Технічний університет україни «київський політехнічний інститут» стратегічні напрями розвитку підприємств поліграфічної галузі, видавничої діяльності І книготоргівлі монографія Київ 2015




Сторінка3/15
Дата конвертації31.10.2017
Розмір5,09 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15

Перший етап має особливо важливе значення і провідна роль належить керівнику. При управлінні змінами керівники підприємств мають перед собою подвійне завдання: по-перше – забезпечити безпечну стабільну роботу організації, по-друге – завжди бути готовим до проведення змін відповідно до мінливих умов ринкового господарювання та підтримання конкурентоспроможності фірми. Ці два взаємовиключні завдання потребують від керівника особливих вмінь та навичок.

Зазвичай менеджери виконують функцію забезпечення ритмічності роботи, відповідають за раціональну організацію праці та процесу виробництва, забезпечують контроль за якістю та ефективністю виконання поставлених завдань в межах отриманого бюджету чи обмежених ресурсів. Керівник змінами повинен бути готовим вийти за рамки буденності, не боятися змін та вміти переконати інших співробітників у їх своєчасності та необхідності. Він повинен бути не просто хорошим менеджером, а бути лідером, що ефективно поєднує стратегічне бачення організації, професійні вміння (навички) та ефективне управління людьми.



Функції (завдання) керівника змін на даному етапі:

  • Усвідомлення і прийнятті необхідності змін;

  • Поставити чіткі, конкретні цілі (план змін);

  • Представити обґрунтоване пояснення доцільності проведення змін;

  • Сформувати команду, що буде підтримувати лідера та донесе ідеологію змін до працівників, задіяних у процесі;

  • Виявити рішучість у проведенні реформ;

  • Впроваджувати ідеологію змін у корпоративну культуру

  • Створити систему мотиваторів для стимулювання змін;

  • Легітимізувати зміни у роботі конкретних працівників.

Успішна реалізація наступного етапу залежить від правильності підбору членів команди, що повинні не тільки створити оптимально спланований проект змін, виходячи із потреб та можливостей організації, але і донести обґрунтованість змін працівникам підприємства, задіяним в проекті. Завдання, що постають перед командою на цьому етапі:

  • Створення ефективної постійно діючої інфраструктури, що допомагає працівникам пристосуватися до проведення змін;

  • Стимулювати самонавчання та самовдосконалення працівників;

  • Заохочувати творчу ініціативу співробітників;

  • Забезпечити інтеграцію найкращого передового досвіду та авторитетних професіоналів;

  • Створення автономних робочих груп, здійснюючи координацію їх роботи;

  • Поєднувати методи децентралізованого та централізованого управління;

  • Проект змін повинен бути чітким і послідовним, що дасть можливість керівнику контролювати послідовність виконання всіх дій.

Оцінити результат здійснення третього етапу досить важко. Готовність до проведення змін пересічними працівниками організації може свідчити їх готовність до навчання новим методам роботи. Глибина та якість їх засвоєння призведе до індивідуальних змін працівників, спільне використання нових навичок спричинить зміни у роботі функціональних підрозділів підприємства, а це, у свою чергу, призведе до оновлення діяльності організації в цілому. Закріплення результатів змін залежить від виконання керівником підприємства наступних завдань:

  • Забезпеченні всім необхідним для роботи в нових умовах;

  • Створення системи ефективного контролю нових бізнес-процесів;

  • Закріплення позитивного досвіду змін;

  • Визнання заслуг всіх працівників організації в успішному та ефективному оновленню;

  • Бути готовим до забезпечення наступного циклу змін, потреба в яких невідворотно виникне в сучасних умовах, коли конкурентоздатність організації визначається новими технологіями та інноваціями.

Вищеописана модель, що розглядає процес проходження змін з рухом по вертикалі управління підприємством та результатом проходження певної фази змін, дозволить поглибити розуміння процесу змін та підвищити його ефективність.

Проте потребує подальшого дослідження зміст робіт по управлінню змінами на кожному етапі змін запропонованої моделі, та ролі учасників у даному процесі.

1.5. Еволюція поняття «ефективність» щодо функціонування та стратегічного розвитку економіки

Однією із сучасних стратегічних умов розвитку економіки України є оновлення основних засобів промислових підприємств, що зумовлено їх значою знощеністю. Проте для прийняття рішення про інвестування, виникає необхідність визначення змісту категорії ефективність і на цій основі обґрунтувати підходи до оцінки ефективності використання основних засобів промислових підприємств. Необґрунтоване придбання нового устаткування може призвести до значних негативних наслідків, таких як відчуження обладнання, визнання підприємства банкротом і навіть кримінальне переслідування власників.

Питання визначення поняття ефективності, зокрема ефективності використання основних засобів промислових підприємств, знайшло відображення у наукових працях вітчизняних та зарубіжних вчених-економістів, таких як Д. Ріккардо, Дж. Б. Кларк, Дж. М. Кейнс, П. Хейне, Б. Болотін, А. Гончарук, А. Штангрет, Л. Швайка та інші. Проте, незважаючи на ґрунтовні дослідження понять ефекту та ефективності, досі у науковців немає єдиної думки щодо розуміння цих понять.

Поняття «ефект» у широкому значенні означає результат якого-небудь процесу, не обов’язково виробничого, користь [185].

Ефект може мати будь-яка взаємодія, що має певний результат, і в цьому широкому понятті ефект можна розглядати як абсолютний засіб, що характеризує результат будь-якої взаємодії або процесу.

Під економічним ефектом розуміють результат виробництва, опредметнену споживчу вартість, національний дохід, валовий дохід, валову продукцію, зростання прибутку, зниження витрат тощо. Але сам по собі він не дає уявлення про результати виробництва, оскільки не показує, якою ціною досягнутий.

Поняття «ефективність» – це комплексний багатовимірний показник. Проте одностайної думки щодо розуміння цього поняття серед науковців немає.

Поняття «ефективність» – це властивість або характеристика певних сутностей та/або явищ, що виражається в сумірності результатів (наприклад, діяльності) з витратами (наприклад, на здійснення діяльності). Ефективність – це відносна величина, результативність, викликана витратами ресурсів, відношенням отриманого ефекту до витрат на його досягнення. Із цього випливає, що ефективність показує кінцевий корисний ефект від застосування засобів виробництва та живої праці, віддачу сукупних вкладень. Вона виступає економічною та виробничою категорією і включає в себе три поняття – ефективність як економічна категорія, критерій ефективності та показники її кількісної оцінки.

Термін «ефективність» початково з’явився в науковому доробку вчених-економістів: одного із засновників політекономії В. Петті, меркантиліста Т. Мена та голови школи фізіократів Ф. Кене. Проте як самостійне економічне поняття ефективність ними не розроблялась. Вони вживали цей термін в значенні результативності. Інший класик політекономії Д. Ріккардо розвинув поняття ефективність і зробив спробу оцінки ефективності капіталу. Зокрема, він показав, що чим менше довговічний капітал, тим більшою є потреба в постійних затратах праці для збереження початкової ефективності [130]. Д.Ріккардо вперше використав термін «ефективність» не в значенні результативність, а як відношення результату до певного виду затрат. Із цього часу поняття «ефективність» набуває статусу економічної категорії.

На початку ХХ століття американський вчений Дж. Б. Кларк в теорії граничної продуктивності праці і капіталу поняття «ефективність» визначає як досягнення максимуму задоволення потреб людей (або максимуму доходу підприємця) за умови мінімальних витрат виробничих ресурсів [70].

Ідея аналізу граничних економічних величин створила в неокласиків основу в дослідженні факторів підвищення економічної ефективності виробництва, яка полягала в об’єднанні сфери виробництва та сфери споживання в обсязі цілісного системного аналізу. Отже, необхідні товари виробляються за рахунок необхідних ресурсів. Виробництво спрямоване на ті товарі і послуги, які відповідають запитам споживачів.

У працях Дж. М. Кейнса, на відміну від класиків і неокласиків, простежується думка про недоцільність надмірного накопичення, головним визначається можлива користь витрат засобів як фактору підвищення ефективності економічних процесів, так як засоби можуть набувати неефективної грошової форми. Тому важливу роль в ефективності ринкової економіки Дж. М. Кейнс надавав інвестиціям, реальний розмір яких залежить від норми відсотку і граничної ефективності капіталу.

Гранична ефективність капіталу визначалась ним як «відношення між очікуваним доходом, який приносить додаткова одиниця даного майна, і ціною виробництва цієї одиниці» [65].

Подальша еволюція поняття «ефективність» пов’язана з тим, що доводилось переглядати існуючі уявлення про те, що є «економічний ефект», особливо в частині інвестиційної і результативної складових. Вченими-економістами були введені поняття абсолютної і відносної економічної ефективності. Попередній зміст поняття вони залишили за відносною ефективністю, підкреслюючи її чисто економічну функцію – розрахунок її необхідний для вирішення питання як виробляти, тобто вибрати по суті найбільш економічний спосіб задоволення певної потреби. У понятті абсолютної ефективності, яке повинно сприяти вирішенню питання, що виробляти, з’явився вихід за рамки суто економічного змісту.

Пізніше, коли до витрат стали відносити забруднення навколишнього середовища, невідновлюване споживання природних ресурсів, прискорений знос організму людини в умовах інтенсифікації виробництва та багато інших факторів, які раніше не розглядалися, то вихідною і основною категорією суспільного виробництва стали розглядати соціально-економічну ефективність [137].

Проаналізувавши всі спроби впровадження критерію економічної ефективності, можна зробити висновок, що всі їх необхідно віднести до двох напрямків:



    1. Ефективність визначається, виходячи лише з економічних критеріїв. У межах цього напрямку економічна ефективність, як правило, визначається як алгебраїчна сума прямого і непрямого економічного ефекту.

    2. Ефективність визначається не тільки і не стільки економічними аспектами, скільки соціально-політичними, психологічними та іншими.

Отже, в результаті еволюції поняття «ефективність» суттєво розширилось, вийшло далеко за рамки економічної науки, отримало значне поширення і застосовується до будь-якого виду діяльності.

П. Хейне пов’язує поняття ефективності з економічністю (можливістю отримати якомога більше з доступних ресурсів) і ототожнює з показниками відношення цінності виходів до цінності входів, тобто відношення роботи, яка виконана машиною, до енергії, яку вона споживає [165]. Б. Болотін, Л. Громов, Е. Четиркін визначають ефективність економіки як відношення ефектів економічної діяльності і ресурсів (витрат) [16]. К. Макконелл і С. Брю пов’язують ефективність з отриманням заданого обсягу продукції за найменших витрат [81]. С. Афонцев визначає ефективність народного господарства як найбільш повне задоволення суспільних потреб [145]. Я. Зеленевський ототожнює поняття ефективності та доцільності й визначає ступінь першого як відношення сумарної цінності фактичних результатів діяльності до очікуваної сумарної цінності відповідних цілей [53]. Д. Синк ефективність ототожнює з результативністю та розглядає систему індикаторів і характеристик, які в сукупності відображають це поняття [139].

Існують і системніші підходи до визначення досліджуваного поняття. Так, О. Єрохіна визначає ефективність економіки як «ступінь досягнення результату, заданого функцією національної економіки; ступінь відповідності отриманого результату (ефекту) тому, який мав би місце при всій повноті виконання національною економікою своїх функцій» і «оскільки економіка виконує багато функцій по відношенню до різних середовищ, слід говорити про різні типи ефективності…» [47].

У сучасному розумінні ефективність відображає комплекс природних, економічних, науково-технічних, соціальних і політичних умов функціонування виробничих сил і виробничих відносин. Тому вона може виражати результативність функціонування засобів праці, предметів праці та робочої сили як в рамках народного господарства в цілому, його галузей, підгалузей, так і в окремих його виробничих ланках.

Підсумовуючи ретроспективний огляд еволюції поняття «ефективність», слід відзначити, що ефективність виробництва зазвичай пов’язують з його метою і розуміють як результативність, повноту досягнення цілі, співвідношення отриманого результату й витрат. Таке розуміння ефективності, яке започатковане класичною школою, міцно вкоренилося в економічній теорії. Однак, оскільки цілей економіки може бути багато, то й ефективність стає поняттям неоднозначним і диференційованим.

Таким чином, категорія ефективності економіки за своєю складністю та багатогранністю потребує розгляду як комплексне поняття, яке включає ряд функціональних складових, сполучення і взаємозв’язок яких визначає його сутність. Це змушує розмежовувати ефективність на види і розкривати поняття кожного з них.

Сучасна література дає таке визначення економічної ефективності. Економічна ефективність – це досягнення найбільших результатів за найменших витрат живої й уречевленої праці [104].

Нині можна виділити такі основні види економічної ефективності суспільного виробництва:



  1. Виробничо-економічна ефективність, яка передбачає отримання зростаючого ефекту споживчих вартостей на одиницю функціонуючих у відтворювальному процесі матеріальних, трудових і фінансових ресурсів. Вона виступає як відношення отриманого ефекту до цих ресурсів;

  2. Соціально-економічна ефективність, що розкриває рівень задоволення потреб суспільства в матеріальних і культурних благах, ступінь духовного розвитку особистості. Вона характеризує результативність відтворювальних процесів способу виробництва, ступінь реалізації системи економічних інтересів;

  3. Еколого-економічна ефективність, критерій якої полягає в максимально можливому забезпеченні суспільних потреб, виробництві при оптимальних питомих витратах виробництва і отриманні екологічно чистої продукції зі збереженням відтворення навколишнього середовища [40].

В економіці підприємства виділяється декілька видів ефективності залежно від того, які процеси чи підсистеми розглядаються. Функціональним підсистемам промислового підприємства відповідають однойменні види ефективності: технологічна, економічна, соціальна. Перша характеризується використанням ресурсів виробництва, друга – ступенем реалізації виробничих відносин і ефективністю виробництва продукції, а третя – ступенем досягнення високого рівня життя.

Ефективність функціонування технологічної підсистеми визначається ступенем оптимізації її елементів між собою і узгодженим зв’язком з іншими підсистемами. Економічна підсистема забезпечує зв’язки із зовнішнім середовищем і всередині підприємства та створює умови для виробничого відтворення. Соціальна підсистема (рівень кваліфікації, умови праці) передбачає застосування оптимальної технології та організації виробництва підвищенням рівня розвитку інфраструктури.

Крім цих видів, залежно від впливу різних факторів, деякі дослідники виділяють такі види ефективності: внутрішню, зовнішню, загальну, фінансову. Внутрішня ефективність – це такий стан матеріально-речової та вартісної структури виробництва і реалізації продукції, і така її динаміка, яка забезпечує стабільно високий результат функціонування підприємства. В основі цього досягнення лежить принцип активного реагування на зміни внутрішніх і зовнішніх факторів. Зовнішня ефективність підприємства зумовлена стабільністю економічного середовища, де здійснюється його діяльність. Вона досягається відповідною системою управління ринковою економікою в масштабах усієї країни. Виділяють також управлінську ефективність, яка визначається наявністю відомого запасу міцності, який захищає підприємство від несприятливих дестабілізуючих факторів.

Особливу увагу слід звернути на поняття загальної ефективності. Підприємство в умовах ринку вимагає, перш за все, стабільного отримання виручки, причому достатньої за своїм розміром, щоб розрахуватися з державою, постачальниками, кредиторами і працівниками. Отже, загальна ефективність – це такий рух грошових потоків, який забезпечує постійне перевищення надходження коштів (доходів) над їх витратами. Складовими ж загальної ефективності є внутрішня і зовнішня ефективність.

Проведене дослідження показало, що категорії «ефект» і «ефективність» дуже близькі, проте їхнє значення відмінне. Ефективність властива лише цілеспрямованій взаємодії, тому цій категорії властивий управлінський характер, що відображає, перш за все, ступінь досягнення визначених цілей. Отже, на відміну від ефекту, ефективність – це завжди визначене співвідношення (результатів і цілей або результату та витрат на його отримання), тобто величина відносна.

РОЗДІЛ 2. МЕТОДИ СТАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

2.1. Методи стратегічного аналізу в управлінні стратегічним розвитком підприємств

Питання вибору стратегії розвитку підприємств актуальне в сучасних умовах, оскільки від стратегії, яку реалізовує підприємство, залежить ефективність його функціонування в ринковому середовищі.

Важливе значення в управлінні розвитком підприємства має стратегічний аналіз, оскільки від якості вхідної інформації, об’єктивності її оцінки залежить обґрунтованість вибору стратегії підприємства. Як показав аналіз, особливості формування стратегій підприємств на даному етапі розвитку економіки пов’язані із низкою факторів, а саме:


  • зростання рівня невизначеності зовнішнього ділового середовища;

  • підвищення динамічності, нестабільності економіки;

  • посилення впливу політичного чинника на економічний стан підприємства, галузі, регіону, країни;

  • більш жорсткі вимоги до якості управління на підприємстві.

Метод стратегічного аналізу, як й інших прикладних економічних дисциплін, базується на певній сукупності загальнонаукових і власних (прикладних) методичних прийомів. До першої категорії належать ті прийоми, які ґрунтуються на методі філософії або, точніше, логіки. Ці методичні прийоми є універсальними; вони можуть застосовуватися у будь-якій сфері економіки, техніки чи мистецтва.

У стратегічному аналізі використовується ряд загальнонаукових прийомів: аналіз, синтез, індукція, дедукція, аналогія, спостереження, порівняння, моделювання, абстрагування, конкретизація, системний аналіз, оцінка, класифікація та ін.

Наукове дослідження у стратегічному аналізі має на меті знаходження постійних відносин між двома або більше категоріями явищ. Таке дослідження включає три загальнонаукові прийоми:


  • індукцію, або перехід від фактів, що спостерігаються, та окремих висновків до загальних висновків, які утворюють правила (закони);

  • дедукцію, або перехід від загальних висновків до інших, менш загальних, або до окремих фактів;

  • перевірку таких фактів і висновків.

Оскільки стратегічний аналіз використовує інформацію, яка характеризується високим рівнем невизначеності, його проведення вимагає глибокого системного дослідження фактів та явищ з метою формулювання правил і критеріїв (індукція) для проведення досліджень і здійснення оцінки стратегій діяльності на їх основі (дедукція). З допомогою дедукції можна отримати нові факти і висновки, які в подальшому будуть основою для індукції, причому цей процес має циклічний характер. Взаємозв'язок індукції і дедукції у стратегічному аналізі обумовлюється безперервністю економічних процесів, а факти і висновки, які фігурують у цій системі, потребують ретельної перевірки на кожному етапі.

Окрім загальнонаукових методичних прийомів у процесі проведення стратегічного аналізу виникає необхідність застосування різних прикладних прийомів.

В науковій літературі представлені різні напрями стратегічного аналізу, до найбільш поширених належать: SWOT-, SNW-, PEST-аналіз, матриця GE, матриця БКГ, аналіз п’яти сил Портера,. Ці методи відрізняються факторами, на основі оцінки яких здійснюється вибір стратегії розвитку підприємств. Так, за методом SWOT-аналізу чинники розподіляються за такими групами, як сильні і слабкі сторони підприємства (проекту), можливості та загрози функціонування (реалізації). Доповнюючим до SWOT-аналізу є SNW-аналіз (акронім від англ. Strength, Neutral, Weakness) – більш глибоке дослідження внутрішнього стану функціонування з градацією на сильні, слабкі і нейтральні сторони організації, а в якості нейтральної позиції рекомендується фіксувати середньоринковий стан для конкретної ситуації.

Ґрунтовне вивчення зовнішнього середовища передбачене в методі PEST-аналізу (іноді позначають як STEP) з виділенням таких груп чинників (P - political), економічних (E - economic), соціальних (S - social) і технологічних (T - technological), які впливають на стан підприємства.



Ряд переваг має застосування матричних методів стратегічного аналізу, оскільки спираючись на пару ключових факторів (груп факторів), надається рекомендація щодо більш ефективної стратегії для підприємства. До цих методів належить матриця GE (McKinsey), яка включає дев’ять квадрантів з вказаними пріоритетними стратегіями залежно від оцінки довгострокової привабливості галузі (ринку) та конкурентоздатності підприємства.

В умовах посилення динамічності зовнішнього середовища, зокрема, нестабільності попиту, прискорення науково-технічного прогресу, підвищується актуальність застосування методу стратегічного аналізу – П’яти сил Портера, які включають: аналіз загрози появи продуктів-замінників; аналіз загрози появи нових гравців; аналіз ринкової влади постачальників; аналіз ринкової влади споживачів; аналіз рівня конкурентної боротьби.

До поширених матричних методів належить також матриця БКГ – матриця «зростання – частка ринку» Бостонської консалтингової групи, яка дозволяє здійснити поділ продуктів або напрямів діяльності підприємства з урахуванням відносної частки на ринку та перспектив динаміки попиту, відтак обрати стратегію, яка забезпечить лідируючі позиції та уникнути безперспективних напрямів. Показниками, що формують оцінку матрицю за цим методом, є темп зростання та контрольована підприємством відносна частка ринку. Матриця БКГ дозволяє компанії класифікувати кожне із своїх виробництв за такими ознаками:

  • частка свого виробництва на ринку відносно основних конкурентів;

  • можливості розширення галузевого ринку.

Більш складним варіантом портфельної моделі є багатофакторна матриця „Мак-Кінсі”, яка розроблена за замовленням компанії „Дженерал Електрик”. У відповідності до цієї моделі організація повинна оцінити своє становище з урахуванням факторів, що зведені у дві групи:

1. за ознакою „привабливість ринку” (низька, середня, висока);

2. за ознакою „стратегічне становище фірми на ринку” (низьке, середнє, високе).

Ця модель вказує, що при сполученні факторів різних груп „висока-високе”, „висока-середнє” та „середня-високе” доцільним є вибір стратегії інвестування (зростання).

При сполученні факторів „висока-низьке”, „середня-середнє” та „низька-високе” доцільним є вибір стратегії обмеженого інвестування (зміцнення стратегічних позицій).

При сполученні факторів „середня-низьке”, „низька-середнє” та „низька-низьке” доцільним є вибір стратегії „зібрання врожаю” (відмовлення від цього бізнесу).

Метод PIMS (Profil Impact of Marketing Strategy) є найбільш науково обґрунтованим серед методів однопродуктового аналізу. Цей метод уперше був реалізований компанією „Дженерал електрик” за участю Гарвардської школи бізнесу на початку 70-х років. В основі методу PIMS лежить моделювання впливу стратегічних чинників на показники ефективності підприємства (рентабельність капіталовкладень, валовий прибуток). Метод PIMS та його моделі враховують дію як зовнішніх, так і внутрішніх чинників.

Метод кривих освоєння будується на залежності розмірів витрат на виробництво від його обсягу та відображає вплив лише внутрішніх чинників. Теоретичною основою методу є закономірність, згідно з якою зростання масштабу виробництва забезпечує економію витрат, розмір яких не залежить або мало залежить від зміни кількості одиниць продукції, що виробляється.

Метод життєвого циклу товару передбачає визначення пріоритетності стратегічних напрямків та дій для кожної стадії життєвого циклу виробу. За період свого існування товар проходить, як правило, чотири стадії: запровадження (освоєння), зростання, зрілість, спад. Перед прийняттям стратегічного рішення щодо конкретного виробу проводиться ідентифікація стадії його життєвого циклу. У процесі ідентифікації одну стадію відрізняють від іншої за допомогою таких показників, як відсоток зростання обсягів продажу (виробництва), кількість конкурентів, темпи технологічних змін, частота модифікування виробу тощо.

Методи портфельного аналізу є матричними. Використання цих методів відбувається за наступною схемою: по-перше, будується матриця, на одній осі якої розміщуються оцінки перспектив розвитку ринку, на іншій – оцінка конкурентоспроможності стратегічного центру господарювання (СЦГ). Визначають місію та цілі кожного такого центру, генеральну стратегію та її субстратегії. Стратегічні плани кожного СЦГ оцінюються центральним апаратом управління й визначаються основні показники стратегії підприємства в цілому. Головна відмінність матричних методів полягає в різних показниках, що їх використовують для оцінки привабливості ринку та конкурентної позиції СЦГ.



На основі вивчення методів стратегічного аналізу та врахування поточного стану національної економіки, ми дійшли висновку про те, що матричні методи не в повній мірі забезпечують об’єктивність вибору стратегії підприємств, оскільки враховують лише два ключові показники, а якісний відбір потребує врахування більшого числа чинників і виділення пріоритетних на думку конкретних експертів, а також приділення достатньої уваги оцінці зовнішнього середовища, що передбачено методами SWOT- та PEST-аналізу.

РОЗДІЛ 3. ФУНКЦІОНАЛЬНІ СТРАТЕГІЇ ПОЛІГРАФІЧНИХ ПІДПРИЄМСТВ

    1. Стратегія формування конкурентоспроможного потенціалу підприємства видавничо-поліграфічної галузі та його оцінка

В умовах ринкового середовища та трансформаційних процесів в економіці України, існує потреба в розробці та впровадженні інструментів та підходів спроможних забезпечити відповідний рівень формування і розвитку потенціалу підприємства у довгостроковому періоді. Успіх функціонування підприємства на ринку та перспективи його подальшої діяльності не тільки залежать від великого спектра чинників, а й визначаються його потенціалом. При цьому під потенціалом підприємства найчастіше розуміють можливості підприємства у різних сферах функціонування, які можуть бути як реалізованими, так і нереалізованими. Конкурентоспроможність потенціалу підприємства є важливою характеристикою і показником розвитку промислового виробництва. Для виживання у конкурентній боротьбі, кожне підприємство має поставити перед собою завдання щодо підвищення рівня конкурентоспроможності не лише продукції, а й підприємства та його потенціалу.

Досвід останніх років показав, що не всі підприємства видавничо-поліграфічної галузі (далі – підприємства) здатні вести ефективну конкурентну боротьбу. Саме тому для кожного суб’єкту господарювання стає необхідним аналіз конкурентоспроможності та розробка дієвих заходів її підвищення. У зв’язку з цим роботу, присвячену формуванню конкурентоспроможного потенціалу підприємства, можна вважати актуальною на сьогоднішній день.

Динамічність і складність конкурентного середовища обумовлює необхідність визначення теоретичних основ формування та розвитку конкурентоспроможного потенціалу підприємства. Питання формування потенціалу підприємства та конкурентного потенціалу, зокрема, висвітлені у працях А.Е. Воронкової, О.В. Ареф’євої, Л.В. Балабанової, З.Є. Шершньової, Р.А. Фатхутдинова, І.М. Рєпіної та інших. Разом з тим, процес формування конкурентоспроможного потенціалу підприємства залишається недостатньо висвітленим.

В загальному розумінні конкурентоспроможність – це властивість об'єкта, що характеризує ступінь реального чи потенційного задоволення ним конкретної потреби, у порівнянні з аналогічними об'єктами, представленими на даному ринку [157, c.269].

Потенціал – це внутрішня властивість будь-якого об'єкту або його елементу, як носія, проявляти себе відносно зовнішнього середовища. Під потенціалом підприємства розуміють його властивість, як носія штучного походження, забезпечити очікуваний суб'єктом оцінки позитивний (або негативний) результат в існуючій системі зовнішніх обмежень з урахуванням здатності носія до розвитку [9].

На думку авторів навчального посібника «Формування та оцінювання потенціалу підприємства» потенціал підприємства — це здатність підприємства до подальшої його діяльності, що базується на тих ресурсах, які має. Цю здатність воно реалізує, використовуючи резерви. Тобто, потенційні можливості підприємства визначаються наявністю ресурсів і можливістю використання резервів [163].

Основний зміст поняття «потенціал підприємства» полягає в інтегральному відображенні поточних і майбутніх можливостей економічної системи трансформувати вхідні ресурси за допомогою притаманних її персоналу підприємницьких здібностей в економічні блага, максимально задовольняючи в такий спосіб корпоративні та суспільні інтереси [159, с. 11].

Потенціал підприємства – максимально можлива сукупність активних і пасивних, явних і прихованих альтернатив (можливостей) якісного розвитку соціально-економічної системи підприємства у певному середовищі господарювання (ситуаційно-ринкова складова) з урахуванням ресурсних, структурно-функціональних, часових, соціокультурних та інших обмежень.

Потенціал є складною економічною системою, якій притаманні певні властивості. Перш за все, це динамічна структура, складові елементи якої повинні бути адекватними характеристикам продукції і послуг, що виробляються на підприємстві. По-друге, елементи потенціалу функціонують у сукупності, що потребує досягнення збалансованого співвідношення між ними, та для яких діє закон синергії. По-третє, елементи потенціалу об’єктивно пов’язані з функціонуванням і розвитком підприємства, та тою чи іншою мірою можуть заміщати один одного, тобто вони альтернативні.

Потенціал поліграфічного підприємства визначається його реальними можливостями у відповідній сфері соціально-еконо­мічної діяльності і навичками різних категорій персоналу щодо його використання; характеризується певним обсягом ресурсів, як залучених у виробництво, так і не залучених; а рівень і результати реалізації потенціалу підприємства визначаються також формою підприємництва та адекватною їй організаційною структурою.

В дослідженнях вітчизняних науковців по-різному здійснюється врахування факторів конкурентоспроможності потенціалу підприємства. Зокрема, Н. Краснокутська, конкурентоспроможність потенціалу підприємства розглядає як комплексну порівняльну характеристику потенціалу, яка відображає рівень переваги сукупності індикаторів якості використання ресурсів та організації взаємозв’язків між ними, що визначають ефективність потенціалу на певному ринку в певний проміжок часу щодо сукупності індикаторів підприємств-аналогів [76]. За визначенням А. Воронкової  конкурентоспроможний потенціал є сукупністю виробничо-фінансових, інтелектуальних і трудових можливостей підприємства, які забезпечують йому стійкі конкурентні позиції на ринку [30]. Структура конкурентоспроможного потенціалу, в свою чергу, складається з виробничо-фінансових, інтелектуальних та трудових можливостей підприємства, що відповідає таким складовим потенціалу як виробничий, фінансовий, комунікаційний потенціал, інноваційний, маркетинговий, управлінський потенціал, трудовий, мотиваційний потенціал.

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства – це комплексна порівняльна характеристика, яка відображає ступінь переваги за сукупністю показників оцінки можливостей підприємства на ринку відносно аналогічних показників інших підприємств [159, с. 30]. Отже, вона може бути оцінена тільки при наявності конкурентів і залежить від продуктивності використання залучених до процесу виробництва ресурсів. Рівень конкурентоспроможності потенціалу підприємства залежить від рівня конкурентоспроможності його складових елементів, як правило, за функціональною структуризацією (маркетинг, виробництво, кадри, менеджмент, фінанси, інформація).

Усі складові конкурентоспроможного потенціалу підприємства  взаємопов'язані між собою, а їх поєднання характеризує стан та можливості підприємства по створенню, зміцненню та розвитку власних конкурентних переваг. Конкурентоспроможність потенціалу підприємства надає порівняльну характеристику і відображає рівень переваги сукупності показників оцінки стану його ресурсів та можливостей відносно аналогічних показників підприємств-конкурентів на визначеному сегменті ринку за певний проміжок часу. Тобто, дане поняття враховує взаємодію усіх елементів потенціалу, оцінює його реальні позиції на ринку, можливості щодо просування продукції та ефективність збутової діяльності.

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства необхідно розглядати як важливе стратегічне завдання, а формування потенціалу - як основне завдання системи конкурентоспроможності підприємства. Конкурентоспроможність потенціалу підприємства визначає комбінація наявного потенціалу, нагромадженого досвіду господарювання, рівня використання окремих складових потенціалу та сформованого іміджу.

Формування потенціалу підприємства є процесом ідентифікації та створення спектра підприємницьких можливостей, його структуризації та побудови певних організаційних форм, задля стабільного розвитку та ефективного відтворення [ 158, с.38].

На нашу думку, процес формування конкурентоспроможного потенціалу можна поділити на 6 етапів:

1) формулювання та постановка цілей і завдань підприємства щодо формування його конкурентоспроможного потенціалу;

2) пошук, обробка та узагальнення інформації, необхідної для формування конкурентоспроможного потенціалу, відповідно до обраних критеріїв оцінки;

3) оцінювання локальних потенціалів в структурі конкурентного потенціалу та рівня конкурентоспроможності потенціалу підприємства за певний період часу;

4) виявлення та дослідження факторів формування конкурентоспроможного потенціалу підприємства та їх синергічного взаємовпливу;

5) оцінка альтернативних варіантів формування конкурентоспроможного потенціалу підприємства;

6) визначення основних напрямів і розробка стратегій забезпечення конкурентоспроможності потенціалу підприємства.

Передумови та можливості формування конкурентоспроможного потенціалу підприємства визначаються, перш за все, характером завдань і стратегічних цілей його розвитку. А принципову роль у цьому процесі відіграють стратегічні ресурси та потенційні можливості, як основні складові конкурентоспроможного потенціалу підприємства.

Формулювання цілей є головною складовою обґрунтування стратегії підприємства та умовою здійснення управлінських дій, спрямованих на формування конкурентоспроможності потенціалу. Визначення цілей є базою для всіх наступних етапів формування потенціалу. При їх формулюванні слід врахувати динамізм середовища функціонування підприємства, а отже цілі повинні бути випереджувальними щодо наявних можливостей. Цілі визначають і вибір критеріїв для оцінки результатів діяльності та прийняття і реалізації відповідних рішень. Їх відповідність і об’єктивність впливає на зміст кожного етапу формування конкурентоспроможного потенціалу та на його рівень.

Етап визначення цілей при формуванні конкурентоспроможного потенціалу підприємства дуже тісно пов'язаний з накопиченням інформації про проблему, її узагальненням та оцінкою якості інформації. Інформаційне забезпечення є важливим етапом та необхідною умовою організації і проведення будь-якої аналітичної роботи. Це пояснюється тим, що від складу, змісту, якості вихідних даних залежить ефективність аналітичного дослідження, об'єктивність і дієвість його результатів. Використовувані інформаційні матеріали мають задовольняти такі критерії: об’єктивність та точність, несуперечливість і переконливість, лаконічність, актуальність та своєчасність, комунікативність.

Зміст робіт третього етапу по оцінюванню локальних потенціалів і конкурентоспроможності потенціалу підприємства в цілому полягає у приведенні окремих показників, параметрів і зведень у логічно обґрунтовану систему залежностей, що дозволяють правильно оцінити конкурентоспроможний потенціалу в цілому та кожен з його елементів. Особливу увагу необхідно приділити визначенню та вимірюванню кола показників, що характеризують кожну із складових досліджуваного потенціалу.

Для оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства використовуються різноманітні методи, які класифікують за рядом ознак [159, 68]:

1) за напрямком формування інформаційної бази виділяють критеріальні та експертні методи оцінки.

2) за способом відображення кінцевих результатів розрізняють графічні, математичні та логістичні методи оцінки.

3) за можливістю розробки управлінських рішень виокремлюють одномоментні та стратегічні методи оцінки.

4) за способом оцінки виділяють індикаторні та матричні методи.

Слід відзначити, що існують різні концепції оцінки потенціалу, найбільш обґрунтованими з яких є такі підходи [11]:

 1)   ресурсний — орієнтований на оцінку потенціалу як сукупності ресурсів;

 2)   структурний — орієнтований на визначення раціональної структури потенціалу підприємства з огляду на чинні норми і співвідношення;

 3) цільовий — орієнтований на визначення відповідності наявного потенціалу досягненню поставлених цілей.

Єдиної методики визначення конкурентоспроможності потенціалу підприємства на сьогодні немає, тому використовувані підходи, в основному, полягають у визначенні ефективності використання окремих видів ресурсів та інтегрованого показника.

В основі методу лежить оцінка одиничних і групових показників (критеріїв) аналізу потенціалу із подальшим розрахунком інтегрального показника, який може визначатись як:

1) сума локальних потенціалів;



2) сума локальних потенціалів з врахуванням питомої ваги кожного з них в загальному складі потенціалу;

3) за методом геометричної середньої ().

Якщо визначення інтегрального показника відбуватиметься за середньою геометричною, то слід передбачити переведення одиничних відносних показників у бальну оцінку.

Виявлення і дослідження факторів формування конкурентоспроможного потенціалу є складним і важливим етапом роботи, оскільки саме фактори обумовлюють розвиток кожної складової потенціалу і впливають на їхнє ефективне використання. Фактори та особливо напрям їх впливу сприяють або перешкоджають досягненню стабільності функціонування та розвитку підприємства.

Варто відзначити, що дослідження факторів формування конкурентоспроможного потенціалу потребує визначення динаміки зміни синергічного взаємовпливу складових потенціалу, що характеризують різні напрями діяльності підприємства, та дозволяє визначити основні напрями забезпечення конкурентоспроможності потенціалу підприємства та його розвиток.

Оцінка альтернативних варіантів формування конкурентоспроможного потенціалу підприємства відбувається з метою обмеження їх кількості. Кожну альтернативу необхідно перевірити за критеріями реалістичності і результативності, причому результативність слід співвіднести з рівнем досягнення встановленої мети. Наостанок треба порівняти усі альтернативні варіанти для прийняття рішення з його вибору.

На останньому етапі формування конкурентоспроможного потенціалу підприємства для визначення основних напрямів і розробки стратегії його забезпечення необхідно виконати такі дії: обрати один варіант дій серед представлених альтернатив; в межах обраного варіанту дій визначити методи формування конкурентоспроможного потенціалу підприємства в цілому та окремих його складових; організаційно оформити розроблені заходи щодо формування конкурентоспроможності потенціалу підприємства; узгодити процес контролю над організаційно-практичною діяльністю відносно формування конкурентоспроможного потенціалу.

Для забезпечення і підвищення рівня конкурентоспроможності потенціалу підприємства необхідно формувати стратегії у розрізі основних складових потенціалу на основі визначення кола проблем кожної з них та пошуку шляхів їхнього вирішення.

В сучасних умовах розвитку формування конкурентоздатного потенціалу є потребою будь-якого підприємства, яка забезпечує виживання, розвиток та закріплення своїх позицій на ринку. Враховуючи велику кількість факторів, що впливають на конкурентоспроможність потенціалу, та нестабільність зовнішнього середовища існує необхідність у розробці механізму формування конкурентоспроможного потенціалу. Описані етапи процесу формування конкурентоспроможного потенціалу дозволять визначити шляхи забезпечення і підвищення конкурентоспроможності потенціалу підприємства та допоможуть прийняти більш виважені стратегічні рішення. Водночас, достатній рівень конкурентоспроможності підприємства та ефективне управління потенціалом на певному ринку створює умови для його подальшого розвитку.

Формулювання рекомендацій відносно напрямів розвитку потенціалу за рахунок використання внутрішніх резервів та активізації роботи на ринку потребує ретельних оцінки та аналізу конкурентоспроможного потенціалу на основі локальних потенціалів, які формують його структуру, а саме: виробничого, фінансового, маркетингового, трудового, інформаційного тощо. В результаті такого підходу усувається вплив різнорідності та непорівнянності окремих показників локальних потенціалів, що утворюють загальну систему показників виміру і оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства, за рахунок використання ієрархічної системи оцінок, тобто виділення одиничних, групових та інтегрального показників в складі потенціалу підприємства.

В цілому ж посилення конкуренції зумовлює необхідність удосконалення існуючих та розроблення нових підходів до формування та розвитку потенціалу підприємства та його конкурентоспроможності.



3.2. Управління стратегією конкурентоспроможності поліграфічного підприємства

З розвитком конкуренції у всіх сферах життєдіяльності людини зростає інтерес до проблем конкурентоспроможності підприємства та напрямів її підвищення, що, в свою чергу, обумовлено необхідністю забезпечення стійкого і успішного розвитку підприємств. Особливістю сучасного економічного розвитку є те, що рівень конкурентоспроможності організацій є наслідком ефективного використання факторів як матеріального, так і нематеріального характеру. Друга група факторів останнім часом набуває все більшого значення, оскільки вважається, що довгострокову стійкість підприємства багато в чому визначає не кількість наявних ресурсів, а якість управління ними.

Саме системи управління є основним фактором підвищення конкурентоспроможності підприємств. Адже від того, наскільки ефективним є менеджмент, залежить прибутковість, фінансова стійкість підприємств, можливості їх розвитку і ефективність діяльності в цілому. Підприємство, що системно реалізує методику оцінки управління, отримує можливість удосконалити систему управління, а отже здобуде певну конкурентну перевагу.

Необхідність постійного покращення визнана важливим засобом досягнення і збереження підприємствами своєї конкурентоспроможності. В сучасних умовах господарювання успіх і довгострокова стійкість організацій визначається в основному ступенем їх адаптації до динаміки змін внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування підприємств, причому ці зміни мають тенденцію до постійного прискорення та ускладнення. За таких умов основним завданням управління є досягнення стратегічних цілей підприємства шляхом підвищення ефективності і якості використання всіх ресурсів.

Основою удосконалення систем управління є оцінка і моніторинг їх якості [89, 92]. Систематична оцінка управління лежить і в основі управління конкурентоспроможністю підприємства. Підприємство, що володіє методикою оцінки управління, отримує певну конкурентну перевагу. Загальними критеріями оцінки системи управління підприємством можна вважати:


  1. 1) швидкість прийняття рішень та їх передавання на всі рівні структури;

  2. 2) ефективність організаційної системи підприємства;

  3. 3) невиконання або слабка реалізація робітниками, підрозділами своїх функцій, складність досягнення поставлених цілей;

  4. 4) система моніторингу та оцінки діяльності підприємства;

5) характер взаємовідносин з зовнішнім середовищем.

Оцінка ефективності управління дозволяє не тільки виявити причини незадовільного стану підприємства та внутрішніх взаємозв’язків, а й виявити напрямки вдосконалення цієї сфери.

Існують різні підходи до визначення ефективності управління, серед яких виділяють [105, 149]: розрахунок синтетичних показників ефективності управління (коефіцієнт оперативності, надійності); порівняння фактичних даних з нормативними, плановими або з показниками за попередні роки (нормативи чисельності апарату управління, продуктивність, економічність управління); застосування якісної оцінки ефективності за допомогою експертів; використання емпіричних формул для розрахунку показників ефективності управління. На практиці ж для оцінки ефективності системи управління найчастіше використовують три групи показників:

1) загальні результативні показники виробничо-фінансової діяльності підприємства (валова продукція в динаміці, її обсяг на одного середньорічного працівника, віддача основних засобів, прибуток на одного працівника, рентабельність виробництва);

2) показники продуктивності управлінської праці (виробництво валової продукції на одного управлінського працівника або на 1 людино-день, затрачений в управлінні; обсяг валової продукції на 1 грн. витрат на управління; сума прибутку на 1 людино-день, затрачений в управлінні);

3) показники економічності апарату управління (питома вага персоналу управління в загальній чисельності працюючих і питома вага фонду оплати праці управлінського персоналу в загальному фонді оплати праці, питома вага витрат на управління в собівартості продукції).

Слід врахувати, що будь-які зміни елементів системи управління тягнуть за собою зміни їх взаємозв’язків, а отже і самої системи. Якщо система управління не приносить підприємству доходу, то вона втрачає для нього свою корисність і підлягає реформуванню.

Варто усвідомити, що в умовах загальнодоступності матеріальних і фінансових факторів, підприємства можуть забезпечити істотні переваги саме за допомогою систем управління, які вважаються елементами нематеріальних активів, що об’єднують і координують всі інші активи організації. Таким чином, від якості менеджменту на підприємстві залежить його конкурентоспроможність та ефективність діяльності.

Конкурентоспроможність поліграфічного підприємства це обґрунтований та цілеспрямований процес впливу суб’єктів управління різних рівнів підприємства (від стратегічного до оперативного) на конкурентні відносини, що забезпечує вирішення завдань формування, підтримки та розвитку конкурентних переваг підприємства. Під конкурентними перевагами розуміють високу компетентність підприємства в певній сфері, що дає змогу досягати стратегічні цілі діяльності. Вони повинні бути значними відносно інших учасників ринку, стійкими щодо зміни зовнішнього середовища, помітними для покупців, впливовими на результати діяльності підприємства.

Під управлінням конкурентоспроможністю розуміють напрям менеджменту, спрямований на формування, розвиток і реалізацію конкурентних переваг і забезпечення життєдіяльності суб’єкту економічної діяльності [118, с.58]. Процес управління конкурентоспроможністю, як і будь-яким іншим об’єктом, носить циклічний характер і починається з постановки мети, визначення завдання та закінчується виконанням цих завдань для досягнення певного результату.

Досліджуючи управління конкурентоспроможністю підприємства як соціально-економічну категорію, слід відзначити, що це управління економічними процесами та відносинами, що складаються при їх здійсненні. Разом з тим, розгляд конкурентоспроможності як процесу реалізації специфічних економічних відносин свідчить про цілеспрямованість даної категорії та її динамізм, що обумовлений нестабільністю (змінами) конкурентного ринкового середовища. Фактори ж конкурентоспроможності підприємства можна розглядати як параметри, управління якими спрямовується на створення, підтримку та розвиток конкурентних переваг підприємства.

Зміст управління конкурентоспроможністю підприємства як наукової категорії проявляється у реалізації ряду внутрішніх взаємозв’язків, тому розробка концепції управління конкурентоспроможністю поліграфічного підприємства включає виділення напрямів забезпечення конкурентоспроможності суб’єкта (внутрішня і зовнішня, ресурсна і маркетингова конкурентоспроможність), рівнів управління нею (стратегічний, тактичний, оперативний) та функцій, що виконуються кожною сферою конкурентоспроможності.

Стратегічне управління здійснюється на рівні вищого керівництва поліграфічного підприємства і орієнтується на довгострокові перспективи розвитку. Так в ринкових умовах для отримання високих економічних результатів необхідно мати кращі конкурентні позиції на ринку поліграфічних послуг, тому і стратегічною метою управління конкурентоспроможністю підприємства є формування, підтримка та розвиток стратегічних конкурентних переваг. В якості інструменту досягнення стратегічних цілей поліграфічного підприємства розглядають конкурентні стратегії, які спрямовані на довгострокове визнання підприємства зовнішнім оточенням та формування позитивних, недосяжних у довгостроковій перспективі для конкурентів відмінностей даного підприємства. Показниками, що характеризують результат стратегічного управління, є інвестиційна привабливість підприємства та показник стратегічного успіху/невдачі. Перший виражається зростанням ринкової вартості підприємства, другий – зміною його частки на ринку.

Тактичне управління спрямоване на формування тактики забезпечення конкурентоспроможності, тобто вибір і застосування поліграфічним підприємством прийомів і методів конкурентної боротьби, за допомогою яких воно реалізує свою конкурентну стратегію. Таким чином, тактичне управління виступає інструментом стратегічного управління, бо саме з тактичних конкурентних переваг при ефективному управлінні створюються стратегічні конкурентні переваги. Для досягнення тактичних цілей вирішуються завдання розвитку маркетингового або ресурсного напрямів конкурентоспроможності поліграфічного підприємства; ефективного використання ресурсного потенціалу підприємства; накопичення досвіду конкурентної боротьби (взаємодії); вхід/вихід у/з асоціації, спілки тощо. На даному рівні управління доцільно оперувати таким поняттям як «управління конкурентоспроможним потенціалом підприємства», під яким розуміють сукупність організаційних, фінансово-економічних, інформаційних, технологічних та інших ресурсів підприємства, що забезпечують йому стійкі позиції на ринку [31, с.23]. Показником тактичного управління є комплексний показник конкурентоспроможності, який відображає сукупність результатів, що характеризують досягнутий рівень створення, підтримки і розвитку конкурентних переваг підприємства у середньостроковому тактичному періоді.

Оперативне управління здійснюється в процесі вирішення поточних завдань забезпечення конкурентоспроможності поліграфічного підприємства і являє собою розробку і впровадження комплексу заходів для усунення диспропорцій, непередбачених тактичними цілями. Хоча оперативне управління здійснюється суб’єктами всіх рівнів, основний акцент робиться на середню і нижню ланки управління. Показником оперативного управління виступає оптимальне співвідношення ціни і якості продукції (послуг), що виражається груповим (інтегральним) коефіцієнтом конкурентоспроможності.

Всі рівні управління конкурентоспроможністю поліграфічного підприємства мають бути інтегровані між собою, а всі конкурентні дії – проводитись в рамках конкурентної стратегії, що дозволить уникнути негативних наслідків їх впливу на конкурентоспроможність підприємства в цілому.

Таким чином, однією з умов підвищення конкурентоспроможності підприємства є розробка стратегії його розвитку, під якою слід розуміти сукупність організаційних дій і управлінських підходів, використовуваних для досягнення організаційних завдань і цілей організації щодо підвищення її конкурентоспроможності.

При цьому сам механізм управління конкурентоспроможністю підприємства має включати такі складові: аналіз стану об’єкту і його конкурентоспроможності (оцінка конкурентного потенціалу); визначення конкурентних переваг і розробка рекомендацій для їх досягнення; вибір стратегії розвитку на основі підвищення конкурентоспроможності; здійснення заходів щодо підвищення конкурентоспроможності підприємства, виходячи з обраної стратегії і тактики; моніторинг конкурентоспроможності підприємства під час здійснення обраної стратегії розвитку (методи оцінки і контролю).

Механізм управління конкурентоспроможністю підприємства є складною категорією управління. Організаційно-економічний механізм підвищення конкурентоспроможності являє собою систему функцій, регламентів і технологій управління, методів і важелів ефективного взаємоузгодження інтересів всіх сторін, структурних одиниць, ланок, індивідуумів для забезпечення стійкості процесу управління, досягнення стратегічних цілей і збереження збалансованості розвитку.

Базою формування механізму управління конкурентоспроможністю підприємства є управлінські технології, серед яких виділяють такі основні:

- управління за цілями - систему методів і методичних прийомів, що забезпечують постійну орієнтацію управлінської діяльності на довгострокову перспективу з урахуванням впливу зовнішніх і внутрішніх чинників;

- управління за слабкими сигналами - це ситуаційний підхід, орієнтований на своєчасне реагування на зміни в конкурентному середовищі за умови наявності попередньої інформації;

- управління якістю - скоординована діяльність щодо обґрунтування використання сучасної системи якості на підприємстві та встановлення прямого зв’язку між підвищенням якості та економічною ефективністю діяльності підприємства;

- реінжиніринг - перепроектування бізнес-процесів з метою досягнення істотних покращень у вартісних і кількісних результатах господарської діяльності організації;

- ощадне управління - побудова ефективного бізнес-процесу через спрощення організаційної структури підприємства, залучення до загального процесу всіх співробітників, створення високоефективних інформаційних систем тощо;

- управління знаннями - це підхід вибіркового застосування знань з нагромадженого досвіду прийняття рішень для формування конкурентних переваг підприємства;

- управління взаємозв’язками зі споживачами - процес цілеспрямованого впливу однієї підсистеми на іншу (підприємства на споживачів) з метою формування та встановлення взаємовигідного та перспективного зв’язку;

- бенчмаркінг - комплекс засобів, що дозволяють використовувати позитивний досвід інших фірм у галузі управління власною конкурентоспроможністю у своїй діяльності.

Розробка і вибір стратегії залежать від ряду чинників, а саме: потреби споживачів, поведінка конкурентів, мета підприємства, рівень конкурентоспроможності підприємства на початок періоду розробки стратегії, частка підприємства на ринку, обсяг потенціалу підприємства.

Одним з основних питань розробки стратегії управління підвищенням конкурентоспроможності підприємства є визначення ключових факторів успіху. Серед основних груп таких факторів можна виділити технологічні фактори, фактори виробництва, фактори розподілу та маркетингу, рівень кваліфікації персоналу, можливості організації, її імідж та репутація. Тільки врахування сукупності всіх факторів дає можливість розробити ефективну стратегію управління підвищенням конкурентоспроможності підприємства, яке засноване на посиленні впливу позитивних факторів і зниженні впливу негативних факторів на діяльність організації.

На основі врахування ключових факторів успіху формулюють стратегії управління підвищенням конкурентоспроможності підприємства. Виділяють принаймні п’ять концептуальних матриць (шаблонів), що допомагають підприємствам формулювати їм свої стратегії управління. До них відносяться: стратегії проникнення на ринок, розвиток ринку, розвиток продукту, стратегії диверсифікації, стратегії «негативного» росту.

Стратегії проникнення на ринок (захоплення ринку) використовуються, якщо ринки неповністю насичені продукцією даного підприємства і воно передбачає, що може досягти збільшення частки продаж своєї продукції на традиційних для нього ринках.

Стратегія розвитку ринку передбачає виведення традиційної продукції на нові ринки. Її варто використовувати за умов швидкого розвитку галузі, в результаті якого з’являються нові ринки з недорогими і надійними каналами збуту, існують ресурси і можливості для розширення комерційних операцій підприємства та є запас виробничих потужностей.

Стратегія розвитку продукту означає збільшення обсягів продаж за рахунок покращення підприємством своєї продукції. Реалізація даної стратегії стає необхідною у випадку високих темпів розвитку галузі та швидких технологічних змін, коли основними конкурентами організації пропонується продукція кращої якості за співставимою ціною.

Стратегія диверсифікації передбачає, що підприємство одночасно займається і новими продуктами, і новими ринками. Перевагами даної стратегії є розподіл комерційного ризику за різними видами діяльності і галузями, що робить підприємство менш залежним від непередбачуваних факторів зовнішнього середовища.

Стратегія «негативного росту» має декілька різновидів: «стратегія скорочення», «стратегія ліквідації», «стратегія відторгнення».

Саме розробка стратегії управління конкурентоспроможністю дозволяє підприємству визначити напрям і спосіб його руху до поставленої мети.

Отже, механізм підвищення конкурентоспроможності промислового підприємства це обґрунтований та цілеспрямований процес впливу суб’єктів управління різних рівнів підприємства на конкурентні відносини, що забезпечує вирішення завдань формування, підтримки та розвитку конкурентних переваг підприємства, які повинні бути значними відносно інших учасників ринку, стійкими щодо зміни зовнішнього середовища, помітними для покупців, впливовими на результати діяльності підприємства. Це має бути логічний, доведений до необхідного рівня формалізації, опис системи управління для забезпечення конкурентних переваг у формі принципів, пріоритетів, важелів та методів впливу на фактори і умови, що формують конкурентоздатність підприємства.



    1. Стратегія вдосконалення організації виробництва та фактори, що впливають на її ефективність (на прикладі поліграфічних підприємств)

Зростання і розвиток організаційної системи на кожному з етапів потребує адекватного розвитку і зміни системи управління та її елементів. Вибір тої чи іншої системи управління або їх поєднання залежать від рівня невизначеності зовнішнього середовища. В сучасних умовах на більшості підприємств спостерігається тенденція відмови від будь-яких формалізованих систем управління, особливо що стосується розвитку підприємства, і переходу до “управління на основі контролю”. Саме тому, слід синтезувати основні типи управлінських систем, щоб сформувати систему управління організацією виробництва, як складову управління розвитком підприємства.

Питання організації та управління виробництвом широко висвітлені в працях І.В. Афоніна [5], В.П. Мартиненко [87], А.І. Панова [114], С.А. Пелиха [126], І.В. Багрової, Р.Б. Тяна [151], Р.А. Фатхутдінова [155]. Управління, в більшості випадків, розглядається як елемент структури процесу виробництва, як ідеальна форма трудової діяльності, що породжується матеріальною формою праці, організацією виробництва, а потім саме активно впливає на них, оскільки управління є формою прояву сутності виробничих відносин в суспільному виробництві [143, с.9]. На залежності системи управління від етапів життєвого циклу організації наголошує А.І. Панов. Еволюція системи внутрифірмового управління, на його думку, відповідає рівню нестабільності та невизначеності зовнішнього середовища, які продовжують зростати [114, с.11]. Зважаючи на це, ним виділено два типи систем управління, що існують в даний час. Перший тип заснований на визначенні позицій і орієнтується на передбачення змін та визначення реакції на них (довгострокове та стратегічне планування). Другий тип пов’язаний зі своєчасною реакцією на зміни (прийняття гнучких термінових рішень).

Призначення системи управління полягає в забезпеченні узгодженої взаємодії виробництва і управління в досягненні кінцевих результатів, а умовою такої взаємодії є відповідність системи управління виробництву. Проблема відповідності системи управління керованому об'єкту належить до числа найбільш актуальних, оскільки пов’язана з питаннями змісту функцій управління, взаємозв'язку процесу і структури управління, оцінки та напрямів удосконалення управління. Більшість існуючих сьогодні концепцій управління розглядає організацію як відкриту систему, що постійно взаємодіє з окремими елементами зовнішнього середовища та дає змогу організаціям підтримувати достатньо стійке становище і виживати в умовах, що постійно змінюються. Систему управління організацією виробництва слід розглядати принаймні з двох сторін: з одного боку це ресурс розвитку виробництва, який може забезпечити підвищення результативності роботи підприємства, а з другого – інструмент впливу на організацію виробництва. Отже, щоб перейти від ресурсу до інструмента система управління повинна проаналізувати ситуацію, активізуватись і почати використовувати всі свої ресурси. Схематично процес управління організацією поданий на рис. 7.


Фактори зовнішнього середовища

Фактори прямого впливу:
  • Акціонери;

  • Постачальники;


  • Конкуренти;
  • Замовники;

  • Органи контролю;

  • Профспілки;


  • Податкова система






Внутрішні фактори

Стратегія


Структура

Системи і процедури



Співробітники

Організаційна культура





Зворотній зв’язок

Фактори непрямого впливу:

  • Економічні

  • Політичні

  • Технологічні

  • Соціальні

  • Демографічні

  • Природнокліматичні умови




↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓




Процес управління

Діагностика








Розробка і прийняття управлінських рішень








Реалізація








Контроль








Регулювання


1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15


База даних захищена авторським правом ©uchika.in.ua 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка