Технічний університет україни «київський політехнічний інститут» стратегічні напрями розвитку підприємств поліграфічної галузі, видавничої діяльності І книготоргівлі монографія Київ 2015




Сторінка2/15
Дата конвертації31.10.2017
Розмір5,09 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15

Видові прояви процесів розвитку на підприємстві


п/п

Класифікаційна ознака

Видові прояви

Коротка характеристика

1

2

3

4



За масштабом змін у соціально-економічній системі підприємства

Загально-корпоративний розвиток

Сукупність змін, що відбуваються у соціально-економічній системі підприємства внаслідок загальносистемних процесів; слід наголосити, що характер та інтенсивність розвитку окремих елементів системи не визначає розвиток усієї системи

Внутрішньо-корпоративний (локальний) розвиток

Сукупність змін, які відбуваються у соціально-економічній, структурно-функціональній та організаційно-функціональній складових: розвиток структурних одиниць та розвиток бізнес-процесів (бізнес-функцій)

2.

За якістю змін у соціально-економічній системі підприємства

Прогресивний розвиток


Процеси, які забезпечують підвищення ефективності функціонування виробничо-комерційної системи підприємства, підвищення якості його діяльності; розвиток “від нижчого до вищого”

Регресивний розвиток

Процеси, які призводять до погіршення чи незмінності ефективності функціонування виробничо-комерційної системи підприємства, зниження (фіксації) якості його діяльності; розвиток “від вищого до нижчого”



3.

Залежно від об’єкту змін у соціально-економічній системі підприємства

Організаційний розвиток

Сукупність змін, які призводять до удосконалення (погіршення) системи управління діяльністю підприємства: структурний розвиток та функціональний розвиток.

Техніко-технологічний розвиток

Зміни техніко-технологічної системи підприємства, що призводять до підвищення (пониження) рівня прогресивності технологічних процесів, рівня технічної ефективності функціонування виробництва

Соціальний розвиток

Сукупність змін, які зумовлюють покращення (погіршення) соціально-психологічного клімату на підприємстві, а також його перехід на новий рівень

Економічний розвиток

Сукупність безперервних змін, які призводять до удосконалення (погіршення) методів розрахунків та екон. роботи в цілому










Продовження табл. 3

1

2

3

4

4.

Залежно від характеру змін

Спрямований розвиток

Сукупність змін, що виникають та впливають на соціально-економічну систему підприємства у одному напрямку (однаковим чином)

Циклічний розвиток

Безперервно повторювана послідовність змін, що характеризуються коливанням ефективності діяльності, розміру витрат та інших показників діяльності підприємства

Спіральний розвиток

Безперервно повторювана послідовність змін, що характеризується не тільки циклічними коливаннями показників (параметрів) діяльності підприємства, але й їх переходом на якісно новий рівень

5.

Залежно від типу тренду

Лінійний розвиток

Сукупність змін, загальний напрямок яких може бути апроксимований у лінійну функцію

Нелінійний розвиток

Сукупність змін, загальний напрямок яких не може бути апроксимований у лінійну функцію

6.

Залежно від динаміки змін у соціально-економічній системі підприємства

Рівномірний розвиток (еволюційний)

Зміни у соціально-економічній системі підприємства, що відбуваються з однаковою швидкістю, або з однаковим прискоренням:

  • рівноприскорений розвиток;

  • рівноуповільнений розвиток.

Нерівномірний розвиток (революційний)

Зміни у соціально-економічній системі підприємства, що відбуваються зі змінною швидкістю або зі змінним прискоренням: нерівномірно прогресуючий розвиток та стрибкоподібний розвиток інше.

7.

За природою ключового критерію

Абсолютний розвиток

Сукупність змін у соціально-економічній системі підприємства, що можуть бути виміряні у вартісних, натуральних чи умовних одиницях та призводять до абсолютного зростання чи зменшення показників (зв’язків, параметрів)

Відносний розвиток

Сукупність змін у соціально-економічній системі підприємства, що можуть бути виміряні відносно інших економічних показників, їх зростання чи зменшення показників (зв’язків, параметрів)

Умовний (псевдо -) розвиток

8.

Залежно від рівня невизначеності процесів

Прогнозований (достовірний) розвиток

Зміни у соціально-економічній системі підприємства, що можуть бути передбачені керівництвом підприємства з достатньою ймовірністю

Продовження табл. 3

1

2

3

4

9.

Залежно від основи змін у соціально-економічній системі підприємства

Екстенсивний (кількісний ) розвиток

Зміни у соціально-економічній системі підприємства та ефективності її функціонування, що досягаються за рахунок кількісного збільшення (зменшення) обсягів факторів виробництва

Інтенсивний (якісний) розвиток

Зміни у соціально-економічній системі підприємства та ефективності її функціонування, що досягаються за рахунок якісного покращання (погіршення) способів, методів чи технології використання факторів виробництва (підвищення їх якісного рівня)

10.

Залежно від можливості управління змінами

Керований розвиток

Зміни у соціально-економічній системі, які відбуваються під впливом осмислених дій менеджерів підприємства чи спеціально створених зв’язків

Спонтанний розвиток

Зміни у соціально-економічній системі підприємства, які не є результатом осмислених дій менеджерів підприємства, а виникають випадковим чином

11.

Залежно від корпоративної стратегії

Адаптивний розвиток

Зміни, які мають на меті пристосування характеру функціонування підприємства до поточних умов діяльності (внутрішнього та зовнішнього характеру)

Реактивний розвиток

Зміни, що відбуваються у соціально-економічній системі підприємства і мають своєю причиною зміни першого рівня аналізу

Випереджаючий розвиток

Зміни соціально-економічної системи підприємства, що передують іншим змінам другого рівня аналізу

12.

Залежно від складності змін у соціально-економічній системі підприємства

Елементний розвиток

Зміни, які виникають та протікають в рамках одного структурного елементу, бізнес-процесу і т.д. та не справляють істотний вплив на інші характеристики соціально-економічної системи підприємства

Інтегральний розвиток

Сукупність змін, які виникають, протікають та впливають на декілька структурних елементів, бізнес-процесів і т.д., впливаючи на аналогічні процеси

Системний розвиток

Зміни, які виникають, протікають та впливають на декілька структурних елементів, бізнес-процесів і т.д. та справляють істотний вплив на усі характеристики соціально-економічної системи підприємства

Продовження табл. 3

1

2

3

4

13.

Залежно від мети змін

Простий розвиток

Зміни, які не забезпечують перехід соціально-економічної системи підприємства на якісно новий рівень функціонування

Розширений розвиток

Зміни, які забезпечують перехід соціально-економічної системи підприємства на якісно новий рівень функціонування

Залежно від об’єкту змін у соціально-економічній системі підприємства виділяють економічний розвиток - сукупність безперервних змін, які призводять до вдосконалення (погіршення) методів, способів, форм економічних розрахунків та економічної роботи в цілому.

Отже, економічний розвиток підприємства — це сукупність безперервних змін різної економічної природи, спрямованості, інтенсивності, що об’єктивно відбуваються у соціально-економічній системі підприємства під впливом внутрішніх і зовнішніх факторів, а також призводять до удосконалення (погіршення) методів, способів, форм економічних розрахунків та економічної роботи в цілому.

Проведене дослідження сутності управління економічним розвитком підприємства дає можливість зробити висновок, що не існує конкретного визначення даного поняття. На підставі аналізу можна запропонувати наступне визначення управління економічним розвитком підприємства:



Управління економічним розвитком підприємства – діяльність, виокремленої в складі підприємства системи, пов'язана з впливом на сукупність безперервних змін різної економічної природи, спрямованості, інтенсивності, що об’єктивно відбуваються під впливом внутрішніх і зовнішніх факторів, а також призводять до удосконалення (погіршення) методів, способів, форм економічних розрахунків та економічної роботи в цілому, з метою підвищення опірності підприємства впливу зовнішнього середовища й ефективності функціонування.

Теоретично визначено, що суттєвий вплив на розвиток підприємств має сукупність факторів макро -, мезо - та мікросередовища. Стосовно будь-якого підприємства вони відіграють неоднакову роль і можуть впливати на його діяльність позитивно, негативно або залишитися нейтральними [123]. Комбінаційний склад чинників, їх варіації, вагомість та інтенсивність впливу залежать від цілей підприємства, організаційної структури, виробничих і комерційних зв’язків.

Забезпечення розвитку підприємств повинно супроводжуватися постійною діагностикою факторів впливу на їхню господарську діяльність у декомпозиційному аспекті. З позиції вирішення поставленого завдання та дотримання основних принципів методології досліджень (визначеності, конкретності, причинності, розвитку, об'єктивності) було проаналізовано портфель методичних підходів до здійснення багатофакторного аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища промислових підприємств [15].

Дійсно, економічний розвиток підприємства залежить від багатьох чинників, що є взаємозалежні між собою і нерідко впливають в різних напрямках. Тому його аналіз та оцінку слід проводити з врахуванням сучасних умов та факторів, що визначають функціонування підприємств та впливають на їх економічний розвиток.

З цією метою в роботі здійснена класифікація чинників економічного розвитку підприємств (рис.2).

Класифікація здійснена за такими ознаками:

1. За можливістю керованості чинниками економічного розвитку;

2. За місцем  виникнення;

3. За характером впливу на функціонування підприємств.

Така класифікація дозволяє виділити ті з них, які є найбільш важливими для оцінки економічного розвитку і які слід відібрати для аналітичних розрахунків.




Рис. 2. Класифікація чинників економічного розвитку підприємства.


В розрахунок алгоритму економічного розвитку пропонується включати тільки керовані чинники, оскільки вони є залежними від підприємства та можуть ним регулюватись. Вплив зовнішніх чинників може бути значним, навіть вирішальним в їх діяльності. Проте підприємства не можуть їх змінити, але, реагуючи на їх вплив, пристосовують відповідно до них свою внутрішню виробничу структуру, технологію, персонал. Відмічається значний вплив в останні роки зовнішніх чинників, що робить менш стійкою економічну рівновагу та стабільність суб’єктів господарювання.

На основі глибокого та комплексного аналізу існуючих теоретичних підходів до вивчення процесів розвитку підприємств і особливостей функціонування малих суб’єктів господарювання сформульовано наступні висновки теоретичного характеру:

1. На основі дослідження загальносистемних характеристик та позиціонування поняття "розвиток" в системі загальнонаукових та економічних категорій сформовано системне розуміння і уточнено визначення "розвитку підприємства", як складного соціально-економічного феномену. Конструктивний аналіз сучасного наукового доробку з проблематики оцінки та управління розвитком підприємств визначив необхідність та актуальність дослідження на системній основі синтезу теоретичного і методичного інструментарію.

2. З метою управління розвитком підприємств, як складним соціально-економічним феноменом, розроблено класифікацію його видових проявів на рівні підприємства, яка побудована за такими ознаками: 1) за масштабом змін; 2) за якістю змін; 3) залежно від природи змін (об’єкту розвитку); 4) за характером змін; 5) за типом тренду; 6) за рівнем динамічності змін; 7) за природою ключового критерію; 8) за рівнем невизначеності; 9) залежно від основи змін; 10) за можливістю управління змінами; 11) залежно від корпоративної стратегії; 12) залежно від складності змін; 13) залежно від мети змін.

Наведена класифікація процесів розвитку підприємств має універсальний характер та може використовуватися в управлінні соціально-економічними системами різних рівнів.

1.2. Основні засади формування місії підприємств поліграфічної промисловості як елементу стратегії організації

Сучасні динамічні темпи розвитку ринку визначають необхідність змін в організаціях. На підприємство як відкриту систему діє велике розмаїття зовнішніх та внутрішніх факторів, що тиснуть на організацію і змушують її змінюватись. Зміни в організації - це спосіб пристосування до мінливих умов середовища та зберегти стабільність її розвитку. Усвідомлення цього факту та керування процесом змін не дозволить протікати процесу некерованих змін, що легко переростають у кризові ситуації із значними матеріальними фінансовими матеріальними втратами.

Тому в сучасних умовах стратегічний менеджмент займає важливе місце у системі управління діяльністю підприємства. Одним із його елементів є місія організації. Її визначення допоможе впорядкувати господарську діяльність, зменшити ступінь хаотичності роботи підприємства та на порядок підвищити ефективність діяльності.

Місія підприємства включає основоположні цілі та цінності підприємства. Стратегії розвитку можуть змінюватись, організація бізнесу пристосовуватись до мінливих умов діяльності, продукти і товари вдосконалюватись, і тільки вірність базовим корпоративним цінностям у поєднанні із гнучкістю та використанням інновацій пояснюють ефективну довготривалу діяльність більшості відомих корпорацій.

Проблеми стратегічного менеджменту досліджували як зарубіжні, так і вітчизняні науковці: І. Адізес, І. Ансофф, І.О. Бланк, В.В. Ковальов, Д. Коттер, А. Мескон, А.А. Томпсон і А.Дж. Стрікленд, Г.І. Кіндрацька, Н.Н. Треньов, Р.А. Фатхутдінов, З.Є. Шершньова та інші. Загалом науковці і практики визнають важливість та значимість місії організації як основної ідеологеми, що цілеспрямовує розвиток підприємства як соціально-економічної системи. Проте єдиного визначення місії на сьогодні не існує, як і реального практичного інструментарію щодо її формулювання і принципів розробки.

Необхідно провести дослідження теоретичних засад формування місії підприємства та окреслити основні складові місії вітчизняних поліграфічних підприємств.

Система стратегічного менеджменту на підприємстві складається із елементів, злагоджена взаємодія котрих дозволяє розробляти та реалізовувати ефективні стратегії. Єдиного визначення цих елементів на даний момент не існує, та найчастіше виділяють наступні:


  • стратегія як сукупність управлінських рішень щодо перспективного її розвитку;

  • відповідна структура управління, зорієнтована на розроблення і впровадження стратегії;

  • організаційна культура [68].

Організаційна структура окреслює межі підрозділів і встановлює формальні зв’язки між ними, а організаційна культура — виробляє правила гри в колективі, підтримує стратегію, забезпечує відкритість до нових ідей. В результаті утворюється трикутник: “стратегія розвитку — організаційна структура — організаційна культура", який має бути внутрішньо стійким і перебувати в гармонії зі зовнішнім середовищем.

Це завдання і покликана виконати місія підприємства – ефективно взаємопоєднати всі елементи стратегічного менеджменту. Місія є елементом організаційної культури підприємства. При цьому вона сприяє:



  • Згуртуванню працівників організації, усвідомленню ними значущості своєї діяльності, підсилює ентузіазм працівників найефективніше використовувати свої фахові уміння, досвід, фізичні та інтелектуальні можливості в роботі;

  • Формує імідж організації, сприяє створенню позитивного образу організації у споживачів, постачальників, ділових партнерів, тощо;

  • Дозволяє розробити та взаємно узгодити стратегічне бачення компанії, довгострокові цілі та програми дій, направлених на їх досягнення – взаємопов’язує організаційну культуру та систему стратегічного планування;

  • Декларуючи певні принципи діяльності, впливає на систему та методи управління, що обираються топ-менеджментом;

  • Дозволяє полегшити сприйняття нововведень в організації, своєчасно проводити реструктуризацію компанії, зменшує опір змінам – взаємозв’язок із організаційною структурою організації.

В сучасних наукових дослідженнях немає єдиного визначення терміну «місія». Деякі визначення були систематизовані у таблиці 4.
Таблиця 4

Визначення терміну «місія» різними науковцями

Автор

Визначення

1

2

Зуб А. Т. [57]

основна загальна мета організації, чітко виражена причина її існування, її призначення. Формулюється, насамперед, з погляду підвищення соціальної ролі організації. Корпоративна місія (господарська місія, концепція бізнесу) характеризує можливість займатися бізнесом, на який фірма орієнтується з урахуванням ринкових потреб, характеру споживачів, особливостей продукції й наявності конкурентних переваг. Концепція корпоративної місії - надійний елемент ідеологічної бази формування організації.

Віханський О.С. [25]

Місія – це філософія й призначення, сенс існування організації. Це сформульоване затвердження щодо того, для чого або з якої причини існує організація, тобто місія розуміється як твердження, що розкриває сенс існування організації, у якому проявляється відмінність даної організації від їй подібних.

Саєнко М.Г. [133]

найбільш загальні орієнтири функціонування підприємства, як правило, зовнішнього спрямування, що відображають зміст його існування, його філософію, бачення свого місця в даному бізнесі, в регіоні, в суспільстві.

Шершньова З.Є. [176]

мета, задля якої існує організація.
Місія тісно пов’язана з такими категоріями, як «бачення» розвитку фірми, «філософія існування фірми» тощо, і майже завжди є особистим поглядом керівників найвищого рівня на перспективу розвитку підприємства.

Осовська Г.В. [106]

Цільова функція починається із встановлення загальної мети підприємства, яка показує причину його існування. В літературі вона позначається такими поняттями, як «політика», «філософія», «місія». В ній деталізується статус підприємства, декларуються принципи його роботи, заяви і справжні наміри керівництва, дається визначення найважливіших характеристик організації.


Продовження табл. 4

1

2

Македон В.В. [80]

основоположний документ, в якому підприємство описує сферу (вид або галузь) своєї підприємницької (комерційної) діяльності, визначає цільовий ринок (або його сегмент), висловлює свої керівні принципи і встановлює перспективні цілі стосовно досягнення бажаних числових оцінок економічних, фінансових, соціальних і екологічних показників, а також проголошує свою систему суспільних і загальнолюдських цінностей.

Сазерленд Джонатан, Кэнуэлл Дайан [44]

це твердження яке в самій лаконічній формі описує, у чому компанія бачить суть своєї діяльності.


Веснін В. Р. [23]



Місія поєднує людей, забезпечує гармонію взаємодії фірми із зовнішнім середовищем, допомагає визначити позиції й інтереси у відношенні різних соціальних груп.



Джон Міддлтон [91]



місія повинна відображати сутність організації і її унікальність, а також забезпечувати платформу, на якій організація зможе створювати майбутнє. Пишучі на теми менеджменту іноді називають місію цільовою настановою або стратегічним наміром. Вербалізація місії приймає форму декларації — заяви того, чим займається організація, спираючись на ясне розуміння дійсності. На практиці подібні маніфести рідко виявляються життєздатними, часто являючи собою гул управлінських голосів, не пов’язаних з організаційною дійсністю.

Фатхутдінов Р.А. [156]

Місія – філософія існування, стратегічна мета, принципове призначення організації, якими вона відрізняється від інших організацій і в рамках яких визначає характер своїх дій.

Уорд Кіт [66]

Заява про місії є тією організаційною формою яка дозволяє сформулювати головні цілі компанії й донести їх до кожного (до найманих робітників, акціонерів, споживачів, постачальників і т.д.), хто має справу або просто зіштовхується з компанією.

Як бачимо, існує досить значна розбіжність у наукових поглядах: це і цільова функція, сенс існування, призначення організації, філософія компанії, документ, зовнішнього ринкового чи внутрішнього соціального спрямування. Проте більшість розділяють основну думку, що місія виражає основне призначення організації та є частиною філософії компанії.


Пропонуємо наступне трактування:

Місія – це ключовий елемент базової ідеології організації, що включає основні цінності компанії та розкриває зміст її існування, її основне призначення.

Як ключовий елемент базової ідеології та частина філософії компанії, місія повинна включати в себе фундаментальні принципи і основи існування організації, що їх можна сформувати за допомогою ключових цінностей компанії. Вони повинні залишатися стабільними і незмінними. Тому не можуть бути направлені ні на зовнішнє середовище, що в сучасних умовах надзвичайно динамічно розвивається; ні на споживача, в якого змінюються потреби або в компанії може змінитися споживчий сегмент; ні на майбутнє бачення компанії. Не можуть вони орієнтуватися на персонал, скоріше, навпаки, дана система цінностей слугує для того, щоб об’єднувати однодумців, що не тільки цікавляться економічними та вартісними показниками, але і прагнуть створити дещо більше. Філософія компанії слугує для того, щоб представити компанію зовнішньому оточенню, показати свою унікальність та відмінність від інших, сформувати певний імідж підприємства. Місія також не може формуватись на основі майбутнього бачення організації, тому що топ-менеджмент у сучасній і майбутній діяльності повинен керуватися однією і тією ж системою ключових цінностей.

Для того, щоб перелік ключових цінностей не перетворився у декларації, формально виражені на папері виражені в документарній формі, «являючи собою гул управлінських голосів, не пов'язаних з організаційною дійсністю» (Джон Міддлтон) потрібно, щоб дані ключові цінності були щирими переконаннями тих осіб, що представляють організацію та не зважаючи на комерційну вигоду компанія залишиться їм вірною та продовжуватиме їх поділяти. Окрім того, досить часто трапляються ситуації, коли місія розроблена, а персонал не ознайомлений із нею, із системою тих філософських ідеологем, якими керується компанія. Тому повинна вестись постійна робота із пропаганди місії серед персоналу організації. Це дозволить згуртувати колектив, відчути себе частиною єдиного цілого, що працює на благо суспільства.

Основне призначення, сенс існування організації часто плутають із конкретними бізнес-стратегіями або починають перераховувати свої товари чи послуги. Приклади місій великих успішних компаній це спростовують. Вони чітко розмежовують незмінні філософські цінності та елементи, що можна і необхідно вдосконалювати (табл.5).



Таблиця 5

Приклади успішних та неприйнятних місій організацій

Організація

Призначення

Невірне формулювання призначення

Hewlett-Packard

Сприяти технічному прогресу заради розвитку та процвітанню людства

Виробляти найкращу офісну техніку

Walt Disney

Робити людей щасливими

Займатись мультиплікацією

Nike

Пізнати дух конкуренції, смак перемоги і радість святкування над суперниками

Створювати найкраще спортивне обладнання та одяг

Wal-Mart

(мережа супермаркетів)



Дати звичайним людям можливість купувати ті товари, котрі могли собі раніше дозволити лише люди з достатком

Надавати найкращі торговельні послуги та якісно обслуговувати клієнтів

Sony

Відчувати радість від технологічних відкриттів та їх використання на благо суспільства

Виробляти найкращу електронну техніку

Отже, основною характеристикою місії повинна бути її незмінність та актуальність протягом всього циклу існування організації. Досить багато компаній, при формулюванні місії, зосереджуються на товарах чи послугах, базових технологіях чи споживчих сегментах. Багато науковці стверджують, що місія повинна бути направлена на споживача та зовнішнє середовище. Проте товари і технології змінюються; в зовнішньому середовищі починають діяти нові чинники, впливаючи на діяльність фірми; не існує постійних вподобань та пріоритетних вимог споживачів. Основне призначення організації не тільки у створенні певного продукту чи отриманні прибутку. Люди об’єднуються, щоб досягнути того, що окремо людина зробити не в силах, внести свій вклад в життя суспільства та створити те, що представляє цінність. Успіх роботи компанії залежить від ефективної самовіддачі її працівників, а це неможливо без їх достатньо лояльного відношення, коли працівники зберігають відданість компанії навіть за несприятливих економічних обставин. Тільки діюча ідеологія компанії, котра щиро переконана і дотримується своїх ключових цінностей та призначення, та вміє переконати у істинності своєї місії інших - зможе об’єднати, мотивувати та утримати талановитих спеціалістів.

При створенні місії організації необхідно дотримуватись певних принципів. Для того, щоб місія не перетворилась на формальний документ доцільно використати правила, сформульовані Шершньовою З.Є. [176]:

Правило 1. Забезпечити відкриту розробку та обговорення мети серед співробітників та інших зацікавлених у діяльності підприємства осіб (за допомогою формальних процедур, що дає змогу компенсувати наслідки змін у складі співробітників і враховувати альтернативи в ході формулювання та коригування мети).

Правило 2. Встановити, оцінити та обговорити альтернативні варіанти мети в межах організації (що допомагає співробітникам усвідомити, чим є насправді організація, де вони працюють).

Правило 3. Визначити в процесі обговорення прихильників і супротивників. Перші об’єднуються навколо мети, інші — усвідомлюють, що їхні джерела економічного та морального задоволення перебувають за межами цієї організації, і приймають рішення про звільнення.

Враховуючи викладене вище, можна сформулювати принципи формування місії:


  • повинна містити ключові цінності та призначення компанії;

  • як частина філософії компанії повинна надихати та згуртовувати людей;

  • поділятися більшою частиною колективу організації;

  • містити щирі переконання, що не змінюються з часом та не залежать від комерційної вигоди;

  • формувати унікальний образ компанії;

  • участь у розробці місії повинні брати більшість трудового колективу підприємства;

  • мотивувати працівників до виконання поставлених завдань та досягнення визначених цілей, а також інших цільових груп до співпраці з нею;

  • визначати загальна корисність організації для суспільства тощо.

Аналізуючи діяльність підприємств поліграфії, видавничої справи та книго розповсюдження, можна спрогнозувати з великою долею ймовірності кризу даної галузі. Про це свідчать певні тенденції ринку книжкової та поліграфічної продукції, а саме:

  • Зменшення у 2011 кількості тиражів та кількості найменувань книжкової продукції [26];

  • На сьогодні в Україні друкується менше 1 книжки на душу населення, включаючи підручники;

  • Більше 80% ринку заповнено продукцією російського виробництва [26];

  • Поліграфія є імпортозалежною галуззю як щодо поліграфічного обладнання, так і розхідних матеріалів;

  • Зростає криза неплатежів за реалізовану друковану продукцію;

  • Спостерігається недостатність державного фінансування. У 2011 році навіть ті кошти, що були заплановані бюджетом, не надійшли у повному обсязі.

І це далеко не повний перелік проблем. Керівники підприємств, діючи в сучасних умовах, на виживання підприємств, на вирішення сьогочасних проблем, котрі не дадуть бажаних результатів без усвідомлення стратегічних цілей та розробки стратегії. Це надасть можливість цілесрямувати зусилля у єдиному напрямі розвитку і значно підвищити результативність діяльності. Наростання кризових симптомів повинно привести до усвідомлення необхідності реорганізаційних змін у галузі та управлінні. Організація та реалізація цих змін є основним завданням саме стратегічного менеджменту.

Отже, з вищезазначеного можна зробити висновки, що настає життєва необхідність проведення змін на підприємствах поліграфічної галузі. Для того, щоб зміни були ефективними, необхідно створити систему стратегічного менеджменту і підвищити її дієвість за допомогою чітко сформульованої місії. Вона забезпечить розробку стратегії необхідних нововведень, здійснить пропаганду необхідності змін, сприятиме зменшенню опору змінам серед трудового колективу.

В основному, підприємства поліграфії, видавничої справи працюють на замовлення, тому вважаємо, що основні ключові цінності повинні в першу чергу спрямовуватись на споживача. Особливості продукції потребують нестандартного підходу до кожного замовлення, тому необхідно заохочувати персонал до нестандартних креативних рішень.

Значну долю у виробництві поліграфічних підприємств займає книжкова продукція, основне призначення якої допомагати пізнавати світ, навчатися, знайомити із історією і культурою, сприяти популяризації рідної мови. Тому в перелік основних ключових цінностей пропонуємо включити:



  • Підвищувати імідж української культури, сприяти духовному та інтелектуальному зростанню людей;

  • З повагою та увагою ставитись до кожного замовника, забезпечуючи високу якість та швидкість виконання замовлення;

  • Надавати працівникам можливість реалізувати свій творчий потенціал;

  • Соціальна відповідальність бізнесу.

Щоб визначитися із призначенням підприємств поліграфії, необхідно відповісти на запитання: навіщо потрібна їх продукція? Поліграфічну продукцію можна поділити на чотири основні групи: пакувальні матеріали, рекламна продукція, книжки, газети і журнали. Вона допомагає впізнати серед великої кількості товарів пакування улюбленого виробника, рекламна продукція інформую споживачів про виробників та види їх продукції, формує імідж компанії, допомагає зробити ближчими виробника та споживача. Книжки, газети та журнали виконують інформативну, пізнавальну та розважальну функції. Тому призначення підприємств поліграфічної промисловості можна визначити наступним чином: «Ми допомагаємо зробити світ барвистим і кольоровим, підвищити інформованість та інтелектуальний рівень людей».

Використовуючи систему ключових цінностей та призначення можна сформувати як приклад наступну місію:

«Ми допомагаємо зробити світ барвистим і кольоровим, підвищити інформованість та інтелектуальний рівень людей. Наша продукція сприяє підвищенню іміджу країни, духовному та культурному зростанню людей. Ми з повагою та увагою ставимось до кожного замовника, забезпечуючи високу якість та швидкість виконання замовлення. Наші працівники мають змогу реалізувати свій творчий потенціал, а ми сприяємо цьому та заохочуємо. Ми несемо соціальну відповідальність за ведення свого бізнесу, сприяємо економічному зростанню країни, забезпечуючи високу прибутковість підприємства, захищаючи інтереси власників, створюючи нові робочі місця, забезпечуючи працівників гідною заробітною платою».

Звичайно, дана місія це лише приклад, підґрунтя, на якому кожне підприємство може сформувати свою місію, виділивши свою унікальність та особливість.

Отже, узагальнюючи вищевикладене:


  1. Для підвищення ефективності стратегічного менеджменту кожне підприємство повинно сформулювати місію;

  2. Визначено термін «місія організації»;

  3. Місія повинна включати систему ключових цінностей та призначення організації, презентувати її зовнішньому середовищу, підкреслювати її унікальність та покращувати імідж;

  4. Кризові явища, що спостерігаються у поліграфічній галузі, спонукають підприємства до запровадження системи стратегічного менеджменту, одним із інструментів якого є місія організації;

  5. Сформульовано місію поліграфічних підприємств, що може бути використано у практичній діяльності як приклад, основа.

З метою подальшого удосконалення системи стратегічного менеджменту на підприємствах, доцільно розробити практичні рекомендації для розробки та формулювання місії, а також розвивати і вдосконалювати інший інструментарій стратегічного менеджменту.
1.3. Управління змінами як інструмент стратегічного менеджменту

В сучасних ринкових умовах підприємству, щоб підтримати свою конкурентоспроможність, необхідно постійно впроваджувати інновації, вміти вчасно гнучко пристосуватися до динамічних умов зовнішнього середовища. Це змушує підприємство постійно змінюватись, проте несподівані незаплановані зміни можуть часто призвести до руйнівних наслідків. Керівники організації повинно чітко визначити стратегічний напрям розвитку організації, послідовно досягати поставлені стратегічні цілі. Як результат, отримаємо організацію, що здатна до саморозвитку, до постійного оновлення, до швидкої адаптації.

Актуальність даної проблеми підтверджують сучасні дослідження підвищення ефективності діяльності підприємств у сучасних умовах. Даному питанню присвячено праці багатьох сучасних менеджерів, таких як І. Адізес, П.Ф.Друкер, Д.Коттер, П.Сенге, Г.Мінтцберг та ін. на основі досліджень створено багато сучасних моделей управління змінами. Проте, як свідчить практика управління змінами, під час застосування розроблених моделей управління змінами підприємствами,використовуються один-два підходи до змін, при цьому нехтуються інші важливі фактори. Досить часто у підприємницькій діяльності, застосовувався процесний підхід, що іноді комбінувався із системним. Це приводило до перетворення змін на «жорсткі», коли ігнорувався людський фактор, організаційна культура, не приділялась увага необхідності залучення працівників до участі у проекті змін. Сучасний менеджмент почав використовувати адаптивний підхід, та при цьому досить часто не дотримується організаційна послідовність здійснення змін, що призводить до зниження їх ефективності.

Будь-який вид бізнесу, якщо це успішна справа і створює продукт, необхідний споживачеві, повинен розвиватись. Розвиток відбувається під впливом як екзогенних, так і ендогенних факторів. 80% зовнішніх факторів пов’язані із ринковими змінами: зміною смаків споживачів, зміною рівня платоспроможності того сегменту споживачів, на який орієнтований виробник, появою нових товарів або товарів-замінників, збільшення конкурентного тиску, тощо. Крім них, на підприємство впливають зміни політичного ладу в державі, зміни чинного законодавства, податкова чи фінансово-кредитна політика держави, зміни державного курсу на міжнародне співробітництво, виникнення нових технологій, соціальні фактори, а також кризи економічного характеру, що час від часу (циклічно) виникають в макроекономічному полі та можуть мати як міжнародний рівень, так і регіональний характер.

Ендогенні фактори зумовлені зростанням організації та кризами, що виникають при її переході на новий рівень, на наступну стадію розвитку, а також ситуаціями, що не пов’язані із зміною масштабів організації.

Розглянемо можливі кризи розвитку фірми. Найбільш поширена модель Л.Грейнера описує наступні стадії життєвого циклу організації:



  1. Творчість – підприємець є генератором ідеї бізнесу та креативності її втілення, викликаючи ентузіазм з боку підлеглих. Управління носить творчий характер, рішення приймаються самостійно, час від часу керівники різних рівнів координують свої дії. Та з ростом масштабів виробництва, кількості клієнтів, чисельністю працівників, управлінські рішення різних керівників все частіше можуть протирічити один одному. Виникає «криза лідерства», коли власнику-підприємцю потрібно реструктуризувати процес управління, перейти з творчого на адміністративний рівень, чітко розподілити функції та повноваження та ієрархічну підпорядкованість рівнів управління.

  2. Централізація. Чітка організаційна структура управління, розмежованість прав, обов’язків та повноважень, бізнес-процеси формалізовані та відлагоджені. Однак, із подальшим розвитком, все важче контролювати роботу, вищому керівництва не вистачає своєчасної оперативної інформації про ситуацію на нижчих рівнях, у підрозділах підприємства, що знижує швидкість прийняття ефективних управлінських рішень. При цьому потерпають нижні рівні, адже вони не можуть своєчасно реагувати на зміни у зовнішньому середовищі. Настає «криза автономії», котру можна вирішити шляхом делегування функцій управління на нижні рівні.

  3. Делегування. Підрозділи підприємства володіють деяким ступенем самостійності у прийнятті рішень, розпоряджаються використанням робочого часу, майном та персоналом, самостійно планують свою роботу, створюють системи мотивації працівників та є економічно відповідальними за результати своєї діяльності. проте самостійність підрозділів, напрямів діяльності, бізнес-одиниць часто викликає дезорієнтацію компанії, коли починають переважити цілі бізнес-одиниці над цілями організації в цілому. Виникає «криза контролю» і виникає необхідність у координації інтересів усіх елементів структури підприємства.

  4. Координація. Децентралізовані підрозділи об’єднуються у продуктові групи чи регіональні центри, впроваджується єдина система фінансування, планування та контролю діяльності. з розвитком організації ця система стає все більш складною та перенавантаженою. Виникає «криза тяганини, уповільнення» та необхідність впровадження гнучкої матричної структури управління.

  5. Співробітництво. Запровадження матричної структури управління дає можливість для більш швидкого впровадження інновацій. Та настає час, який Грейнер назвав «кризою перенасиченості», викликаної у співробітників психологічної втоми від перенасиченості втілених у практичну діяльність нових ідей.

  6. У 1998 р. Грейнер додав іще один етап – альянс. Відбуваються поглинання конкурентів, процеси інтеграції із постачальниками чи торговими посередниками, диверсифікація виробництва через придбання підприємств інших видів діяльності. Кризу, що супроводжує дані процеси, він назвав «кризою росту».

Кризи, що можуть виникнути на будь-якому етапі розвитку організації, Норберт Том класифікує як:

Криза ліквідності – втрата підприємством своєї платоспроможності та реальна загроза банкрутства.

Криза успіху – коли фактичні результати негативно відрізняються від за планових (зменшення обсягів реалізації, прибутку, грошових надходжень, тощо).

Стратегічна криза – хоча стан підприємства можна охарактеризувати як стабільний та успішний, але знижуються темпи розвитку, потенціал підприємства, відрив фактичних показників від запланованих стратегією підприємства.



Одним із основних критеріїв ефективності менеджменту є уникнення кризових ситуацій та/або своєчасна підготовка до кризи, що забезпечить максимально ефективні дії під час кризи, стійкість організації, мінімізацію витрат по ліквідації наслідків кризи та гнучке реагування на зміни зовнішнього середовища.

Впровадження запланованих, керованих змін дозволить організації пристосуватись до зміни факторів зовнішнього або внутрішнього середовища та протистояти кризовим процесам. Процеси адаптації є постійними, підприємство, повинно весь час оновлюватись, тому у сучасній практиці та наукових дослідженнях багато уваги приділяється управлінню змінами.

Модель «Трикутник змін» наочно демонструє нам елементи, з яких складається процес управління змінами (рис.3):

  1. Лідерство, спонсорство – у цій ролі виступає вище керівництво компанії, її топ-менеджмент. В сфері його відповідальності ініціювання змін, запуск їх в роботу, створення проектної групи, що буде займатись плануванням та реалізацією проекту змін, забезпечення ресурсами. Топ-менеджмент повинен бути ініціатором, натхненником, координатором процесу змін. Крім того, керівництво повинно регулювати роботи як проектної групи, так і процесом управління змінами. Слід відмітити, що досить часто керівники здійснюють помилку, захопившись технічними та економічними вигодами проекту, не звертають увагу на необхідності зменшення опору персоналу чи коригування норм і правил корпоративної культури.

  2. Проектний менеджмент – це організаційна структура (проектна група), що за допомогою інструментів та методів управління проектами, займається плануванням, організацією та реалізацією проекту змін. Здійснюється взаємоузгодження обсягів робіт, розмірів фінансування, строків виконання робіт, що разом зумовлять необхідну якість показників проекту.

  3. Управління змінами – це методи управління групами людей або окремими індивідуумами під час процесу змін. В основі концепції управління змінами лежить розуміння підприємства як соціальної системи, тому зміни в організації потрібно розглядати як суму індивідуальних змін персоналу. Та любі зміни викликають опір змінам, що може призвести до зниження продуктивності праці, плинності кадрів, виробничих конфліктів, саботажу процесу змін. Це зменшує їх результативність. Для подолання опору необхідно створити таку філософію і корпоративну культуру, яка б сприяла інноваціям, та заохочувала до змін, вести роз’яснювальну роботу, проводити навчання та тренінги, впроваджувати коучінг, консультування, командні ігри. В цьому можуть допомогти спеціалісти-консультанти з соціології та психології.

Рис.3. Трикутник змін



Особливу роль відіграють взаємозв’язки між трьома компонентами успішного управління змінами:

  • Лідерство, спонсорство → Проектний менеджмент - вище керівництво ставить завдання перед проектною групою, мотивує працівників до створення команди змін, фінансує проект, визначає основні критерії ефективності проекту та встановлює часові горизонти виконання проектних робіт, веде постійний контроль за етапами здійснення проекту;

  • Лідерство, спонсорство → Управління змінами – топ-менеджмент формує місію, ключові цінності компанії, філософію, що створює основне підґрунтя для формування особливої корпоративної культури фірми, пояснює працівникам необхідність змін, створює мотиваційну систему сприяння зменшення опору змінам;

  • Проектний менеджмент → Лідерство, спонсорство – проектна група періодично та системно звітується про виконання робіт, витрати коштів та інших ресурсів, досягнення показників проекту;

  • Проектний менеджмент → Управління змінами – формує завдання для виконавців робіт по проекту та план робіт, організовує роботу працівників, контролює хід виконання, організовує навчання та тренінги, необхідні для формування нових навичок та методів роботи, допомагає адаптуватись до нових умов роботи, зменшує опір змінам;

  • Управління змінами → Лідерство, спонсорство – діюча оновлена філософія компанії, сприйняття змін, зменшення опору змінам;

  • Управління змінами → Проектний менеджмент – висока якість виконання завдань у визначений термін.

На фірмі можуть впроваджуватись зміни по різних напрямах діяльності– винайдення інновацій, виробничому, маркетинговому, фінансовому, збутовій діяльності, кадровій політиці. Один проект може охоплювати одразу декілька сфер. Ціленаправленість їх на покращення існуючої ситуації може викликати дезорієнтацію компанії (рис. 4).

Рис.4. Дезорієнтація змін


Щоб забезпечити довготривалий успіх компанії, а не короткочасні зміни на краще, необхідно, щоб зусилля були сконцентровані у напрямі стратегічних цілей організації (рис. 5).

Рис.5. Цілеспрямованість змін на стратегічну ціль організації


Цього можна досягнути шляхом забезпечення:

  1. Ясного і чіткого розуміння цілей організації всіма керівниками рівня топ-менеджменту. Вони насправді повинні поділяти та підтримувати основні парадигми стратегічного розвитку фірми, у якій працюють;

  2. Ознайомлення, обґрунтування, пояснення стратегії підприємства працівникам підприємства;

  3. Включення стратегічних цілей компанії у ключові цінності корпоративної культури, забезпечивши лояльність їх сприйняття усіма працівниками;

  4. Застосування системного підходу, коли діяльність кожного підрозділу, результати кожного проекту змін, направлені на осягнення стратегічних цілей.

Загалом система стратегічного менеджменту повинна включати в себе декілька компонентів:

  • Бачення майбутнього організації, створення бажаного образу;

  • Формування місії та цілей підприємства;

  • Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовищ організації;

  • Побудова концепції стратегічного розвитку;

  • Управління змінами в організації, формування відповідної філософії та корпоративної культури компанії;

  • Проектний менеджмент.



Рис.6. Компоненти стратегічного менеджменту та їх взаємозв’язки
Виходячи із вищесказаного, можна зробити висновки:

  • Управління змінами є невід’ємним елементом стратегічного менеджменту;

  • Використання практичного інструментарію управління змінами підвищує ефективність проектів;

  • До участі в управління змінами необхідно залучати соціологів, психологів, спеціалістів з корпоративної культури;

  • Ведучу роль в управлінні змінами відіграє вище керівництво.

Керівники створюють майбутнє бачення фірми, є ініціатором та рушійною силою змін, тому працівникам необхідно саме від керівництва чути про важливість та необхідність впроваджуваних змін, бачити їх зацікавленість та активну участь у супроводі проекту. Лідируюча позиція топ-менеджменту є критично важливою для успіху всієї компанії. Він повинен чітко визначити завдання та вимоги до проекту, форми і види співучасті у проекті, та пам’ятати, що проект – це не тільки ресурсна, фінансова та технічна складова, але і робота з людьми.

Проведене дослідження окреслило напрями майбутніх досліджень:



  1. Розробка методичних рекомендацій щодо розробки місії підприємства, адже невиразність місії, відсутність у ній чітко визначених рис конкретної фірми, не дає повного розуміння стратегічних цілей;

  2. Досліджувати теоретичні основи управління змінами;

  3. Вдосконалювати та розширювати форми і методи зменшення опору змінам;

  4. Досліджувати сучасні напрями розвитку корпоративної культури фірми;

  5. Розробка та вдосконалення методів набуття лідерських навичок у менеджерів вищого та бізнес-рівня.


1.4. Нові підходи до моделі управління змінами в організації

В сучасних ринкових умовах підприємству, щоб підтримати свою конкурентоспроможність, необхідно постійно впроваджувати інновації, вміти вчасно гнучко пристосуватися до динамічних умов зовнішнього середовища. Це змушує підприємство постійно змінюватись, проте несподівані незаплановані зміни можуть часто призвести до руйнівних наслідків. Керівники організації повинно чітко визначити стратегічний напрям розвитку організації, послідовно досягати поставлені стратегічні цілі, через процес управління змінами. Як результат, отримаємо організацію, що здатна до саморозвитку, до постійного оновлення, до швидкої адаптації.

Сучасні підходи та моделі управління змінами умовно можна розділити на дві групи:


  1. Моделі, що використовують процесний підхід до проведення планових змін, котрий передбачає чітке виконання управлінських функцій, передбачає суворе дотримання плану та здійснення контролю;

  2. Моделі, що направлені на розвиток організації в цілому, котрі використовують взаємодію з працівниками та характеризуються відкритістю комунікаційних процесів.

Найбільш розповсюдженими є модель змін К.Левіна [46], що домінувала до 90-х років у теорії організаційних змін та використовує процесний підхід. Його концепція людського фактору опору змінам до цього часу домінує у багатьох дослідженнях як основна причина, що визначає ефективність змін.

Основні механізми перетворень по Курту Левіну:



«Розморожування» має на увазі подолання старих стереотипів, відхід від застиглого. Для формування потреби в новому потрібна певна частка занепокоєння або незадоволення. Тобто для початку змін у стабільній системі необхідно її штучно дестабілізувати. Для нестабільної системи, особливо якщо вона нестабільна протягом довгого часу, необхідно перебороти недовіру співробітників у можливість позитивних змін. У кожному разі головне на цій стадії - «розморожування» вищого керівництва організації, переконання, що старі способи діяльності вже себе вичерпали.

«Зміна» — центральна стадія процесу, коли й керівництво, і співробітники пробують практикувати нові відносини, методи роботи й форми поведінки. Це процес пілотного запуску нововведення з метою переходу від ідеальної моделі нововведення до моделі реальної й можливої в рамках компанії. Дана стадія включає два етапи:

— «ідентифікацію», коли учасники процесу випробовують запропоновані нововведення;

— «інтерналізацію», або «засвоєння», коли відбувається внутрішнє прийняття змін учасниками процесу; при цьому відбувається переклад загальних цілей і принципів нововведень у специфічні особисті цілі й норми. Не важливо, чи відбуваються ці зміни послідовно або одночасно, важливо, що вони вимагають зацікавленої участі осіб. На цій стадії відбуваються зміни в переконаннях провідних учасників процесу перетворень.

«Повторне заморожування» відбувається, коли учасники процесу нововведень впроваджують у практику зміни, які апробовані й оцінені як ефективні. На цій стадії всі співробітники організації розділяють нові підходи.



Пізніше з’явились нові теоретичні моделі, що довели свою ефективність під час впровадження змін. Це – модель управління змінами Л.Грейнера, теорія Е та теорія О організаційних змін, модель перетворення бізнесу Ф.Гуіяра та Дж. Келлі, модель Кривої змін Дж. Дака та ін. У своїй більшості вони зосереджуються на котромусь із факторів ефективності здійснення змін: чи то на процесі проходження змін, чи то на стратегічній ціннісній орієнтації змін, чи то на подоланні опору змінам.

Джинні Даніель Дак у своїй книзі «Монстр змін» підкреслює, що: «Управління змінами – це не тільки робота з людськими відносинами, котрі є лиш одним із трьох компонентів необхідних для успішного здійснення змін. … це стратегія, що містить гарячу віру в кінцеву ціль змін, і реалізація, тобто надійна система управління (переклад авт.)» [45]. Тому запропонована нею модель включає в себе наступні фази змін в організації:

  • Застій;

  • Фаза підготовки змін;

  • Фаза реалізації змін;

  • Перевірку на міцність;

  • Досягнення цілі.

Д.Дак розглядає організаційні зміни не як заздалегідь визначену послідовність подій, а динамічний процес, керувати котрим складніше, ніж послідовністю виконання певних функцій. В його основі – сприйняття нововведень співробітниками і його неможливо передбачити.

Заслуговує уваги модель змін ADKAR, запропонована Д.Хайятом у 2006 році [183]. Характеризує сучасний підхід до проведення змін в бізнес-колективах та інших соціальних групах. В моделі ставиться наголос на готовності кожного окремого учасника до участі у проекті змін, що оцінюється за 5 факторами:

  1. Awarenessусвідомлення необхідності змін. При цьому необхідно враховувати особисте бачення особи поточної ситуації, які проблеми вона помічає, на скільки глибока її довіра до керівника змін, наявність недостовірної інформації та пліток щодо проекту змін, та особисті чинники, що впливають на мотивацію до проведення змін.

  2. Desire – бажання і готовність кожного члена в групі підтримати зміни та особисто прийняти в них участь. Для цього необхідно розуміти природу змін ( у чому її сутність та як її підтримка буде впливати на кожну особу), її організаційний та екологічний контекст (як сприйме зміни організація або оточення, що підлягає зміні) , та які особисті чинники мотивації особи.

  3. Knowledge – знання про те, які зміни необхідні, їх зміст та як вони повинні проходити. Важливо враховувати поточну базу знань індивідуума про те, що і як може змінитися, можливості цієї особи у засвоєнні додаткових знань, які ресурси доступні для освіти і навчання.

  4. Ability – можливість здійснити зміни, в учасників повинні бути необхідні вміння та навички та/або можливість їх надбання, вивчення, засвоєння. Потрібно звернути увагу на психологічні блоки особистості, що перешкоджають здійсненню змін, фізичні здібності людини, час необхідний, щоб розвивати потрібні навики, придатність ресурсів, щоб підтримувати розвиток нових здібностей

  5. Reinforcement – підкріплені позитивно проміжні та завершальний результати змін, зміни повинні бути привабливими для кожного із учасників, вклад кожного оцінений та винагороджений. Це надасть необхідної підтримки процесу проведення змін. Для цього необхідно визначити систему показників, щоб підтвердити зміну і специфіку змін до особи, оцінити досягнення з фактичним продемонстрованим прогресом або виконанням, продемонструвати відсутність негативних наслідків та сформувати систему відповідальності, яка створює механізм закріплення позитивних змін.

Тільки наявність усіх 5 факторів у кожної конкретної людини, що бере участь у змінах, дасть змогу ефективно та успішно здійснити зміни в організації. Проте, якщо зміни мають значний масштаб та велику кількість учасників, використання даної моделі ускладнене.

Автор пропонує поєднати процесний та організаційний підходи та представляє авторський підхід до моделі управління змінами (табл. 6). Вважаємо, що ефективні організаційні зміни відбудуться тільки як сума індивідуальних змін працівників організації, проте вони повинні бути чітко заплановані, організовані, та керівник повинен чітко усвідомлювати сутність кожного етапу змін.


Таблиця 6

Модель процесу змін

Етап змін

Напрям руху змін

Результат

Дія

1

2

3

4

Усвідомлення необхідності змін керівником

Згори-вниз

Встановлення цілі змін

Аналіз поточної ситуації, окреслення основних тез програми змін, створення команди

Усвідомлення необхідності та правильності змін командою

Згори-вниз

Розробка програми змін, організація необхідних тренінгів, навчання.

Донесення обґрунтованості, доцільності та необхідності змін до широкого кола працівників – операційних менеджерів, переконання задіяних у програмі змін працівників, ознайомлення їх із даною програмою та програмою необхідного навчання

Усвідомлення необхідності змін працівниками підприємства

Згори-вниз

Зменшення опору змінам

Поширення операційними менеджерами програми переконання у необхідності змін на всіх зацікавлених працівників, прийняття змін на індивідуальному рівні, розуміння доцільності та обґрунтованості змін

Індивідуальні зміни

Знизу-вверх

Освоєння нових форм та методів роботи та організації праці

Проведення навчання новим формам та методам роботи та організації праці

Командні зміни

Знизу-вверх

Реалізація програми дій, отримання перших результатів

Засвоєння та апробація нових форм та методів роботи та організації праці

Організаційні зміни

Знизу-вверх

Підвищення ефективності діяльності організації в цілому

Впровадження ефективних та адаптованих до особливостей організації нових форм та методів роботи та організації праці
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15


База даних захищена авторським правом ©uchika.in.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка