюджувачів – реалізації продукції. Виробнича інфраструктура підприємств здійснює забезпечення виробничо-технологічного обслуговування галузей (поліграфічне машинобудування, виробництво основних та допоміжних матеріалів, тощо), а соціальна інфраструктура – створює необхідні умови для відтворення робочої сили та ефективного використання трудових ресурсів підприємствами.

Згідно Закону України «Про видавничу справу», видавці, виготовлювачі та розповсюджувачі видавничої продукції є суб’єктами видавничої справи - сфери суспільних відносин, що поєднує в собі організаційно-творчу та виробничо-господарську діяльність юридичних і фізичних осіб, зайнятих створенням, виготовленням і розповсюдженням видавничої продукції. Виготовлювач видавничої продукції – це фізична чи юридична особа, що здійснює виготовлення замовленого тиражу видання [51].



На основі аналізу даних Державного реєстру видавців, виготівників та розповсюджувачів друкованої продукції визначено, що станом на 01.01.2013р. в Україні зареєстровано 5338 видавничо-поліграфічних підприємств різної організаційно-правової форми та видів економічної діяльності, як це представлено в табл.23.

Таблиця 23

Структура видавничо-поліграфічних підприємств (станом на 01.01.2013 р.)

Ознака

Кількість суб'єктів діяльності

Структура підприємств, %

1

2

3

Всього промислових підприємств

47747

-

Всього суб'єктів видавничої справи:

5338

100.00

в т.ч. за видами економічної діяльності:







- видавнича діяльність

1669

31.27

- виготовлення продукції

673

12.61

- розповсюдження продукції

349

6.54

Продовження табл. 23

1

2

3

- видавнича діяльність та виготовлення продукції

953

17.85

- видавнича діяльність та розповсюдження продукції

729

13.66

- виготовлення і розповсюдження продукції

33

0.62

- видавнича діяльність, виготовлення і розповсюдження продукції

932

17.46

за організаційно-правовою формою:







- юридичні особи

4225

79.15

- фізичні особи

1113

20.85

за формою власності:







- приватна

4761

89,19

- державна

59

1,10

- комунальна та комунальна корпоративна

518

9,71

Поліграфічні підприємства за масштабами діяльності:







- малі

621

92,30

- великі та середні

52

7,70

Нами проведено аналіз структури суб’єктів видавничої справи, який показав, що максимальну частку займають видавництва – 31,27%, а мінімальну – 0,62% - поліграфічно-книгорозповсюджувальні підприємства, при цьому, за організаційно-правовою формою переважають юридичні особи – 79,15%, за формою власності – приватні підприємства – 89,19%. Частка поліграфічних підприємств в загальній кількості, складає 12,61%, в т.ч. 92,3% з них є малими, 89,2% - приватної форми власності.

На структуру видавничо-поліграфічних підприємств впливає їх територіальне розташування. На основі статистичних даних визначено, що найбільша кількість підприємств здійснює діяльність в м.Києві, як столиці країни, – 39,81%, Харківській області – 12,76%, Донецькій області – 5,92% та Дніпропетровській області – 5,75%, тобто тих адміністративних одиницях, де чисельність населення є однією з найвищих, а саме: 6,06%, 6,02%, 9,72% та 7,30% відповідно, в загальній чисельності населення країни. Оскільки, чим вищою є чисельність населення, тим більшим є споживання та відповідно попит на друковану продукцію. Це підтверджується і даними розрахунку кількості суб’єктів видавничої справи на 1000 осіб населення, які показують, що в м.Києві ця кількість складає 0,76 підприємства, а в Чернівецькій області, де проживає найменша кількість громадян – 905 тис.осіб – 0,03 підприємства.

Територіальне розміщення є однією з ознак, що характеризують діяльність поліграфічних підприємств, до яких також належать: форма власності, масштаб діяльності, асортимент друкованої продукції та її особливості, досвід роботи та ін.



Розвиток поліграфічних підприємств характеризується значенням та динамікою таких показників як обсяг виробництва та реалізації продукції, собівартість та рентабельність продукції, прибуток підприємств. Обсяг виробництва продукції проаналізовано через показник товарної продукції, який показав, що за період з 2005 по 2012 рр. об’єми випуску продукції об’єктів дослідження зросли з 632,09 млн.грн до 1878,72 млн.грн, або на 197,22%. Найвищим темп приросту виробництва був у 2008р, порівняно з 2007.р – 43,92% (табл.24).


Таблиця 24

Динаміка обсягів виробництва та реалізації продукції поліграфічних підприємств

Рік

Обсяг вироб. продукції підприєм-ствами, млн.грн

Темп росту у % до попер. року

Обсяг реалізації продукції підприєм-ствами, млн.грн

Темп росту у % до попер. року

Загальний обсяг реал. продукції поліграф. галузі, млн.грн

Темп росту у % до попер. року

Частка обсягу реал.продукції підприємств в загальному обсязі галузі, %

2005

632,09

100,00

629,85

100,00

5104,50

100,00

12,34

2006

724,04

114,55

740,87

117,63

5934,20

116,25

12,48

2007

909,29

125,59

903,85

122,00

8990,00

151,49

10,05

2008

1308,61

143,92

1275,63

141,13

9696,20

107,86

13,16

2009

1492,90

114,08

1510,25

118,39

7950,90

82,00

18,99

2010

1750,41

117,25

1735,32

114,90

8109,90

102,00

21,40

2011

1862,04

106,38

1868,27

107,66

8515,40

105,00

21,94

2012

1878,72

100,91

1878,36

100,54

8847,50

103,90

21,23

Темп росту 2012/ 2005р, %

297,22

х

298,22

х

173,33

X

8,89 в.п.

Разом зі збільшенням об’ємів виробництва продукції, зростає і обсяг реалізації продукції, визначений через дохід від реалізації продукції: з 629,85 млн.грн у 2005 році до 1878,36% у 2012 році, тобто темп приросту склав 198,22%. В 2008 році темп росту реалізації продукції складає 141,1%, порівняно з 2007р. – це максимальне значення, що приблизно збігається з зміною обсягів випуску продукції. Разом з тим, динаміка реалізованої продукції всіх підприємств поліграфічної галузі дещо відрізняється, а саме: обсяги реалізації продукції найбільше зросли у 2007 році, порівняно з 2006 р. – темп приросту становив – 51,49%, а у 2008-2009 роках зменшились на 18% - до 7950,90 млн.грн. Темп росту за період з 2005 по 2012 р. склав 173,3%.



Основні тенденції виробництва та реалізації продукції поліграфічними підприємствами визначені на основі методу вирівнювання рядів динаміки, який полягає у визначенні розрахункових (вирівняних) значень показників і заміні ними фактичних, для виявлення закономірностей розвитку процесів, що відображаються цими рядами. Графічне вирівнювання проводилось шляхом побудови лінії тренду, що характеризує тенденцію явища (тренд), аналітичне вирівнювання по певній функцій, для забезпечення точності якої обрано період з 2003 р. по 2012 р.

(3)

(4)

(5)

де - вирівняні значення ряду;

- характеристика значення центрального рівня ряду динаміки;

- середня величина абсолютного приросту вирівняного ряду динаміки;

t – умовні позначення часу.



Результати аналізу рядів динаміки показали, що є тенденція до середньорічного зростання випуску продукції – на 169,81 млн.грн, доходу від реалізації продукції на 172,97 млн.грн. Фактичні та розрахункові дані наведено в табл.25 та на рис.20, де для прикладу показано розрахунок тенденції та зображено тренд графічно.

Таблиця 25
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   15


База даних захищена авторським правом ©uchika.in.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка