Г. Д. Берегова діловаукраїнськамов а курс лекцій



Сторінка22/27
Дата конвертації23.10.2016
Розмір4.07 Mb.
ТипНавчально-методичний посібник
1   ...   19   20   21   22   23   24   25   26   27

Ділові засідання
Роль засідань
Принцип колективізму, властивий на­шій соціальній системі, у процесі розвитку народного господарства все глибше проникає в сферу управління.

Колективне розв'язання поставлених завдань при­вчає працівників підходити до проблеми широко, по-державному, дивитись на явище очима інших, підвищує індивідуальну й колективну відповідальність за рішен­ня та, їх втілення в життя. Тому колективні ухвали, прийняті на нарадах, засіданнях, конференціях,— це не лише одна з форм діяльності управління, а й засіб по­літичного виховання, засіб підвищення ділової кваліфі­кації як кожного працівника, так і всього колективу.

Перевагою ділової наради — у порівнянні з багать­ма іншими методами управління — є й те, що тут, як правило, присутні майже всі майбутні виконавці тих рішень, які приймаються, і потреба передавати інфор­мацію, збіднюючи й спрощуючи її в чомусь, тим самим відпадає.

На ділових нарадах швидше й легше приходять до важливих висновків і рішень, ніж якби ті самі питання обговорювалися в багатьох індивідуальних бесідах, які не лише забирають багато часу, а й призводять до ви­трат творчих зусиль. Під час колективного обговорення всіх учасників інформують водночас, і вони можуть тут же висловити свою думку, спірні питання розв'язуються негайно, особ­ливо якщо на таких зборах присутні не лише керівні працівники, а й «вузькі спеціалісти» з цього питання.

У наведеній думці висувається ряд переваг наради перед іншими формами діяльності управління. Проте в неї є й негативні риси, які неодмінно слід враховувати.



Ділова нарада — високоефективний метод управлін­ня, і саме тому не слід вдаватися до нього для розгля­ду другорядних, дрібних питань, які неодмінно виника­ють у великій кількості щодня й щомісяця. Скрізь, де подібні питання намагаються розв'язати, скликаючи ді­лові наради, процвітає той поганий стиль роботи, який ми називаємо «засідательською метушнею» .

Наради не повинні бути також ширмою, за яку хо­ваються від персональної відповідальності. І ще одна сторона справи: не можна перетворювати ділові наради на універсальний засіб розв'язання всіх питань. Адже ділова нарада — це робота колективного розуму, а його шкода витрачати на дрібниці.

Отже, впорядкування й регламентацію ділових на­рад необхідно вести двома шляхами: перший — скоро­чення робочого часу на ділову нараду, другий — одер­жання максимальної користі від неї.
Види нарад
Класифікація нарад у нашій спеціаль­ній літературі ще не розроблена. Проте серед наявних описів можна виділити, як найчастіше згадувані, такі види нарад: інформаційні (їх ще звуть директивними або інструктивними), оперативні (або диспетчерські) і дискусійні.

До інформаційних відносять ті наради, на яких учасників знайомлять з певними новими даними, новими положеннями й настановами. Ця нова інформа­ція повинна бути по-справжньому важливою, інакше нарада зводиться до загальних закликів «підвищувати продуктивність праці», «поліпшувати виробничі показ­ники», що і є саме непродуктивною витратою робочого часу працівників.

Тому вважається значно доцільнішим познайомити працівників з новою інформацією в писемній формі без проведення наради (якщо це директивні матеріали) або попередньо роздати текст доповіді для ознайомлення, а на нараді лише обговорити її й прийняти конкретні рішення.



Диспетчерські наради мають на меті охо­пити всі три стадії процесу управління — збір інфор­мації, її переробку і прийняття рішень. Вони мають за­вершуватися повідомленням конкретних розпоряджень. Цей вид наради визнається застарілим і викликає ба­гато критичних зауважень на свою адресу. Тому вва­жається доцільним проводити такі наради з допомогою рапортів по телефону (селектору), що дає значну еко­номію часу й зусиль.

Дискусійні наради — це найдемократичніший за структурою вид нарад. На такому засіданні кожен може вільно висловити свої думки, навіть якщо вони й розходяться з думкою більшості чи з думкою керівни­цтва. Така нарада підвищує у працівників почуття від­повідальності, розвиває почуття згуртованості, солідар­ності, активізує їх.

Час проведення засідань
Насамперед у кожному конкретному випадку потребує розв'язання питання про регулярність нарад. З одного боку, позапланові наря­ди знижують рівень культури службових взаємин, пра­цівники змушені порушувати свої обіцянки, зривати ділову зустріч, консультацію та ін., про яку домовля­лися заздалегідь, а з другого — «на під­приємстві лише тоді доцільно скликати збори й наради, коли виникає конкретна проблема, яка вимагає колек­тивного обговорення. Тому прихильники регулярного скликання нарад (за календарним планом) повинні по­турбуватися про те, щоб у проміжки часу, встановлені між черговими нарадами й зборами, були знайдені те­ми, які б заслуговували обговорення.

Визначаючи дату наради, необхідно враховувати ре­альну можливість підготовки до неї. Дата наради не повинна змінюватися (якщо ж виникають виняткові об­ставини й нараду треба переносити, то всі учасники її повинні бути заздалегідь попереджені про це).



Щоб не примушувати працівників протягом робочого дня кілька разів переключатися з одного виду роботи на інший, щоб по можливості довше зберегти послідов­ність і систематичність у їх роботі, наради краще пла­нувати на другу половину дня (на кінець робочого дня або одразу ж після обідньої перерви). Зранку слід дати працівникам можливість виконувати найскладніші зав­дання (недарма ж вранішній час вважається найбільш творчим і продуктивним).

Засідання й наради громадських організацій та ко­місій (як і будь-яка інша громадська робота) у робо­чий час неприпустимі.



Прагнення до скорочення робочого часу засідань, як це не парадоксально звучить, не виправдовує себе. Спра­ва в тому, що крім «відкритих» витрат часу на самому засіданні, є ще й «приховані» витрати часу: на підго­товку людини до засідання (припинити роботу, привести в порядок робоче місце, перейти з одного приміщення до іншого), на переключення з одного виду роботи на інший, на зосередження уваги та ін. От і виходить, що короткі, але часті засідання «коштують» у часі дуже до­рого; рентабельніше обговорити на одній нараді кілька коротких питань.

Чомусь вважається, що обговорення кількох питань обов'язково веде до «ковзання по поверхні» проблем, які розглядаються. Насправді ж якість обговорення значно більшою мірою залежить від ретельної підготов­ки й умілого проведення наради, ніж від кількості питань у порядку денному її. Як показує досвід, трива­лість наради при зміні кількості питань у порядку ден­ному збільшується порівняно мало (одне питання обго­ворюється приблизно годину, два-три питання — до двох годин і не більше). Зі збільшенням порядку денного якість розгляду кожного питання часто навіть зростає, якщо обговорення йде діловито й чітко.

Слід заздалегідь повідомляти учасників не лише про час, коли розпочнеться нарада, а й про орієнтовний час її закінчення (як правило, таке повідомлення, зробле­не на початку наради, скорочує її очікувану тривалість на 5-10%).
Підготовка наради
Підготовка наради включає в себе цілу низку пи­тань: визначення тематики, порядку денного, завдань наради, приблизного складу учасників, дати й години початку наради; підготовку доповіді й проекту рішення, підготовку приміщення та ін.

Так, приміщення повинне забезпечити нормальні умо­ви для роботи: воно повинно бути теплим, добре освіт­леним, не надто великим, з доброю акустикою й венти­ляцією (відсутність вентиляції, як відомо, знижує про­дуктивність розумової праці на 10%).

Таким приміщенням часто виявляється кабінет керів­ника. Проте влаштовувати засідання в своєму кабінеті керівник повинен якомога рідше: тут сама обстановка підкреслює нерівно­правність учасників — керівника, який сидить у кріслі за власним столом, і решти учасників наради - підлеглих цього керівника (во­ни тримаються в цій обстановці скуто). Керівник, який проводить засідання у своєму кабінеті, безумовно, не повинен переривати його хід розмовами по телефону, прийомом відвідувачів, виклик ом секретаря та ін. (це нетактовно).

На засідання слід запрошувати мінімальну кількість працівників: тільки тих, участь яких справді необхід­на (відсутність їх може зробити засідання неефектив­ним).



Повідомлення про засідання може бути зроблене ус­но, по телефону й у писемній формі. «На наш погляд,— пише В. І. Новоселов,— треба рішуче гнати з повідом­лень формулювання типу «Ваша явка обов'язкова», «Явка суворо обов'язкова» й аналогічні їм. Чому? Тому що, по-перше, більшість наших службовців дисциплінована, вони звикли брати з ділових масових заходів по­трібну для процесу управління інформацію, по-друге, ав­торитет органу управління створюється не шляхом вве­дення таких розпоряджень у повідомлення, а конкрет­ністю, діловитістю керівництва, вимогливістю, негативним ставленням до будь-якої розхлябаності й недисципліно­ваності. Уводячи формулювання «Ваша явка обо­в'язкова», орган управління ставиться з недо­вір'ям до всіх учасників наради, що передбачається, в тому числі й тих, які акуратно відвідують кожен такий захід, а таких більшість».

Якщо заходи типу наради у керівника вищестоящого органу проводяться щотижня (або в якійсь іншій стро­гій періодичній послідовності), спеціальних персональ­них повідомлень про кожен такий захід робити не слід: достатньо один раз встановити, що у такі-то дні кожного місяця, у такому-то приміщенні о такій-то го­дині проводяться наради (необхідно розвивати у служ­бовців почуття самодисципліни, заохочувати планування їх особистого службового часу). Якщо з поважних при­чин чергова нарада не може відбутися — справа ввіч­ливості керівника своєчасно повідомити про це кожного її учасника.



При проведенні неперіодичних заходів питанню спові­щення звичайно приділяють значно більше уваги, Для цього користуються телефоном або поштою; надсилаються особисті повідомлення або повідомлення через адміністрацію. Ці повідомлення мають розсилатися з таким розрахунком, щоб працівник мав достатньо часу для спланування власного робочого дня і підготовки до виступу.

Проте ступінь ділової зацікавленості — не єдиний критерій при доборі учасників наради. Не менш важливий і ступінь компетентності в питаннях, що виносяться на обговорення. Іноді при доборі учасників наради слід враховувати й достатність їх службових прав.

Запрошувати представників інших організацій чи зацікавлених громадян на початок роботи колегіального органу — якщо питання, які їх цікавлять, передбачається розглянути в кінці засідання — неприпустимо (це недо­цільно й не етично).

Необхідно заздалегідь оголосити порядок денний на­ради і, в разі потреби, дати учасникам ті матеріали, які вимагають вдумливого розгляду. Діловій обстановці на засіданні сприяє підготовка тез доповідей, проектів рі­шень, постанов, рекомендацій та інших документів. За­стосування тез робить зайвим зачитування розгорнутої доповіді, проекту рішення та ін.; захід одразу ж може розпочинатися з обговорення розданих попередньо ма­теріалів. Необхідно, щоб якомога більше присутніх змогли висловити свої пропозиції. Як відомо, слухачі важко сприймають читання доповіді з тексту, тому — залежно від її тематики, обсягу й призначення — основ­ну доповідь або друкують повністю, або у формі тез, пунктів і роздають для попереднього ознайомлення.

Добра підготовка наради — це не підміна наради, як колективного органу, кількома людьми, що її готу­ють. «Якщо в залі сидять десятки, а то й сотні людей, покликаних всебічно обговорити й розв'язати питання,— писалося в газеті,— що стоїть на порядку денно­му, а все, по суті, вершать один або кілька чоловік, які готували збори, які самі склали й доповідь, і проект рішення і виступи спрямовують у наперед передбачене русло, то колективність тим самим явно послаблює­ться» .

Зворотною стороною цієї «медалі» можна назвати конформізм (переважаючий вплив думки більшості на думку меншості внаслідок авторитету, природно наяв­ного в усякої більшості). Людині, яка відчуває, що біль­шість аудиторії не підтримує її, звичайно важко від­стоювати свою думку, і вона припиняє суперечку, на­віть не використавши всіх своїх доказів, хоч істина може бути на її боці. Загальновідомо, що демократія більшості вимагає обов'язкового виконання рішень, прийнятих більшістю. Проте часом забувається той факт, що немає справжньої демократії більшості без уважного ставлення до думки меншості.
Регламент наради
Регламент наради звичайно визначається самими учасниками наради. Для всіх масових заходів необхід­но встановлювати регламент, який би враховував інте­реси справи, а також інтереси тих, що зібралися. Для заходів, які відбуваються регулярно, регламент вироб­ляється і затверджується один раз. Значення постійно­го регламенту взагалі важко переоцінити в науковій організації управління; тому для тих установ, які його не мають, необхідно розробити і затвердити його. Для неперіодичних заходів регламент встановлюється на по­чатку заходу кожного разу.

Вважається, що найскладніше навіть питання потре­бує для свого ефективного розв'язання не більше 40 хви­лин (про це свідчать матеріали радянських і зарубіж­них досліджень), якщо доповідь була роздана учасни­кам наради заздалегідь .

Для масових заходів, присвячених урочистим подіям, регламент не встановлюється; бажано зарані розробити спеціальний церемоніал. Він може бути розроблений на один захід, а також на цілу серію їх (проводи на пен­сію, посвячення у робітники та ін.).


Поведінка головуючого
Тими заходами, які мають офіційний характер, звичайно керує директор заводу або керівник установи. Заходами громадських органі­зацій керує особа, вибрана громадськістю.

Головуючий відповідає за організацію нормального ходу засідання: він повинен стежити за дотриманням регламенту, у ввічливій, коректній формі просити ви­ступаючих— у разі необхідності — дотримуватися теми порядку денного засідання.

Голові зборів належить велика роль не лише у дотри­манні регламенту, а й загалом в успішному проведенні заходу: іноді трибуну може захопити безвідповідальний базіка, іншим разом присутні «грають у мовчанку». Соціологи ретельно перераховують усі можливi випадки невдач: «коли учасники наради не хочуть виступати», «коли виникає суперечка», «коли деякі не виступають», «коли учасники наради говорять надто багато», «коли група учасників наради приходить до неправильного ви­сновку» та ін. І в усіх цих випадках голова зборів пови­нен знайти розумний вихід: це не повинен бути «адміні­стративний тиск», ані жалісливі риторичні запитання на зразок «Ну, що ми ще не обговорили?», «Які питання слід ще підняти?», ані мовчазний дозвіл керівникові зневажати регламент.

Бажано, щоб головуючий стоячи оголошував прізви­ще, посаду і тему виступу наступного оратора; тим са­мим підкреслюється повага до виступаючого, а присут­ні в залі краще стежать за ходом зборів.

Репліки по ходу засідання головуючий може робити з місця, але при виступі — навіть найкоротшому — необ­хідно встати, для того, щоб присутні могли краще спри­ймати його слова.

Голова зборів повинен домагатися того, щоб кожен виступаючий пропонував свій варіант розв'язання по­ставленого на обговорення питання; жоден оратор не повинен брати слова, якщо не може його закінчити про­позицією. Він не повинен заохочувати виступів «для про­токолу» (якість обговорення, як відомо, далеко не в першу чергу залежить від кількості виступів).

У деяких колективах прийнято дякувати ораторові після виступу (головуючий коротко каже: «Дякую»). Вияв уваги в такій формі не суперечить правилам про­ведення масових заходів.

У виступах виключаються: безтактність; не­доброзичливість у ставленні до окремих учасників на­ради; байдужість до спільної проблеми, інтерес до «сво­го» в цій проблемі; бажання поставити інших у смішне становище; страх здатися вискочкою, не сподобатися начальству та ін.

У виступах повинна бути: максимальна увага до кожної пропозиції, розкутість думки, «раціональне зерно» — пропозиція до загального розв'язання проб­леми.

Тон виступів — діловий, спокійний; голос не форсо­ваний, не підвищений (до такого виступу більше при­слухаються; тому досвідчені оратори на великих нара­дах намагаються розпочати свій виступ підкреслено ти­хим голосом). Темп виступу повинен бути неспішним, тоді кожне слово звучить вагоміше.



Про те, як підготовлена та як ведеться нарада, мож­на судити з її темпу. Якщо вона підготовлена добре, якщо вибрано правильний стиль її ведення,— темп на­ради швидкий, напружений, тон діловий, в залі палуб тиша, а не т. зв. «робочий шум», який чомусь вважає­ться ознакою активності.
Ухвала зборів
Найважливішим, однак, у проведенні наради є її результат — рішення. Адже нарада — це спосіб залу­чення колективного розуму до вироблення оптимальних розв'язків з актуальних і складних питань. У цьому сут­ність ділових нарад, цим і визначається їх об'єктивна цінність.

Рішення (ухвала зборів) може готуватися двома шляхами:

— спеціально обрана комісія заздалегідь готує його проект; проект заслухують на засіданні, учасники вно­сять до нього зміни й доповнення; після цього рішення затверджується;

— головуючий прямо на засіданні підбиває підсум­ки обговорення та формулює рішення.






Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   19   20   21   22   23   24   25   26   27


База даних захищена авторським правом ©uchika.in.ua 2019
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка