Кафедра маркетингу та міжнародної торгівлі



Сторінка6/8
Дата конвертації06.11.2017
Розмір1.64 Mb.
ТипПрограма
1   2   3   4   5   6   7   8
Тема 5. Бенчмаркінг
1. Сутність та історія виникнення бенчмаркінгу

У сучасних умовах, коли посилюється конкурентна боротьба і дедалі жорсткішими стають вимоги щодо якості продукції, зростає необхідність у пошуку нових ефективних методів розвитку підпри­ємств, які б дали змогу закріпити конкурентні переваги на ринку і забезпечити виконання своєї місії.

Активний розвиток стратегічного планування та управління, що відбувався у світі впродовж другої половини XX ст., зумовив появу нових підходів, форм, методів та інструментів у формуванні стратегій підприємств. Одним із таких інструментів став бенчмаркінг.

Бенчмаркінг - це дослідження технологій, технологічних проце­сів і методів організації виробництва та збуту продукції на кращих підприємствах партнерів і конкурентів з метою підвищення ефек­тивності власної фірми.

Бенчмаркінг іноді помилково асоціюють з конкурентним ана­лізом. Проте насправді він є деталізованішим, формалізованішим і упорядкованішим, порівняно з конкурентним аналізом. Разом із цим, на відміну від звичайного маркетингового дослідження, бенч­маркінг - це не одноразова подія, а безперервна реалізація компле­ксу заходів з удосконалення, результати яких в умовах наявного зворотного зв'язку порівнюються і коригуються (табл.).

Порівняльна характеристика бенчмаркінгу, конкурентного аналізу та дослідження ринку

Характерис­тики процесу

Дослідження ринку

Аналіз конкурентів

Бенчмаркінг

Загальна мета

Аналіз ринків або ринкових сегментів

Аналіз стратегій конкурентів

Аналіз того, чому і що добре роблять конкуренти або компанії-лідери

Предмет вивчення

Потреби споживачів

Стратегії конкурентів

Методи ведення бізнесу, що задовольняють потреби споживачів

Об'єкт вивчення

Товари і послуги

Ринки і товари

Методика, процеси ведення бізнесу

Основні обмеження

Ступінь задоволеності споживачів

Діяльність на ринку

ті власної фірми [2] {роблеми, апіталу без втрати або послаблення контролю над маркетиновою системоюНеобмежений

Значення для прийняття рішень

Незначне

Певне

Дуже велике

Основні джерела інформації

Споживачі

Галузеві експерти та аналітики

Підприємства-лідери в галузі, поза галуззю, конкуренти, внутрішні підрозділи тощо.

Як одна з найважливіших функцій маркетингової діяльності бенчмаркінг охоплює:



  1. безперервний процес дослідження технологій, технологіч­них процесів, методів організації виробництва і збуту продукції, менеджменту в найкращих компаніях партнерів і конкурентів з метою підвищення ефективності діяльності власної фірми;

  2. науковий метод аналізу і оцінки конкурентних переваг пар­тнерів і конкурентів однотипної чи суміжної галузі з метою ви­вчення і використання кращого досвіду у власній фірмі;

  3. мистецтво виявляти і реалізовувати у своєму бізнесі те, що інші роблять краще.

Для України бенчмаркінг є новим напрямком ведення бізнесу. Саме на його основі відбувається бурхливий розвиток маркетинго­вого простору. Концепцію бенчмаркінгу почали успішно впрова­джувати на своїх підприємствах ЗАТ "Оболонь", ВАТ "Фармак", компанія "Сандора" та ін. Як свідчить досвід цих підприємств, бенчмаркінг, за умови дотримання вимог систематичності та відпо­відності чіткому плану, може стати найефективнішим інструмен­том позитивних організаційних змін.
2. Види бенчмаркінгу

Вибір виду бенчмаркінгу залежить від того, з ким себе буде порівнювати підприємство і що саме порівнюватиметься.

У підприємства може бути еталон, або ж воно лише шукає йо­го, знаючи, що саме у своїй діяльності йому необхідно поліпшити. У будь-якому разі воно може порівняти себе з конкурентами, під­приємствами із суміжних галузей, підприємствами з інших галузей або з власними підрозділами.

Залежно від того, який саме обрано об'єкт для порівняння, поширені наступні види бенчмаркінгу.

Конкурентний - порівняння якості роботи певного підприєм­ства з його конкурентами на ринку. В цьому разі етап збору інфор­мації є надзвичайно складним. Тому набула поширення практика бенчмаркінгових альянсів, коли 2-3 підприємства об'єднують зу­силля для пошуку й аналізу даних. Такий вид бенчмаркінгу нази­вають спільним або асоціативним.

Внутрішній - порівняння характеру та якості роботи суміж­них підрозділів у межах одного підприємства. Перевага цього виду бенчмаркінгу у відносній відкритості та доступності інформації. Проте, як засвідчує практика, дуже часто цікаві та корисні думки, які зароджуються всередині підприємства, керівництво не бере до уваги, бо вважає, що все цікаве, коли десь і є, то аж ніяк не в нас.

Галузевий - порівняння підприємств, які належать до однієї галузі, але не вважаються прямими конкурентами. Керівники цих підприємств постійно обмінюються ідеями та обговорюють питан­ня, що і як варто поліпшувати. Поступово формуються своєрідні мережі "кращих практик". Однак часто еталонна практика, яка сформувалась у галузі, трансформується в непорушний стандарт, так зване "офіційне мислення", що обмежує пошук нових підходів до поліпшення діяльності підприємства.

Міжгалузевий - порівняння підприємств, які належать до рі­зних галузей.

Залежно від предмету порівняння бенчмаркінг поділяють на певні види.

Процесний - вивчення практики побудови бізнес-процесів в організаціях, що не є прямими конкурентами підприємства, але мають подібні основні бізнес-процеси, наприклад, вивчається, з яких основних етапів складається процес обслуговування клієнтів в еталонній компанії; яка послідовність процедур і операцій, який набір робіт, з котрих складається цей процес; як організований бізнес-процес обслуговування клієнтів (як обробляються замовлен­ня клієнтів, куди вони відправляються для виконання, як здійсню­ється доставка замовлень, хто бере участь у цьому процесі, з ким, в якій послідовності взаємодіють різні учасники бізнес-процесу).

Бенчмаркінг результатів діяльності — порівнюються резуль­тати діяльності (частіше ті, які можна виразити за кількісними пока­зниками). Наприклад, порівнюються ціна/собівартість продукції; час обробки замовлення клієнта; час доставки компенсуючого продукту в період гарантії; затрати на доставку продукту. Далі досліджуються процеси, в яких досягнуто високих показників.

Функціональний - порівняння характеристик певних функцій, що виконуються в різних підприємствах аналогічного профілю. На­приклад, можна порівнювати функціонування кадрової служби. Це потребує вивчення ряду таких бізнес-процесів, як залучення, адапта­ція, навчання, оцінювання діяльності співробітників тощо.

Стратегічний - систематичний процес, спрямований на Оці­нювання альтернатив, реалізацію стратегій і вдосконалення харак-

теристик продуктивності на основі вивчення успішних стратегій підприємств-партнерів. Його метою може бути пошук відповіді на питання, які стратегічні зміни потрібно впровадити, щоб позиції підприємства на ринку поліпшились, а його ринкова частка пере­вищила ту, яку займає еталонне підприємство.

Яким чином і який саме вид бенчмаркінгу застосовуватиме підприємство, залежить від поставлених перед ним цілей, стадії його розвитку і стану галузі, в якій воно функціонує.
3. Основні принципи і характеристики бенчмаркінгу

Основними характеристиками бенчмаркінгу є:



  • безперервність: бенчмаркінг - це процес, що триває довгий період, це не одноразова панацея;

  • систематичність: щоб бенчмаркінгові зусилля підприємс­тва привели до успіху, потрібно забезпечити відповідність між установленими функціями і загальними очікуваннями результатів;

  • процес: бенчмаркінг передбачає дії, які дають змогу визна­чити проблеми і можливості підприємства; за його допомогою мож­на здійснити оцінювання внутрішньої та зовнішньої діяльності під­приємства і подати висновки на основі аналізу зібраної інформації;

  • оцінювання: бенчмаркінг не подає готових відповідей, але дає
    змогу дослідити власну діяльність та діяльність інших підприємств;

  • « робочі процеси: бенчмаркінг використовують як для дослідження робочих процесів, так і готової продукції та по­слуг, які є результатом цих процесів;

  • організації: бенчмаркінг можна застосовувати щодо будь-якої організації, що має подібну бізнесову практику або виробляє подібну продукцію;

  • визначення лідерів: одним" із першочергових завдань при проведенні бенчмаркінгу є визначення компаній, які можуть бути лідерами в галузі чи процесі, що оцінюється;

  • найкраща практика: для отримання найвищих результатів організації визначають об'єкт дослідження та аналізу на основі світових стандартів;

  • удосконалення організації: метою бенчмаркінгу є не лише порівняння діяльності підприємства, а й зміни у власній організації.

Основні принципи бенчмаркінгу.

  1. Взаємність. Бенчмаркінг - це діяльність, основою якої є взаємні стосунки, згода і обмін даними, вигідними для обох сторін. Для того, щоб досягти взаємності, спочатку потрібно узгодити межі діапазону інформації, порядок обміну даними, методику проведен­ня дослідження. У бенчмаркінговому альянсі кожен партнер пови­нен мати гарантії щодо поведінки інших і лише дотримання визна­чених правил гри усіма учасниками гарантує всім позитивний ре­зультат.

  2. Аналогія. Оперативні процеси партнерів мають бути поді­бними. Можна оцінити будь-який процес, але лише в тому разі, якщо група дослідників зможе адаптувати його до діяльності влас­ного підприємства. Аналогія процесів і встановлення критеріїв відбору партнерів із бенчмаркінгу є тією складовою, від якої зале­жить успіх їхньої діяльності.

  3. Вимірність. Бенчмаркінг - це порівняння характеристик кількох підприємств; його метою є визначення причин наявності відмінностей у характеристиках і можливостей досягнення найви­щого результату. Найважливішим вважається визначення головних характеристик процесу, що дає змогу поліпшити ці характеристики на основі вивчення процесу загалом.

  4. Достовірність. Бенчмаркінг потрібно здійснювати на осно­ві фактичних даних, точного аналізу та вивчення процесу, а не ли­ше інтуїтивно.

Дотримання цих принципів і передумов при здійсненні бенч­маркінгу є основою для створення ефективної та дієздатної страте­гії підприємства.
4. Етапи бенчмаркінгу

Нині існують різні погляди на етапність здійснення процесу бенчмаркінгу. Проте в усіх відомих мо­делях використовуються однакові етапи. Відмінність лише в тому, що різні компанії для цих етапів визначають різну кількість кроків.

Основою будь-якого бенчмаркінгу є цикл Демінга, тобто без­перервний процес, який містить 4 складових: планування (ріап), реалізацію плану (сіо), перевірку або коригування плану (спеск) і розробку подальших дій (асі). Відповідно до цього циклу визначено 6 основних етапів бенчмаркінгу, наявних у кожному бенчмаркінго­вому проекті: планування, дослідження (ріап), спостереження, ана­ліз (сіо), адаптація (спеск) та удосконалення (асі).

Таким чином, бенчмаркінг - це не окремий одноразовий про­ект, а стратегія послідовного поліпшення і безперервний процес управління змінами. Започаткувавши бенчмаркінгову діяльність, компанія має продовжувати порівнювати себе з "найкращою прак­тикою", якщо вона прагне постійного удосконалення.

Етап 1. Планування

На цьому етапі насамперед формується команда бенчмаркінгу. її основним завданням є визначення потреб споживачів і процесів в організації, які впливають на задоволення цих потреб. За умови визначених потреб споживачів процеси, що безпосередньо вплива­ють на їх задоволення, стають критичними. Саме на удосконалення цих критичних процесів і спрямований бенчмаркінг.

Завданнями команди бенчмаркінгу є такі: визначити критичні процеси і встановити, яким чином їх можна виміряти; з'ясувати, які саме дані потрібні і як їх можна отримати; визначити всіх членів робочої команди і, якщо можливо, знайти спонсора.

Головним кроком у процесі планування є використання схем виробничих процесів для того, щоб команда якнайповніше зрозу­міла критичні процеси своєї компанії. Команда має визначити ці процеси і знати, як їх вимірювати не лише зі своєї точки зору, а також із точки зору споживачів. Дослідження потреб споживачів дає змогу компанії встановити головні фактори успіху, характерні для певної галузі, під впливом яких одне підприємство галузі може отримати переваги над іншим: найвища якість, найвищий рівень сервісу, висококваліфікований і мотивований персонал, краща про­грама просування продукції та нові продукти, які відповідають вимогам ринку тощо.

На етапі планування команда бенчмаркінгу також має переві­рити, чи відповідає її проект стратегічним цілям організації.

Результатом етапу планування має бути:



  1. визначене коло споживачів;

  2. оцінені потреби споживачів;

  3. охарактеризовані критичні процеси, які дають змогу задо­вольнити вимоги споживачів;

  4. визначена відповідність бенчмаркінгового проекту страте­гічним цілям організації;

  5. створена повноцінна команда бенчмаркінгу;

  6. розроблений план збору даних.

Етап 2. Дослідження

На цьому етапі команда бенчмаркінгу має виконати такі за­вдання:



  • визначити систему показників;

  • вибрати кандидатів у партнери з бенчмаркінгу;

  • зібрати загальні дані.

До того, як розпочати збір інформації про інші компанії, ко­манда бенчмаркінгу має зібрати якнайповнішу інформацію про власну компанію. Збір цих даних уточнить процес дослідження і дасть змогу визначити оптимальну систему показників, необхідних для проведення бенчмаркінгового порівняння.

Наступним кроком на цьому етапі дослідження є визначення потенційних партнерів з бенчмаркінгу. Найкраще при цьому склас­ти перелік, який містить від трьох до п'яти кандидатів у партнери для спільного бенчмаркінгу. Відомо багато методів визначення компаній, які найкраще за­довольняють потреби споживачів і найуспішніше виконують ті процеси, що для власної компанії є критичними. По-перше, бенч-маркінговій команді потрібно звернути увагу на своїх безпосеред­ніх конкурентів. Крім цього, варто пошукати подібні процеси і серед компаній інших галузей.

Найзручнішим методом підбору партнерів є пошук через уже створені мережі, що охоплюють від десяти до кількох тисяч під­приємств і організацій, об'єднаних для обміну передовим досвідом. Така практика дуже поширена за кордоном, хоча в Україні ство­рення бенчмаркінгової бази даних перебуває лише на стадії розро­бки.

Коли потенційні кандидати знайдені, потрібно провести попе­реднє дослідження, щоб звузити перелік. Використовуючи доступ­ну інформацію, команда з бенчмаркінгу має зібрати якнайбільше вагомих і достовірних даних. Про деякі підприємства може бути недостатньо інформації. У цьому разі вони, як правило, не будуть у переліку. Серед інших підприємств команда обирає те, з котрим хотіла б співпрацювати як з партнером зі спільного бенчмаркінгу. Етап 3. Спостереження

На цьому етапі бенчмаркінгова команда відвідує підприємство-джерело інформації, тобто свого партнера. Команда має ретельно підготуватись до цього етапу: укласти угоду з партнерською орга­нізацією; розробити план і методологію збору інформації; правиль­но оцінювати процеси власної системи; вміло оперувати публічною інформацією щодо діяльності підприємства-партнера. З метою уникнення прорахунків при зборі інформації потріб­но застосовувати уніфіковані методи збору. Це дасть змогу значно полегшити процес порівняння на етапі аналізу даних. Позитивний результат можна отримати за допомогою надання партнерові опитувальних листів.

Етап 4. Аналіз

Метою даного етапу є вимірювання розриву між фактичними і бенчмаркінговими показниками та аналіз причин цього розриву. Основними кроками етапу аналізу є:


  1. підсумовування та інтерпретація отриманих даних;

  2. аналіз розриву між власними процесами та процесами пар­тнера;

  3. прогнозування наявності розривів у майбутньому;

  4. аналіз додатково отриманої інформації, не передбаченої в плані дослідження, але корисної для підприємства;

  5. розробка на основі отриманих даних нових операційних цілей.

Аналізувати розрив між підприємствами можна або з позиції поточного стану справ, або як загальну тенденцію упродовж певно­го періоду. Кожен з методів має свої переваги. Якщо аналізуються такі показники, як собівартість, продуктивність чи якість, то варто розглянути обидва варіанти аналізу.

Етап аналізу є одним із найскладніших у процесі бенчмаркін­гу, адже він потребує неабияких творчих та аналітичних здібностей від команди. Крім цього, від професійності у здійсненні аналізу і виявлення всіх тенденцій, впливів і взаємозв'язків залежить ре­зультат бенчмаркінгового проекту.

Етап 5. Адаптація

Бенчмаркінг як техніка удосконалення процесу потребує такої структури управління змінами, яка необхідна для здійснення будь-яких удосконалень. При цьому використовується така послідов­ність дій:



  1. про результати бенчмаркінгу інформуються всі співробіт­ники, котрі тією чи іншою мірою задіяні в реалізації критичних процесів;

  2. формується команда співробітників, які будуть залучені в процес упровадження змін;

  3. результати бенчмаркінгового порівняння трансформуються в кілька головних принципів;

розробляється стратегія подальшого розвитку підприємства і план основних дій Для успішного здійснення етапу адаптації необхідно залучити В процес обговорення змін усіх осіб, які відповідають за процеси, що підлягають реорганізації. Насамперед слід вказати на потребу в удосконаленні та дати змогу учасникам висловити думки щодо майбутніх змін. Далі обговорюються методологія і результати бен-чмаркінгових зусиль, характеризуються загальні очікування і дося­гається домовленість щодо впровадження удосконалень.

Адаптація результатів бенчмаркінгу - це найскладніший крок. Немає двох абсолютно ідентичних підприємств, тому принципи організації процесів, що добре діють у партнера, можуть бути не­дієздатними в умовах власного підприємства. Таким чином, слід обирати лише ті стратегії, які враховують зворотний зв'язок, тобто дають змогу переконатись, що рекомендації діють і на іншому під­приємстві. Надалі обрані стратегії трансформуються у конкретні завдання.

Етап 6. Удосконалення

Головним завданням цього етапу є вибір тих методологій та інструментів, які містять елемент постійного удосконалення. Ін­шим завданням впровадження є виведення бенчмаркінгу за межі спеціалізованих груп і під'єднання всіх необхідних працівників і процесів. Крім цього, має здійснюватись й удосконалення самого процесу бенчмаркінгу, що дасть змогу визначити "найкращу прак­тику" в бенчмаркінгу.

Новітні технології та конкуренція є частиною середовища, в якому функціонує організація. Для позитивного результату бенч­маркінгу недостатньо безперервного удосконалення всередині організації, адже конкуренти можуть удосконалювати свою діяль­ність значно швидшими темпами. Для забезпечення довготерміно­вого успіху організації необхідно здійснювати постійний моніто­ринг середовища, визначаючи нові методи, технології та "найкращі практики".

Для виконання основної умови бенчмаркінгу, відповідно до якої мають бути вдосконалені всі критичні процеси, потрібно на­вчити всіх працівників організації бенчмаркінгових принципів, насамперед керівників процесів і головних осіб, від котрих тією чи іншою мірою залежить успіх проекту. Як тільки керівники отри­мають повну віддачу і підконтрольність процесів, бенчмаркінг ста­не одним із інструментів управління якістю.

Останнім кроком у бенчмаркінговій діяльності є завершення циклу Лемінга, планування подальшого бенчмаркінгового проекту. Досвід, отриманий у процесі виконання попереднього проекту, є джерелом удосконалення процесу бенчмаркінгу. Цей досвід має бути ретельно задокументований і використовуватись надалі як основа для нового циклу бенчмаркінгу.

Тема 6. Аутсорсинг
1. Суть, мета і завдання аутсорсинга

Аутсорсинг - це основний фактор сучасного бізнесу, зумовле­ний різкими змінами використовуваних технологій. Менеджери, як і раніше, намагаються забезпечити максимальну конкурентоспро­можність своєї організації. Однак аутсорсинг є лише одним із мож­ливих рішень щодо її збереження.

У сучасних працях з маркетингу вчені Заходу подають багато визначень терміна "аутсорсинг", але всі вони або вузькі, застосову­вані лише для однієї-двох галузей, або дуже загальні. Формально аутсорсинг є передачею підряднику деяких бізнес-функцій або час­тин бізнес-процесу підприємства. З точки зору організаційно-економічних відносин, аутсорсинг - це організаційне рішення, яке полягає в розподілі функцій бізнес-системи відповідно до принципу: "залишаю для себе тільки те, що можу робити краще за інших, пере­даю зовнішньому виконавцеві те, що він робить краще за інших".

Термін "аутсорсинг" перекладається як укладання договору підряду з зовнішніми фірмами. Крім дослівного перекладу, аутсор­синг - це ефективна бізнес-стратегія на всі види діяльності, що не домінують на певному підприємстві, яка передбачає укладання договорів субпідряду з компаніями, котрі на них спеціалізуються. Аутсорсинг є формою вирішення непрофільних завдань шляхом залучення підрядника, що має необхідний інтелектуальний потен­ціал і достатні технічні можливості. Аутсорсинг як ефективний спосіб оптимізації діяльності підприємства поширився в 80-і рр. XX ст. і на початку XXI ст. розвивається бурхливими темпами. Він є дедалі популярнішим відповідно до того, як компанії розрізняють основні бізнес-процеси, що приносять найбільшу віддачу, і допо­міжні, котрі забезпечують підтримку основного бізнесу. Цю стра­тегію вже давно використовували як спосіб підвищення ефективно­сті роботи організації та зменшення операційних витрат.

У сучасних наукових працях і словниках аутсорсинг тракту­ється як:


  • використання послуг сторонньої компанії для виконання своїх управлінських завдань;

  • залучення зовнішніх ресурсів для вирішення власних про­блем;

  • обслуговування офісної техніки або промислового облад­нання компанії фахівцями зовнішньої фірми.

Таким чином, аутсорсинг - це оптимізація діяльності та змен­шення витрат підприємства чи організації на базі концентрації наосновних сферах діяльності і передачі вторинних або непрофільних функцій стороннім виконавцям. Аутсорсинг означає "використання зовнішніх джерел". Мовою бізнесу аутсорсинг можна визначити також як делегування певних функцій стороннім організаціям, що спеціалізуються на відповідних видах переважно управлінської діяльності. Так, у галузі маркетингу компанія може доручити зов­нішній стороні виконання окремих маркетингових функцій: плану­вання маркетингової діяльності, проведення досліджень, РК-підтримку та інше чи координацію маркетингової діяльності зага­лом згідно з розробкою стратегії щодо залучення спеціалізованих організацій у разі потреби.

Отже, зміст аутсорсингу зводиться до такої формули: слід зо­середити всі ресурси на основному виді діяльності компанії, а інші функції (підтримуючі, супутні) передати надійному й професійно­му партнерові. Найчастіше аутсорсингу підлягають інформаційні технології, ведення бухгалтерії, маркетингова діяльність, розраху­нок заробітної плати, адміністративна підтримка, обслуговування корпоративної власності, організація харчування й прибирання офісу, служба безпеки тощо.


2. Вити та загальні схеми аутсорсингу

Види аутсорсингу класифікують залежно від сфер діяльності:



  1. ІТ-аутсорсинг;

  2. фінансовий;

  3. аутсорсинг трудових ресурсів;

  4. маркетинговий (або аутсорсинг маркетингових функцій);

  5. аутсорсинг логістики;

  6. аутсорсинг документообігу тощо.

Потенційно взагалі будь-які бізнес-процеси є чи можуть бути об'єктом аутсорсингу. Проблема в тому, щоб оцінити, чи вигідно це в конкретному випадку. В кожному з названих видів аутсорсин­гу можна виокремити підвиди. Так, наприклад, в ІТ-аутсорсингу можна визначити три основні напрямки.

  1. Аутсорсинг кадрових ресурсів: полягає в залученні сторон­ніх фахівців до виконання найскладніших завдань, що потребують вузької спеціалізації та високого рівня кваліфікації. Так, організації невигідно утримувати в штаті вузького фахівця з конфігурації ма-ршрутизаторів з високою зарплатою. Виконання цих функцій мож­на доручити провайдеру спеціалізованої фірми.

  2. Аутсорсинг програмно-технічних та інфраструктурних сис­тем: у багатьох випадках організації і підприємства відмовляються від створення власних потужних інформаційно-обчислювальних і магістральних каналів зв'язку і застосовують поділювані ресурси комплексів колективного використання. Класичним прикладом такого підходу є центри "ІВМ". Крім цього, нині зростає популяр­ність аналогічного підходу щодо використання програмного забез­печення. Дедалі більше організацій частіше використовують орен­доване програмне забезпечення, надаючи перевагу такому методу закупівлі у власність.

  3. Аутсорсинг технологій: полягає в передачі вторинних тех­нологій стороннім організаціям. Типовим прикладом є передача біллінгових і бухгалтерських функцій. Якщо працівник одержує заробітну плату за карткою (це реалізовано в Україні, Росії та решті країн СНД), він бере участь в аутсорсингу технологій.

Фінансовий аутсорсинг (організація і ведення бухгалтерського обліку) найцікавіший для невеликих підприємств, що прагнуть скоротити витрати на ведення власної бухгалтерії. Фінансовий аутсорсинг може охоплювати такі елементи:

  • робота з банком;

  • контроль і надання практичної допомоги в складанні пер­винних облікових документів і договорів;

  • ведення синтетичного бухгалтерського обліку;

  • підготовка і здача всієї звітності;

  • експертиза стану і постановка (відновлення) бухгалтерсько­го обліку, розробка облікової політики, ведення бухгалтер­ського обліку за всіма реєстрами і його інтегрування в сис­тему фінансового й управлінського обліку підприємства;

  • впровадження і підтримка фінансово-організаційних схем,
    що дають змогу оптимізувати податкові виплати.

Зовнішнє бухгалтерське обслуговування містить такі стандар­тні функції внутрішньої бухгалтерії підприємства:

  • підготовка первинної звітної документації за господарсь­кими операціями;

  • поточне ведення бухгалтерського обліку за всіма реєстрами обліку;

  • складання реєстрів обліку;

  • в розрахунок заробітної плати і нарахування податків на фонд оплати праці;

  • розрахунок податків;

  • складання зовнішньої бухгалтерської звітності, подання звітності в позабюджетні фонди, органи статистично­го обліку;

  • захист інтересів підприємства в позабюджетних фондах;

  • приймання на своїй території інспекторських перевірок тощо.

Ведення зовнішньої бухгалтерії необхідне при реалізації інве­стиційних проектів, де інвестор і керуючий - різні особи. В цьому разі простіше забезпечити незалежність обліку від керуючої коман­ди і ввести механізми контролю за "освоєнням інвестицій" і кінце­вими фінансовими результатами.

Залежно від повноти охоплення господарської діяльності за­мовника визначають:



  • повний аутсорсинг (максимальне охоплення всіх видів дія­льності);

  • частковий аутсорсинг (вибірковий).

Є три основні схеми взаємодії із зовнішніми постачальниками послуг, визначені у цілях і пріоритетах компанії-замовника:

  1. корисність - пріоритетними при виборі постачаль­ника є фактор ціни й рівень сервісу;

  2. поліпшення - поряд із факторами корисності беруть до уваги інтереси внутрішніх і зовнішніх споживачів, мож­ливості поліпшення їхнього обслуговування;

  3. основний план - взаємодія з постачальником по­слуг є важливою складовою стратегії компанії, що дає змогу отри­мати конкурентні переваги; у цій схемі критерії вартості і сервісу на другому плані.

Таким чином, можна зробити висновок про те, що в країнах Заходу нині домінуючою є перша схема, тоді як російські компанії орієнтовані на поліпшення обслуговування споживачів.

Стратегія повного аутсорсингу, що передбачає делегування всіх маркетинго­вих функцій чи їх більшості, актуальна насамперед для малих ком­паній і представництв, а також холдингів із невеликими управляю­чими компаніями. Для таких організацій обмеженість або повна відсутність людських ресурсів, необхідних для здійснення марке­тингової діяльності, може бути пов'язана з кадровою політикою чи бажанням керівництва офісів цілком зосередитись на продажах та логістиці. Також цей підхід актуальний для компаній у період рео­рганізацій або, якщо йдеться про короткотермінові, але великі за обсягом проекти, для реалізації яких немає відповідних спеціаліс­тів, усередині фірми.

Великі компанії та представництва віддають перевагу комбі­нуванню підходів: як правило, вони мають або менеджера з марке­тингу, завданням якого є координація маркетингової діяльності і залучення структур, або відділи маркетингу, які реалізовують низ­ку завдань, а стороннім структурам делегуються окремі функції та проведення великомасштабних акцій.

Так, не використовують послуг аутсорсерів організації, бізнес яких базується тільки на прямому продажу. Форми маркетингових інструментів цих підприємств дуже специфічні та обмежені. На наш погляд, це проблема часу для організації: усвідомити ефектив­ність своєї маркетингової політики.

Слід зазначити, що аутсорсинг завжди є частково маркетинго­вою діяльністю, оскільки він забезпечує ринкову орієнтацію фірми незалежно від виконуваних функцій.
3. Переваги та недоліки маркетингового аутсорсингу

У кожного з підходів - створення власної маркетингової стру­ктури чи залучення сторонньої - є свої переваги та недоліки. При­йняття рішень визначається багатьма факторами. Проаналізуємо ці підходи.

Які переваги дає створення власної маркетингової служби? Насамперед, це можливість повного контролю з боку керівника, котрий має змогу спланувати діяльність певного відділу, що повні­стю відповідатиме його уявленню, як потрібно будувати і вести роботу; звітність також буде максимально зручною та детальною. Кадри підбиратиме власна служба і вони відповідатимуть вимогам керівника та будуть дотримуватись корпоративної культури органі­зації. Не менш важливим є те, що набута в процесі маркетингової активності інформація залишиться всередині компанії в повному обсязі, незалежно від кадрових змін. Крім цього, в керівника не виникатимуть проблеми щодо конфіденційності інформації.

У цьому підході є й недоліки. Вони пов'язані насамперед із значними інвестиціями. Утворення власної маркетингової структу­ри потребує великих інвестицій: необхідно набрати штат кваліфі­кованих спеціалістів, забезпечити їх робочими місцями, технікою, заробітною платою, оплатити витрати на навчання нових співробі­тників. Керівництву також доведеться приділяти увагу координації роботи відділу маркетингу, затрачати зусилля на розробку і реалі­зацію маркетингової програми. При цьому слід знати, що з точніс­тю визначити витрати стосовно реалізації маркетингової програми внутрішніми ресурсами доволі складно, тоді як аутсортерам, згідно з укладеним із компанією договором, виплачується фіксована сума за гарантовані терміни і якість реалізації проекту.

Альтернативою цьому рішенню є залучення зовнішнього ре­сурсу - маркетинговий аутсорсинг. Які ж переваги дає даний підхід щодо вирішення проблеми розширення маркетингової діяльності? Головним є те, що, передаючи функції маркетингового підрозділу у відомство сторонньої організації, компанія може сконцентрувати зусилля на основній діяльності, підвищуючи при цьому ефектив­ність свого бізнесу, наприклад, зосередитися на виробництві про­дукції та її безпосередньому збуті.

Наступні надбання підприємства - це безцінний досвід роботи аутсорсингової структури з різними компаніями, постійне самовдо­сконалення, використання нових і передових маркетингових ін­струментів, широкі зв'язки на відповідному ринку. Тоді як марке­тингові спеціалісти внутрішніх структур "варяться у власному со­ці", керівник, інвестуючи великі кошти на їх постійне навчання, розширює і поглиблює їх теоретичні знання. Аутсорсери, як прави­ло, працюють з проектами різних компаній-клієнтів і володіють різностороннім досвідом, що дає змогу знаходити оптимальні рі­шення і нестандартні підходи.

Іншою важливою проблемою, яку можна вирішити за допомо­гою стратегії аутсорингу, є нестача кваліфікованих кадрів, здатних реалізувати найскладніші маркетингові завдання. Нині вартість на ринку кваліфікованого маркетингового спеціаліста доволі висока. Якщо обсяг роботи великий, то вигідніше оплатити виконану робо­ту, а не затрачений на неї робочий час, незалежно від цього, с їси спеціалістів аутсортерові доведеться залучити для виконання поставлених завдань. Якість виконуваних сторонньою організацією робіт зумовлено законами конкуренції, і в разі незадоволення ре­зультатами роботи аутсортера його заміняють іншим. Уявімо таку типову ситуацію: маркетингова активність компанії нерівномірна, для неї характерна посезонність так само, як і для будь-якого бізне­су загалом. Більше того, на різних етапах розвитку компанії потрі­бний різний ступінь маркетингової активності. Як бути з високо­кваліфікованим і навченим персоналом, в який вкладено стільки коштів - займати іншим видом діяльності, звільняти? Якщо компа­нія використовує послуги аутсорсингової структури, її керівника це питання не цікавитиме.

Можна назвати переваги аутсорсингу виокремивши дві великі групи.

1. На стратегічному рівні аутсорсинг дає змогу:

а) сфокусувати увагу на основному бізнесі;

б) зменшити необхідність інвестицій в неосновні фонди;

в) гнучко реагувати на зміни на ринку (кризи, дефолти) та


всередині компанії (реорганізації, реструктуризації, злит­тя, поглинання) тощо.

2. На тактичному рівні до переваг аутсорсингу належать:

а) відсутність необхідності в розширенні штату компанії;

б) зменшення накладних витрат, пов'язаних із функцією: ва­ртість робочих місць, навчання співробітників, інформа­ційна підтримка тощо;

в) гарантія професійної відповідальності, що дає аутсорсин-гова компанія.
4. Оцінювання ефективності аутсорсингу

Основною проблемою аутсорсингу є оцінювання ефективності його застосування. Стратегія аутсорсингу передбачає довготермі­нове співробітництво двох організацій, що базується на принципах партнерства. Стратегію маркетингу розробляє аутсорсер спільно з керівництвом підприємства на довготерміновий період і коригує відповідно до виникненням нових завдань.

Ураховуючи тісні взаємозв'язки аутсорсера і наймача, а також час, необхідний для встановлення цих відносин, часта зміна аутсо­рсера не буде корисною для бізнесу компанії. Наймач повинен бра­ти до уваги, що усунення помилок у процесі співпраці з наявним аутсорсером здебільшого є ефективнішим, ніж пристосування до нового партнера.

На початковому етапі співробітництва головне - це правильна постановка завдань. Чим більше майбутня аутсорсингова структура знатиме про наймача, його цілі та проблеми, тим ефективніше рі­шення буде запропоноване. Незрозуміла постановка завдання спричиняє взаємне незадоволення. Якщо клієнт не знає, чого він хоче, то йому потрібно підготуватись до того, що залученому аут-сорсеру знадобиться тривалий період для визначення і формулю­вання цих завдань. Всі досягнуті домовленості мають бути зафіксовані. Це захистить усіх учасників від непорозумінь надалі.

Однією з умов успішної роботи компанії-аутсорсера є регуля­рний обмін інформацією зі своїм наймачем і спільне обговорення проблем, які виникають. Аутсорсер має брати безпосередню участь у розробці маркетингових рішень, а наймач - прислухатися до ре­комендацій цієї структури, тільки в цьому разі розподіляється від­повідальність, а не лише робота на рівні окремих доручень. Не менш важлива розробка гнучкої та зручної для наймача системи звітності, що дає змогу останньому контролювати процес, наскіль­ки це необхідно.

Аутсорсинг означає важливу залученість сторонньої організа­ції в бізнес клієнта. Таким чином, важливим фактором аутсорсингу є довіра з боку компанії-клієнта. Клієнт, який бажає отримати від роботи аутсорсера максимум віддачі, має ділитися інформацією, необхідною для успішної реалізації поставлених завдань, навіть коли ця інформація є конфіденційною. Тому наймачеві слід відразу переконатися, що вибрана компанія-аутсорсер дотримується осно­вних принципів етики такого виду бізнесу. Вона мала б не працю­вати одночасно з компаніями, котрі є безпосередніми конкурентами, і зберігати в таємниці інформацію, яку клієнт вважає конфіден­ційною, в т. ч. після можливого розірвання контракту.

Отже, використання аутсорсингу найефективніше в таких ви­падках:


  • підприємство приймає стратегічне рішення зосередити ре­сурси на основному виді діяльності;

  • підприємство переживає період внутрішніх змін (реструк­туризація, реорганізація, процес злиття, поглинання); передача в цей момент частини внутрішніх функцій є найбільш безболісним шляхом вирішення завдань, що постають перед організацією;

  • бізнес зростає й навантаження на окремі функції збільшу­ються пропорційно до цього. Після застосування аутсорсингу від­падає потреба наймати додатковий персонал й обладнувати робочі місця: аутсорсинговий партнер виконає будь-який обсяг роботи точно й у визначений термін;

  • великі компанії часто стикаються з тим, що вартість неос­новних (побічних) бізнес-процесів є непропорційно високою. При використанні аутсорсингу в цьому разі можна отримати відчутну економічну вигоду;

  • керівництво підприємства не задоволене рівнем роботи внутрішніх служб.


Каталог: 665844
665844 -> Навчальний матеріал Естетика
665844 -> Методичні матеріали щодо змісту та організації самостійної роботи студентів, поточного і підсумкового контролю їх знань з дисципліни
665844 -> Навчальний посібник 2015 р. Зміст розділ наука та історія її розвитку
665844 -> Навчально-методичний комлекс
665844 -> Методичні вказівки до виконання курсової роботи для студентів спеціальності 03050401, 03050401 „Економіка підприємства
665844 -> Основна мета аналітичної роботи
665844 -> Міністерство праці та соціальної політики україни інститут підготовки кадрів державної служби зайнятості україни
665844 -> Двнз київський національний економічний університет
665844 -> Держаний вищий навчальний заклад «київський національний економічний університет імені вадима гетьмана» Факультет


Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8




База даних захищена авторським правом ©uchika.in.ua 2020
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка