1 Поняття конкурентоспроможності потенціалу підприємства Методи оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства



Скачати 361.14 Kb.
Сторінка7/10
Дата конвертації19.07.2020
Розмір361.14 Kb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

Отже, можна зробити висновок, що у зовнішньому середовищі можливості переважають над загрозами.

Проведемо Space-аналіз для ВК ПАТ «Оболонь»:



Для проведення цього аналізу проаналізуємо 4 групи факторів, результати аналізу представимо в таблицях 3.2 – 3.5.

Таблиця 3.2

Фактори стабільності середовища

Технологічні зміни

небагато

0

1

2

3

4

5

6

багато

Темп інфляції

низький

0

1

2

3

4

5

6

високий

Мінливість попиту

мала

0

1

2

3

4

5

6

велика

Діапазон цін на продукцію конкурентів

невеликий

0

1

2

3

4

5

6

великий

Перешкоди входу на ринок

небагато

0

1

2

3

4

5

6

багато

Тиск конкурентів

слабкий

0

1

2

3

4

5

6

сильний

Технологічні зміни оцінені в 5 балів, так як діяльність аналізованого підприємства пов'язана з високими технологіями. Темп інфляції досить високий в нашій країні, тому оцінка в 4 бали. Так як попит на товари, що пропонуються даним підприємством, є досить еластичним і виходить, зміна цін може сильно позначитися на товарообігу. Мінливість попиту не досить висока, тому вона оцінена в 2 бали. Діапазон цін на продукцію, пропоновану розглянутим підприємством, існує, однак не є значним, і його можна оцінити в 2 бали.

Так як ВК ПАТ «Оболонь» має лише двох конкурентів, то можна сказати, що їх тиск не високий - 2 бали.

Середнє значення факторів – 2,83.


Таблиця 3.3

Фактори промислового потенціалу

Потенціал росту

невеликий

0

1

2

3

4

5

6

великий

Потенціал прибутку

невеликий

0

1

2

3

4

5

6

великий

Фінансовая стабільність

низька

0

1

2

3

4

5

6

висока

Рівень технології

проста

0

1

2

3

4

5

6

складна

Ступінь використання ресурсів

неефективне

0

1

2

3

4

5

6

ефективне

Капіталоінтенсивність

велика

0

1

2

3

4

5

6

невелика

Легкість доступу на ринок

легко

0

1

2

3

4

5

6

важко

Продуктивність, за діяння виробничих потужностей

низька

0

1

2

3

4

5

6

висока

Потенціал зростання даного підприємства можна оцінити, як середній. У діяльності даного підприємства досить напрямів щодо оптимізації роботи - асортиментна політика, позиціонування, рекламна діяльність та інше, що є факторами можливого зростання ефективності економічної діяльності - 3 бали. Потенціал отримання більшого прибутку досить високий, за умови, що керівництво провівши аналіз ефективності своєї діяльності почне удосконалювати свою роботу. Потенціал зростання прибутку пропорційний, на мій погляд, потенціалу росту даного підприємства і може бути оцінений у 2 бали. Підприємство функціонує досить нестабільно, і хоча чистий прибуток має тенденцію до збільшення, але показники фінансового стану є низькими, тому поставимо 1 бал. Рівень технології можна оцінити на 4 бали, підприємство оснащене комп'ютерною технікою для роботи, також воно має значні технологічні потужності. Можна сказати, що трудові ресурси на підприємстві використовуються досить ефективно - продуктивність праці висока. Що стосується використання технічних ресурсів і використання площі, то тут не можна однозначно сказати про високу ефективність, тому що є резерв для збільшення ступеня їх використання (підвищення ефективності) - 3 бали. Аналізуючи капіталоінтенсивність, її можна оцінити на 3 бали, в зв'язку з тим, що витрати на ведення діяльності хоча і відносно не високі, проте для підприємства вони є досить відчутними. Легкість доступу на ринок варто оцінити в 2 бали. При бажанні вийти на ринок може виникнути ряд проблем - з площею і орендною платою, з устаткуванням та інші. Розглянуте підприємство є виробничим, оцінка виробничих потужностей може бути дорівнює 3 балам, якщо розглядати продуктивність обладнання, техніки та персоналу в сукупності.

Середнє значення факторів – 2,63.

Таблиця 3.4

Фактори конкурентних переваг


Доля ринку

велика

0

1

2

3

4

5

6

невелика

Якість продукції

висока

0

1

2

3

4

5

6

низька

Цикл заміни продукту

фіксований

0

1

2

3

4

5

6

змінюваний

Використання потужностей конкурентами

сильне

0

1

2

3

4

5

6

слабке

Вертикальна інтеграція

висока

0

1

2

3

4

5

6

низька

Якщо розглядати частку ринку серед підприємств, які займаються аналогічною діяльністю, то частка даної компанії буде не дуже мала. Відповідно даний фактор оцінений в 5 балів. Якість продукції в загальній масі є досить висока, відповідно оцінка в 4 бали. Цикл заміни продукту - 3 бали, у зв'язку з тим, що багато товарів - це товари тривалого користування, то немає встановленого фіксованого терміну заміни продукту. Використання потужностей конкурентами - 4 бали, так як підприємство має декілька досить сильних конкурентів, які довше працюють на даному ринку, або більш ефективно використовують обладнання і свої виробничі площі. Вертикальна інтеграція - 6 балів, так як в компанії відсутній процес утворення (створення) вертикально інтегрованих фірм - фірм, що включають більше однієї стадії виробництва кінцевої продукції (що включають крім стадій виробництва ще і реалізацію кінцевої продукції посередникам або кінцевим споживачам).

Середнє значення факторів - 4,4.

Таблиця 3.5

Фактори фінансового потенціалу


Прибуток на вкладення

низький

0

1

2

3

4

5

6

високий

Фінансова залежність

незбалансована

0

1

2

3

4

5

6

збалансована

Ліквідність

незбалансована

0

1

2

3

4

5

6

збалансована

Необхідний/ наявний капітал

великий

0

1

2

3

4

5

6

невеликий

Легкість уходу з ринку

мала

0

1

2

3

4

5

6

велика

Ризик підприємства

великий

0

1

2

3

4

5

6

малий

Прибуток на вкладення - 2 бали, так як підприємство в 2011 році мало нульовий прибуток, однак початкові вкладення були досить високими - будівля виробничих площ і прилеглий склад знаходяться у власності підприємства. Фінансова залежність досить незбалансована - 1 бал. Ліквідність підприємства досить мала в зв'язку з тим, що у підприємства присутня кредиторська заборгованість. Можуть виникнути проблеми з продажем основних фондів, у тому числі з продажем основної будівлі та земельної ділянки, що знаходяться у власності (рівень цін на нерухомість досить високий). Відповідно оцінка - 1 бал. Необхідний / наявний капітал - 1 бал, так як підприємство має від’ємне значення власного капіталу. Легкість уходу з ринку залежить від чинників входу / виходу з ринку і можливих проблем ліквідації бізнесу в умовах ринку м. Олександрії, описаних вище, відповідно можна поставити 4 бали. Ризик підприємства середнім – 3 бали.

Середнє значення факторів – 2.

Після отримання загальних оцінок ключових критеріїв будуємо вектор рекомендованого стратегії розвитку підприємства в системі координат SPACE.

Початок вектора знаходиться в точці початку координат, кінець вектора - в точці з координатами:

Х = 2,63 – 4,4 = - 1,77;



У = 2 – 2,83 = - 0,83.

Рис. 3.1 SPACE-матриця для ВК ПАТ «Оболонь»

Результати аналізу SPACE-матриці показав необхідність впровадження захисної стратегії, тобто комплексу заходів, що дозволяють протидіяти конкурентам.

Проведемо аналіз за моделлю GE/McKinsey для ВК ПАТ «Оболонь»:



Так як конкурентоспроможність потенціалу підприємства, що аналізується знаходиться на середньому рівні, і привабливість галузі також є середньою, то за моделлю GE/McKinsey ВК ПАТ «Оболонь» знаходиться у сегменті «Середній бізнес/захист існуючих позицій». Це положення визначає обережну лінію поведінки: інвестувати вибірково і тільки у прибуткові і найменш ризиковані заходи.

У сучасних умовах життєво важливим для кожного підприємства є вибір стратегії, що дозволить йому найкращим чином використати свій потенціал і пристосуватися до умов зовнішнього стратегічного середовища, що постійно змінюються. Розробка системи стратегій підприємства, як правило, розпочинається з вибору його корпоративної стратегії, що визначає загальний напрямок розвитку у перспективі.

Корпоративна стратегія – це стратегія, що стосується підприємства в цілому і розробляється вищим керівництвом для реалізації місії і загальних стратегічних цілей підприємства і отримання на цій основі глобальних конкурентних переваг. Традиційно до стратегій корпоративного рівня відносяться стратегії зростання (інтенсивного зростання, стратегії стабілізації, стратегії скорочення та стратегії виживання.

Розробка і вибір корпоративної стратегії підприємства повинні ґрунтуватися на результатах всебічного стратегічного аналізу зовнішніх і внутрішніх умов функціонування підприємства (табл.3.6.)



Таблиця 3.6.

Корпоративна стратегія підприємства

Ринок

Підприємство



Можливості

Можливості = Загрозам

Загрози

Сильні сторони

Зростання

Зростання

Стабілізації

Сильні = Слабким

Стабілізації

Стабілізації

Стабілізації

Слабкі сторони

Виживання

Виживання

Скорочення

Виходячи із класичного інструменту розробки корпоративної стратегії - SWOT - аналізу для ВК ПАТ «Оболонь» та табл.3.1. ми можемо обрати корпоративну стратегію для нашого підприємства. Так, як на підприємстві переважають слабкі сторони , а на ринку - можливості, то ми обираємо стратегію виживання. Стратегія виживання — це захисна стратегія, яка базується на застосуванні таких конкретних стратегій: стратегія оборони, стратегія напрямку дій в конкретних зрізах діяльності підприємства, стратегії для слабкого бізнесу, альтернативні стратегії. Необхідність застосування складових стратегій виживання перш за все визначається рівнем собівартості продукції підприємства, мінімальним рівнем рентабельності, часткою ринку, кількістю працівників та іншими показниками.



Для того, щоб підприємство змогло вижити в сучасному ринковому середовищі, воно повинно мати конкурентні переваги, які є основою бізнес – стратегії підприємства. Конкурентна  стратегія –  це  спосіб  отримання  стійких  конкурентних  переваг  у кожній стратегічній одиниці бізнесу підприємства  шляхом  конкурентної  боротьби,  задоволення  різноманітних  і  мінливих  потреб  споживачів  краще,  ніж  це  роблять конкуренти (табл.3.7.)

Таблиця 3.7.

Конкурентна стратегія

Ступінь

ризику


Рівень

потенціалу



Загрозливий

(високий)



Прийнятний

(середній)



Мінімальний

(низький)



Потужній (високий)

Стратегія фокусування

Стратегія диференціації

Стратегія диференціації

Достатній (середній)

Стратегія зниження витрат

Стратегія фокусування

Стратегія диференціації

Продовження таблиці 3.7

Базовий (низький)

Стратегія зниження витрат

Стратегія зниження витрат

Стратегія фокусування

Виходячи з того, що рівень потенціалу на підприємстві ВК ПАТ «Оболонь» є середнім, а ступінь ризику – прийнятний, ми обираємо стратегію фокусування.

Стратегія фокусування має на увазі вибір сегменту або групи сегментів в галузі та задоволення потреб цього сегменту з більшою ефективністю, ніж це можуть зробити конкуренти, які обслуговують більш широкий сегмент ринку.

Визначивши корпоративну та конкурентну стратегії ВК ПАТ «Оболонь» розробимо функціональні стратегії для цього підприємства. Для покращення показників діяльності ВК ПАТ «Оболонь» звернемо увагу на окремий сегмент діяльності цього підприємства, а саме на оброблення пластичних мас, і розробимо такі заходи:

1. Розділення сировину на фракції

2. Зміна ціни на важку та легку фракції.

Після розробки заходів щодо підвищення конкурентоспроможності потенціалу ВК ПАТ «Оболонь» розглянемо ефективність їх впровадження.



Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


База даних захищена авторським правом ©uchika.in.ua 2019
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка