Актуальність проходження комплексної практики з фаху



Скачати 196.15 Kb.
Сторінка3/3
Дата конвертації27.11.2019
Розмір196.15 Kb.
#85724
1   2   3
ЗВІТ

1*- Бухгалтерський відділ;

2*- Департамент в’їздного туризму та конференц-сервісу;

3*- Департамент виїзного туризму;

4*- Департамент бронювання та продажу авіаквитків

Дані свідчать, що надлишок працівників у департаменті виїзного туризму (на 2 особи) – це негативне явище, оскільки будь-який надлишок робочої сили призводить до неповного завантаження робітників, що може зумовити простої в роботі, зниження виробітку. Для усунення таких недоліків надлишкову робочу силу необхідно використовувати на інших ділянках виробництва.

У рамках діючої організаційної структури всі нитки управління зосереджені в руках директора, який здійснює управління і контроль за всіма напрямками діяльності фірми. Керівники відділів безпосередньо підзвітні йому, і в їх повноваження входить вирішення завдань, пов'язаних з роботою відділів, досягненням кожним відділом планових показників, забезпеченням якісного обслуговування клієнтів, підтриманням партнерських відносин . Зворотній зв'язок директора з лінійними керівниками здійснюється в рамках щотижневих нарад, на яких розглядаються виникаючі проблеми, приймаються управлінські рішення, відбувається коригування планів.

Для того щоб проаналізувати склад і структуру персоналу турфірми «Гамалія» з особистих справ співробітників була зібрана первинна інформація. У табл. 7.2 наведені показники, що характеризують структуру персоналу туристичного оператора «Гамалія».



Таблиця 7.2

Основні показники, що характеризують структура персоналу турфірми «Гамалія» за 2013 рік



Показник

Значення показника, чол

1

Чисельність

150

2

Структура персоналу за статтю

Чоловіки

38

Жінки

112

3

Віковий склад персоналу

18-25

39

26-36

76

36-50

29

Старше 50

6

4

Рівень освіти персоналу

Загальна середня

18

Вища незакінчена

9

Вища

123

5

Розподілення персоналу за стажем роботи на підприємстві

До 1 року

11

1-5

38

6-10

96

Більше 10 років

5

Аналізуючи таблицю 7.2 , я можу сказати, що найбільший стаж роботи мають працівники керівного складу та спеціалісти. Це говорить про високу компетентність управлінської ланки підприємства. Також бачимо що левова частка персоналу підприємства мають вищу освіту.

Також однією з важливих умов успішної роботи підприємства є постійний склад робітників. З метою проведення аналізу я використала такі облікові дані (табл. 7.3). Плинність кадрів є окремим об'єктом дослідження, оскільки це – основний резерв підвищення продуктивності праці. Для того, щоб передбачити заходи, спрямовані на скорочення плинності й закріплення кадрів, необхідно виявити причини звільнення персоналу. Ці дані можна отримати, провівши соціологічні дослідження.

Таблиця 7.2

Рух працівників на ПрАТ «Гамалія»і за 2013 р.

Показник

Кількість, осіб

Кількість працівників за списком на початок звітного року

150

Кількість працівників, прийнятих протягом року

11

Кількість робітників, звільнених протягом року

11

Кількість працівників за списком на кінець звітного року

150

Кількість робітників, які перебували у складі за списком протягом року

150

Проаналізувавши дані таблиці, я можу сказати, що плинність кадрів в компанії майже відсутня. А це в свою чергу, має безпосередній вплив на якість послуг, що надаються. Адже люди постійно працюють у злагодженій команді довгий час, цінують свою роботу і роблять все щоб працювати на даному туристичному підприємстві і надалі.

Добір кадрів в турфірмі «Гамалія» полягає у формуванні необхідного ре­зерву (банку даних претендентів) і за своїм змістом є офертою для потен­ційних працівників організації.

При дослідженні придатності кандидатів до роботи на даному підприємстві використовують:



  • аналіз документів,

  • біо­графічних даних,

  • кваліфікаційні розмови,

  • практичне ви­пробування вмінь кандидата,

  • тестові випробування.

Первинне знайомство з претендентами на посаду відбу­вається шляхом аналізу документів кандидатів (анкет, резюме попередньої трудової діяльності, автобіографій, характеристик, рекомендацій, копій документів про освіту). На цьому етапі працівник відділу кадрів звертає особливу увагу на:

  • відповідність даних, повідомлених претендентом про себе в докумен­тах;

  • авторитетність навчального закладу, який закінчив претендент;

  • попередній трудовий досвід, який може бути корисним організації;

  • на схильність кандидата до регу­лярної зміни місць праці;

  • особливості службового зростання претендента на попередніх місцях роботи,

  • на мотиви пошуку місця праці в даній організації.

Менеджер з персоналу робить глибоку оцінку вмінь та навичок претендента. Якщо кандидатура, на думку менеджера, підходить, тоді пропонується заповнити ряд анкет, що допоможуть визначити якості претендента. Після всіх вищевказаних процедур менеджер з персоналу знайомить претендента з його майбутнім керівником, який також проводить бесіду з новачком і визначає рівень його придатності для роботи на обраній посаді.

Наступним етапом є практичне випробування вмінь претендента безпосередньо на робочому місті. Практичне випробування вмінь кандидата полягає у наданні йому певних завдань і оцінюванні якості їх вико­нання. Для цього виділяється 7 робочих днів, після чого претендент має пройти іспит, щоб показати, чого він навчився.

Лише після успішного складання іспитів претендента буде зараховано до штату.

Для працюючого персоналу даний туроператор виробив певну низку мотиваційних заходів для стимулювання роботи.

Серед мотиваційних програм варто виділити програму «Посміхайтесь разом з нами» та програму «Так, із задоволенням!». Переможці цих програм отримують винагороду у вигляді доплат до заробітної плати.

На підприємстві відбувається оцінювання знань працівників. Так як тур фірма тісно працює з іноземними партнерами то працівники мають обов’язково скласти іспит з англійської мови. Це є, у свою чергу, певним мотиваційним заходом, бо всі ті, хто складуть іспит на відмінно будуть отримувати впродовж 6 місяців доплату до зарплати у розмірі 10 % від посадового окладу за фактично відпрацьований час.

Кожна посада в турфірмі має власну затверджену посадову інструкцію. Основою кадрової політики турфірми «Гамалія» є принцип збереження провідних співробітників і залучення нового персоналу у відповідності до високих вимог їх професійного й особистого рівня.
1.8. Оцінка ситеми автоматизації управління та застосування сучасних інформаційних технологій на підприємстві
Весь процес діяльності туроператора «Гамалія» є автоматизованим шляхом використання комп’ютерів, принтерів, факсів, модему. Використовується Інтернет та електронна пошта. В роботі підприємство використовує як стандартне (пакети фірми Microsoft: Word, Excel, PowerPoint, Outlook) так і спеціальне («ПАРУС») програмне забезпечення.

Діловодство та документооборот в процесі розробки та реалізації турів також ведуться за допомогою комп’ютера: всі документи існують у електронному та паперовому вигляді. Також періодично створюються певні бази, в які вноситься інформація за певним напрямом роботи. Це полегшує подальший аналіз, оскільки зазвичай облік ведеться за допомогою EXCEL. Також такого роду бази допомагають проводити перевірки обрахунків постачальників, і не забирають багато часу.

Основним програмним продуктом, що використовується на підприємстві є спеціалізована програма «ПАРУС», що впроваджена на підприємстві. Туроператор «Гамалія» обрав саме це програмне забезпечення, адже, на ринку туристичних послуг воно з’явилось одиним з перших і за час свого існування завоювало прихильність та довіру більшості тур фірм як у межах нашої країни, так і закордоном. 

Програмний комплекс «ПАРУС» виконує ряд важливих функцій в процесі розробки нових турів менеджерами туроператора «Гамалія», а саме: облік клієнтів, калькуляція турів з окремих послуг, оформлення замовлень, облік коштів, друк необхідних документів (рахунки, рахунки-фактури, прибуткові касові ордери й ін.), облік реклами.

У комплексі передбачене створення довідників по будь-якому сегменту туристичного продукту, контроль завантаження готелів з урахуванням квот місць. Всі основні дії менеджера по оформленню документів туристів фіксуються в журналі подій. Сильною стороною цієї програми є єдина управлінська база для планування, обліку й аналізу діяльності турфірми, оперативне проведення трудомістких операцій, наявність набору стандартних довідників для опису послуг, зрозумілий інтерфейс.

У версії програми «ПАРУС», придбаній туроператором «Гамалія» існує можливість ведення бази даних постійних клієнтів, розширена система фінансового обліку, обліку телефонних дзвінків, розроблений прайс-лист для партнерів, оптимізовано багато існуючих функцій, з'явилися нові звіти, додана функція формування турпакету з послуг декількох туроператорів. Також поліпшена робота з правами доступу різних типів користувачів, які умовно підрозділяються на 4 групи - «Адміністратор», «Бухгалтер», «Менеджер», «Продавець». У клієнтській базі комплексу з'явилися так званий «чорний» список небажаних туристів і список VIP-клієнтів.

Основними засобами звязку на підприємстві є мобільні телефони, стаціонарні телефони, факси. Також активно використовується мережа Інтернет та послуги пошти. Відповідно до цілей, використання цих засобів звязку характерне таким чином:

- мобільні телефони – для розмов з клієнтами;

-стаціонарні телефони для розмов з корпоративними клієнтами, постачальниками та посередниками послуг;

- факси- для звязку з постачальниками послуг;

- Інтернет – для роботи з клієнтами, постачальниками, посередниками послуг;

- листування – для роботи з постачальниками та корпоративними клієнтами.

Звичайно, чи не найвагоміше місце серез засобів звязку займає саме мережа Інтернет. Якщо на підприємстві пропадає звязок Інтернет одразу зупиняється 90% роботи. Основними напрямками застосування мережі Інтернет є:

• Листування з постачальниками, посередниками та клієнтами;

• рекламна діяльність;

• проведення аналізу ринку;

• бронювання місць на регулярних рейсах.

Особливе місце в роботі менеджерів посідає оргтехніка. З метою швидкого копієвання і розмноження службових документів впроваджено комплекс розмножувальної техніки. Підприємство вирішило дещо полегшити собі задачу, зекономити місце, тому закупило 3 БФП (багатофункціональний прилад). Використання даного виду оргтехніки значно полегшує роботу працівників усього офісу, А також дає змогу у випадку поломки одного, використовувати інші.Щодо інших засобів оргтехніки то це, насамперед, степлери, дироколи, пристрої безперебійного живлення.




1.9. Характеристика системи стратегічного управління на підприємстві
Система управління турфірмою містить у собі стратегічне, оперативне і поточне управління, за допомогою яких здійснюється процес постійного руху фірми до найбільшої економічної та управлінської ефективності діяльності.

Метою діяльності турфірми «Гамалія» є надання різноманітних і якісних туристських послуг своїм клієнтам.

Реалізація цієї мети передбачає формулювання певних завдань діяльності, а саме:


  • Формування різноманітного і якісного турпродукту;

  • Ефективну взаємодію з партнерами;

  • Розвиток власної туроператорської діяльності;

  • Забезпечення високого рівня обслуговування населення на основі диференційованого підходу до різних груп клієнтів;

  • Розширення своєї присутності на ринку туріндустрії в Україні.

Для реалізації цих завдань на стратегічному рівні управління власники турфірми і її керівники планують діяльність фірми в усьому обсязі, а саме:

  • здійснюють зовнішній і внутрішній аналіз діяльності фірми;

  • оцінюють власні можливості для поступального розвитку в сформованих умовах зовнішнього і внутрішнього середовища;

  • визначають завдання діяльності на плановий період;

  • визначають стратегію поведінки фірми на ринку туріндустрії.

На тактичному рівні здійснюється реалізація стратегії фірми шляхом досягнення ефективної взаємодії її керівництва та фахівців, керівників лінійного рівня. У рамках прийняття управлінських тактичних рішень розробляються кількісні та якісні обгрунтування цих рішень, заходи щодо їх реалізації, визначаються безпосередні виконавці, форми контролю за виконанням і т.д. На цьому рівні вирішуються завдання управління персоналом фірми, його мотивації, питання матеріально-технічного та фінансового забезпечення підрозділів фірми і пр.

На поточному рівні до управління діяльністю турфірми лінійні керівники визначають конкретні механізми, процедури та алгоритми виконання професійних обов'язків співробітниками фірми, забезпечують віддачу від кожного працівника і в цілому - на кожній ділянці роботи. Ці зусилля дозволяють забезпечити на рівні всієї фірми її безперебійне функціонування, надання клієнтам туристських послуг у повному кількісному і якісному обсязі.

Слід зазначити, що управління діяльністю турфірми «Гамалія» на всіх рівнях здійснюється на підставі обов'язкового аналізу та обліку факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, в яких функціонує фірма. Ця робота виконується вже безпосередньо фахівцями з маркетингу турфірми, в рамках системи функцій відділу маркетингу.

Більшість туристичних компаній сьогодні використовує для своїх досліджень саме SWOT-аналіз, системність і комплексність якого допомагає досить точно й ефективно оцінити позицію своєї компанії порівняно з конкурентами. На основі проведеного дослідження за допомогою SWOT-аналізу (табл. 9.1) та EFAS- аналізу(табл. 9.2) можна виокремити основні чинники загроз і можливостей, сильні та слабкі сторони ТК «Гамалія».



Таблиця 9.1

SWOT-аналіз ТК «Гамалія»

Сильні сторони

Слабкі сторони

1. Великий період роботи на ринку туріндустрії, наявність досвіду.

2. Популярності імені (бренду).

3. Одночасне використання можливостей і турагента, і туроператора.

4. Диференційований підхід до формування турпродукту та пошуку цільової аудиторії.

5. Високий рівень якості турпродукту при гнучкій системі цін.

6. Сформована система управління, наявність відділу маркетингу.

7. Наявність професійної освіти фахівців з маркетингу.


1. Відсутність виразної стратегії маркетингу.

2. Недостатньо активне просування турпродукту на ринок.

3. Недостатнє використання маркетингових засобів.

4. Обмежений бюджет маркетингу.

5. Залежність рівня продажів від сезонності.


Загрози'>Можливості

Загрози

1. Завоювання власної частки ринку і її розширення в порівнянні з конкурентами.

2. Розробка стратегії маркетингу.

3. Можливість розширення діяльності та її диференціації за рахунок виходу на нові сегменти ринку.

4. Розширення асортименту тур продуктів, з метою задоволення більшої кількості споживачів.

5. Поліпшення рівня обслуговування споживачів.


1. Наявність в одному сегменті ринку значного числа конкурентів.

2. Поява сильного монополізуючого зарубіжного конкурента на ринку.

3.Економічний спад

4. Зменшення доходу споживачів.

5.Погіршення політичних відносин з іншими країнами.

6.Несприятливі зміни клімату в інших країнах




Таблиця 9.2

ЕFAS - аналіз ТК «Гамалія»




Вага фактору

Оцінка

Остаточна оцінка

Можливості

1. Зростання кількості дипломованих фахівців туристичної галузі

0,1

4

0,4

2.Державна підтримка туристичної галузі

0,1

4

0,4

3.Глобалізація бізнес-процесів

0,1

4

0,4

4.Різноманітність рекреаційних ресурсів країни

0,05

2

0,1

5.Розвиток інформаційних та інтернет-технологій

0,1

4

0,4

Загрози

1.Погіршення політичних відносин з іншими країнами

0,2

5

1

2.Несприятливі зміни клімату та техногенні катастрофи в інших країнах

0,05

2

0,1

3.Нестабільна політична ситуація в інших країнах

0,05

2

0,1

4.Економічний спад в країні (зростання безробітних, зниження платоспроможності споживачів, низька якість життя)

0,2

5

1

5.Несприятливий демографічний фактор (переважання людей похилого віку )

0,05

2

0,1

Всього

1




4,1

Проаналізувавши дані дослідження, можна сказати, що «Гамалія» завдяки своєму досвіду роботи на туристичному ринку, досить міцних позиціях є менш вразливою до сьогоденних загроз в порівнянні з маленькими туристичними фірмами, якими є більша частина підприємств на українському ринку; та має значний потенціал та можливості для подальшого розвитку своєї діяльності в туристичній сфері нашої держави.



Моделювання карти стратегічних груп туристичних підприємств на регіональному ринку. На київському ринку працює найбільша кількість операторських компаній (в порівнянні з іншими регіональними ринками). У наймасовіших сегментах лідерами, серед середіх за розміром туроператорів, є Гамалія, ПанЮкрейн, САМ, Наталі Турс та КоралТревел. Також дані оператори мають велику історію господарювання у туристичній галузі, так як почали свою діяльність ще в 90-х роках.

В якості основних стратегічних характеристик , за якими різняються дані організації , можуть виступати наступні:

- величина асортименту пропонованих основних та додаткових послуг;

- наявність розгалуженої системи каналів просування послуг ( числі використання власних і посередницьких каналів);

- використання торгових марок (відомість брендів ), торгових знаків у конкурентній боротьбі;

- рівень обслуговування споживачів , індивідуалізація обслуговування;

- якість пропонованих послуг;

- гнучкість цінової політики ;

- фінансова стабільність;

- інтенсивність маркетингових заходів.

Для побудови карт стратегічних груп я об’єднала вище перераховані показники попарно:

1) величина асортименту + якість послуг;

2) відомість торгової марки + рівень обслуговування споживачів;

3) розгалуженість каналів просування послуг + інтенсивність маркетингових заходів;

4) гнучкість цінової політики + фінансова стабільність.

ВЕЛИЧИНА АСОРТИМЕНТУ



Гамалія

Наталі Турс

Висока


ПанЮкрейн

Середня

Корал Тревел




САМ

ЯКІСТЬ ПОСЛУГ


Низька Середня Висока


Рис. 9.1. Стратегічна карта конкурентів №1 ПрАТ «Гамалія»

(асортимент - якість)
Розглянувши карту №1, можна зробити наступні висновки: в одну стратегічну групу можна об’єднати туроператори Гамалія, НаталіТурс та ПанЮкрейн, тому що вони розташовані найближче один до одного за подібністю таких характеристик, як величина асортименту та якість послуг. Туроператори САМ та КоралТревел не потрапили до цієї стратегічної групи по причині недостатньо широкого вибору напрямків (КоралТревел) та низької якості послуг(САМ).

РІВЕНЬ ОБСЛУГОВУВАННЯ СПОЖИВАЧІВ

Високий


САМ

Гамалія




Пан Юкрейн




КоралТревел

НаталіТурс

Середній


ВІДОМІСТЬ ТОРГ. МАРКИ
Низька Середня Висока
Рис. 9.2. Стратегічна карта конкурентів №2 ПрАТ «Гамалія»

(відомість торг.марки – рівень обслуговування споживачів)
Розглянувши карту №2, можна зробити наступні висновки: в одну стратегічну групу можна об’єднати туроператори Гамалія, НаталіТурс, КоралТревел та ПанЮкрейн, тому що вони розташовані найближче один до одного за подібністю таких характеристик, як відомість бренду та рівень обслуговування клієнтів, а отже складають один одному пряму конкуренцію. Туроператор САМ хоч і має дуже відоме ім’я, та у світлі останніх подій зарекомендував себе як не дуже надійна туристична фірма.

Висока РОЗГАЛУЖЕНІСТЬ КАНАЛІВ ПРОСУВАННЯ ПОСЛУГ


Наталі Турс

Гамалія



Корал Тревел

САМ

Середня


Пан Юкрейн

ІНТЕНСИВНІСТЬ МАРКЕТИНГОВИХ ЗАХОДІВ


Низька Середня Висока
Рис. 9.3. Стратегічна карта конкурентів №3 ПрАТ «Гамалія»

(розгалуженість каналів просування послуг - інтенсивність маркетингових заходів)
Карта №3 свідчить про наявність 2-х стратегічних груп за подібністю у показниках розгалуженості каналів збуту (кожне зазначене підприємство має власні філії у багатьох містах України та офіси у Києві, співпрацюють з великою кількістю агентств) та інтенсивності маркетингових заходів. До першої групи входить Гамалія та САМ, а до іншої – КоралТревел та НаталіТурс. ПанЮкрейн не входить до жодної з цих груп.


КоралТревел
Висока ФІНАНСОВА СТАБІЛЬНІСТЬ


Гамалія




Наталі Турс



Пан Юкрейн

Середня




САМ

ГНУЧКІСТЬ ЦІНОВОЇ ПОЛІТИКИ


Низька Середня Висока
Рис. 9.4. Стратегічна карта конкурентів №4 ПрАТ «Гамалія»

(гнучкість цінової політики - фінансова стабільність)
Карта №4 демонструє одну стратегічну групу, в яку не входить лише туроператор САМ, так як нещодавно він був на межі банкрутства, через що постраждали туристи, у яких був скасований запланований відпочинок.

Отже, за результатами проведеного дослідження я можу зробити наступний висновок: більша частина досліджуваних туроператорів знаходиться по більшості параметрів в одній стратегічній групі і являються прямими конкурентами між собою. Туроператорам «Гамалія» та «ПанЮкрейн» потрібно сформувати маркетингову стратегію, так як вони відстають від своїх конкурентів. А в іншому (окрім «САМ») всі туристичні фірми конкурують між собою на гідному рівні.


1.10. характеристика інноваційної діяльності на підприємстві
Інновація - це кінцевий результат новаторської діяльності, втілений у вигляді нового або вдосконаленого туристського продукту і впровадження його в обіг.

Управління інноваційними процесами в туристичній фірмі «Гамалія» здійснюється виключно керівництвом підприємства. Керівники підрозділів збирають інформацію, що надходить від підлеглих, працівники, що працюють безпосередньо з клієнтами отримують певну інформацію щодо побажань, вимог, вподобань та передають цю інформацію керівникам підрозділів. Також керівники підрозділів отримують інформацію щодо покращення технологічних процесів, а саме тих, що дозволять скоротити ресурси та час.

Керівники роблять висновки щодо доцільності впровадження тих чи інших інновацій, розраховують економічну ефективність та доцільність їх впровадження, після чого з дозволу директора виділяються кошти та назначаються відповідальні особи за впровадження певних інновацій на підприємстві.

Основними напрямами інноваційної діяльності туристичного оператора «Гамалія» є:



  • використання нової техніки і технологій в наданні традиційних послуг;

  • використання нових туристських ресурсів;

  • виявлення і використання нових ринків збуту туристських послуг.

Використання нової техніки і технологій в наданні традиційних послуг. Підприємство успішно використовує комп'ютерну техніку і спеціалізовані комп'ютерні технології для діловодства, ведення обліку технологічних операцій з клієнтами і партнерами.

До використання нових туристських ресурсів відносяться природно-кліматичні умови, історичні, соціально-культурні та інші об'єкти (парки, заповідники, архітектурні споруди, пам'ятки історії та культури). ТК «Гамалія» пропонує таку новинку, як фітнесс-тури до туреччини, по Україні. Також фішкою весни став тур з фітнесс-тренером зіркою шоу «Зважені та щасливі» - Ігрем Обуховським.

Виявлення і використання нових ринків збуту туристських послуг. Як і більшість туроператорів , «Гамалія» в даний час пропонуює свої послуги ринку через турагентства (тобто використовують непрямий метод), оскільки залучення посередників приносить певну вигоду, зокрема, не відволікає грошові кошти від основного бізнесу. У посередників велика ефективність у забезпеченні широкої доступності туристських послуг і доведення їх до споживача, ніж до туроператорів. Але є не виключенням організація власної збутову мережі з належних їй турагентств. Подібна стратегія передбачає освоєння нових цільових ринків, що мають перспективи подальшого зростання. Це покладає на туроператора ряд додаткових функцій (виявлення потенційних споживачів, розробку збутових заходів, створення додаткових інформаційних систем та ін.)

Інноваційна діяльність ТК «Гамалія» включає значний спектр приватних цілей:


· Заміна застарілих видів продукції

· Розширення асортименту продукції

· Підтримання / збільшення частки на ринку

· Проникнення на нові ринки

· Посилення гнучкості виробництва

Інновації, впроваджувані в компанії, можна класифікувати як організаційні, що припускають розвиток компанії; технічні, викликані впровадженням передових технологій; продуктові, пов'язані з асортиментом і якістю продукту; управлінські, що вимагають вдосконалення методів управління компанією; маркетингові; соціальні, пов'язані з корисністю для споживача і співробітників компанії; економічні та фінансові, спрямовані на поліпшення стійкості компанії.

Для того, щоб визначати цілі компанії, необхідно розробити інноваційну політику. До її основних принципів можна віднести:

1) забезпечення збільшення попиту на продукти та послуги постійних та потенційних клієнтів через освоєння принципово нових видів або поліпшених товарів і послуг, а також розширення сфери збуту;

2) безперервний розвиток інноваційного потенціалу підприємства (постійне навчання і самодослідження) і створення умов, необхідних для реалізації нововведень;

3) комплексний підхід, коли технічні, економічні, соціальні інновації тісно взаємопов'язані між собою і взаємно просувають один одного;

4) мобілізація персоналу;

5) економічне стимулювання працівників;

6) облік ризиків (чим вище ризик, тим вище потенційний економічний ефект від реалізації інновації) .

Нововведення має бути орієнтоване на більш повне задоволення потреб клієнтів компанії в умовах постійно мінливої ​​ринкової кон'юнктури. Кожен вироблений продукт слід розглядати як об'єкт постійних змін. Однак рішення про впровадження інновації не завжди означає ліквідацію старого продукту.

Інновацію породжує і прагнення продовжити життєвий цикл продукту, удосконалюючи його характеристики. Така інновація зводиться до модифікації або впровадження нової функції вже існуючого продукту. При розробці нового або поліпшення існуючого продукту (послуги) головними складовими елементами є його переваги в порівнянні з аналогічними продуктами та можливими продуктами-замінниками; цільовий сегмент ринку; розвиток і можливі зміни систем збуту; загальні витрати на розробку, виробництво і збут.

Ці елементи дозволяють оцінити комерційні перспективи розроблюваних продуктів з різних точок зору: ринкової (потреби в новому продукті, рівень конкуренції, ступінь стабільності ринку і глибина його сегментації); товарної (технічні характеристики нового продукту, ціна, дизайн, оформлення); збутової (стан та можливості існуючих систем збуту, відкриття нових каналів просування, реклама, сумісність нового продукту з асортиментом вже виробленого); виробничої (стан виробничого обладнання, професіоналізм і рівень кваліфікації працівників підприємства, ресурси і матеріальне забезпечення).

У туристичній фірмі успішно користуються комп'ютерною технікою та спеціалізованими комп'ютерними технологіями для діловодства, ведення бухгалтерського обліку і технологічних операцій з клієнтами і партнерами. Наприклад, спеціалізований програмний комплекс «ПАРУС» дозволяє різко скоротити час виконання операцій, а також виробничу собівартість турпродукту. Це програма дозволяє працювати в наступних режимах:

- Робота з клієнтом при підборі туру і пакету послуг, калькулювання індивідуального туру, бронювання послуг, укладання і ведення договору та інших документів, облік оплати послуг;

- Робота з партнерами із закупівлі послуг (готелів, транспортних послуг і т. д.), формування прайс-листів фірми на підставі умов контракту з виконавцями послуг, з продажу пакета послуг фірмам-агентам, підготовці стандартних та індивідуальних пакетів послуг, а також по контролю надходжень заявок і оплати від агентів та ін;

- Формування баз даних, що використовуються для обліку, аналізу розрахунків, складання документів та ін;

- Калькуляція туру з урахуванням всіх особливостей їх реалізації;

- Отримання даних аналізу про результати роботи фірми (наповнюваність, прибутковість рейсів, ефективність роботи фірми за напрямками та ін.)



Так само одним з нововведень турфірми є «Онлаин бронювання». Дана система передбачає собою укладення договорів з провідними туроператорами і роботи з ними через Інтернет, тобто обмін інформацією відбувається по електронній пошті, або з сайтів операторів. Зручність даної системи полягає в тому, що на протязі 2-3 хвилин оператори відповідають на запит агентів.
1.11. Оцінка якості самоменеджменту керівника (менеджера) підприємства
Самоменеджмент керівника виражається в самоорганізації, умінні ефективно організувати процес управління і раціонально використовувати робочий час для успішної професійної діяльності і вільний час для особистих і сімейних потреб. Основна мета самоменеджменту - вибір правильного напрямку і концентрація зусиль на цьому напрямку.

У процесі самоменеджменту вирішуються основні завдання діяльності керівника:

- Розподіл справ за важливості і терміновості;

- Розподіл часу на виконання цих справ відповідно до їх ранжуванням і з урахуванням можливості виникнення обставин непереборної сили.

Процес самоменеджменту включає 7 етапів:

- Формування цілей;

- Планування діяльності з урахуванням альтернативних варіантів при зміні умов;

- Ранжировка планованих справ за важливості і терміновості;

- Розподіл справ серед підлеглих і вибір справ для особистого виконання;

- Планування часу для виконання справ особистого виконання;

- Організація обміну інформацією між виконавцями;

- Самоконтроль і контроль виконання поставлених завдань.

Інформація та контроль взаємопов'язані з іншими етапами і можуть здійснюватися на всіх етапах самоменджмента. Передача частини справ підлеглому менеджменту не знімає відповідальність з керівника, т.к. він несе відповідальність перед власниками підприємства або керівником вищестоящої структури.

Керівник може делегувати підлеглим підготовчу, рутинну та спеціалізовану роботу, вирішення приватних питань. Для особистого виконання він залишає постановку цілей, вироблення політики підприємства, керівництво підлеглими і контроль результатів їх діяльності, особливо важливі, незвичайні, актуальні, термінові, ризиковані і довірчі справи.

Для оцінки само менеджменту я обрала керівника відділу маркетингу - Мельник Олега Анатолійовича.

Як правило, керівник приділяє велику частину свого часу найбільш відповідальним і термінових справах, а також справах, з якими не може впоратися підлеглий йому персонал, решта справи, залежно від ступеня важливості і терміновості, він розподіляє менеджерам відповідного рівня. До його опсадових обов'язків входить:

  • Здійснює розробку маркетингової політики на підприємстві.

  • Забезпечує участь відділу в складанні перспективних і поточних планів діяльності, визначенні нових ринків збуту і нових споживачів продукції.

  • Координує діяльність усіх функціональних підрозділів по збору й аналізу комерційно-економічної інформації, створенню банку даних по маркетингу .

  • Організує вивчення думки споживачів про послуги, що надаються підприємством, її впливу на збут і підготовку пропозицій по підвищенню конкурентноздатності і якості.

  • Здійснює контроль за своєчасним усуненням недоліків, зазначених у рекламаціях і претензіях, що надходять від споживачів, мотивацією визначеного відношення споживачів до послуг підприємства.

  • Організує розробку стратегії проведення рекламних заходів у засобах масової інформації за допомогою зовнішньої, світлової, електронної, поштової реклами, реклами на транспорті, участь у галузевих виставках, ярмарках, виставках-продажах для інформування потенційних споживачів і розширення ринків збуту.

  • Готує пропозиції по формуванню фірмового стилю підприємства і фірмового оформлення рекламної продукції.

  • Здійснює методичне керівництво дилерською службою і її забезпечення всією необхідною технічною і рекламною документацією.

  • Бере участь разом з іншими відділами в розробці пропозицій і рекомендацій зі зміни характеристик продукції з метою поліпшення її споживчих якостей і стимулювання збуту.

  • Керує працівниками відділу.

Начальник відділу маркетингу має право:

  • Діяти від імені відділу, представляти інтереси підприємства у взаємовідносинах з іншими структурними підрозділами підприємства, організаціями й органами державної влади.

  • Здійснювати взаємодії з керівниками (співробітниками) усіх (окремих) структурних підрозділів підприємства.

  • Знайомитися з проектами рішень керівництва підприємства, що стосуються діяльності очоленого ним структурного підрозділу.

  • Вносити на розгляд керівництва пропозиції по поліпшенню діяльності підприємства і очоленого ним структурного підрозділу зокрема.

  • Брати участь у підготовці проектів наказів, інструкцій, указівок, а також кошторисів, договорів і інших документів, зв'язаних з діяльністю структурного підрозділу.

  • У межах своєї компетенції підписувати і візувати документи.

  • Самостійно вести листування зі структурними підрозділами підприємства, а також іншими організаціями з питань, що входять у його компетенцію.

  • Подавати пропозиції директору підприємства про залучення до матеріальної і дисциплінарної відповідальності посадових осіб очоленого ним структурного підрозділу за результатами перевірок.

Начальник відділу маркетингу несе відповідальність:

  • За неналежне виконання або невиконання своїх посадових обов'язків.

  • За правопорушення, здійснені в процесі виконання своєї діяльності, - в межах, визначених чинним адміністративним, кримінальним і цивільним законодавством України.

  • За причинені матеріальні втрати - в межах, визначених чинним трудовим і цивільним законодавством України.

Також я визначила необхідні компетенції , якими повинен володіти керівник даного відділу (табл.11.1).

Таблиця 11.1

Характеристика необхідних компетенцій працівника туристичного оператора «Гамалія» на посаді «Керівник відділу маркетингу»

Професійні якості

Особисті якості

  1. навички роботи з людьми

  2. комплексний системний підхід до роботи

  3. сучасне економічне мислення

  4. комп'ютерна грамотність

  5. культура спілкування

  6. знання іноземних мов

Спеціальні знання:

1. Нормативно-правові акти та документи з державного регулювання функціонування підприємств .

2. Теорію і практику маркетингу.

3. Методику проведення та аналізу результатів маркетингових досліджень вітчизняних і світових ринків.

4. Методичні і нормативні матеріали, пов'язані з організацією комерційної діяльності підприємств туристичної сфери.

5. Методи прогнозування і моделювання попиту, формування конкурентоспроможного асортименту товарів і послуг.

6. Вимоги до послуг.

7. Порядок проведення показу товарів, пробного продажу, виставок, ярмарків.

8. Методи визначення оптимальних обсягів збуту.

9. Аналіз ефективності використання каналів збуту, способи реалізації.

10. Порядок ціноутворення, розроблення стратегії цін, методи і способи рекламування.

11. Вітчизняне законодавство та законодавство зарубіжних країн з питань перетину кордону та візового режиму.

12. Фінансову політику підприємств торгівлі.

13. Основи менеджменту персоналу.

14. Етику ділового спілкування і практику ведення переговорів.

15. Порядок підготовлення оперативної та річної звітності.

16. Правила експлуатації комп'ютерної техніки і систем зв'язку.

17. Категорії і види стандартів, іншу нормативно-технічну документацію щодо сертифікації товарів та послуг у туристичній сфері.

18. Правила конкурентних взаємостосунків.

19. Форми та методи організації та оплати праці.



20. Правила і норми охорони праці, протипожежного захисту, виробничої санітарії та особистої гігієни.


  1. чесність

  2. справедливість

  3. об'єктивність

  4. відповідальність,

  5. тактовність у взаємовідносинах

  6. комунікабельність

  7. креативність мислення

Ділові якості\уміння:

  1. оперативно приймати і реалізовувати нестандартні рішення,

  2. мотивувати персонал до високопродуктивної праці,

  3. раціонально організовувати працю,

  4. вміти вести розмову, бути красномовним, виразно, переконливо, аргументовано проводити переговори

  5. ініціативність





Виходячи з таблиці можу сказати, що Мельник Олег Анатолійович повністю відповідає своїй посаді. Так як володіє всіма необхідними компетенціями.
Скачати 196.15 Kb.

Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3




База даних захищена авторським правом ©uchika.in.ua 2022
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка