Методичні рекомендації щодо порядку організації та проведення звільнення в запас військовослужбовців строкової служби



Сторінка16/30
Дата конвертації20.03.2017
Розмір5.24 Mb.
ТипМетодичні рекомендації
1   ...   12   13   14   15   16   17   18   19   ...   30

ВСТУП


Сьогодні багато військових частин відчувають нестачу кваліфікованих керівників високого рівня. Разом з тим, найчастіше перспективні молоді командири швидко просуваються на початку кар'єри, але потім зупиняються у своєму розвитку. Чому?

На нижніх щаблях управління офіцера заохочують перш за все за здатність приймати самостійні рішення, за напористість і гостроту суджень, наполегливість і навіть агресивність при реалізації рішень. Якщо за короткий термін молодий командир домагається значних результатів і одержує підвищення, то він закономірно думає, що саме ці якості і заохочуються керівництвом. Але на більш високих рівнях потрібні зовсім інші якості і навички: уміння аналізувати і готовність ураховувати думку підлеглих; орієнтація на перспективні цілі, а не на короткострокові завдання; здатність створити згуртований колектив і дати йому стимули до напруженої роботи, а не звалювати всю роботу на себе.

Освітній рівень підлеглих офіцерів достатньо високий, тому керівна посада сама по собі не може гарантувати командиру, що його розпорядження будуть беззаперечно виконуватися. Гарантію може дати тільки авторитет, для формування якого необхідний час. Раннє переведення молодих офіцерів на посади, що не відповідають придбаному авторитету, ставлять їх у дуже важке становище. Вони не можуть ненав'язливо впливати на підлеглих, і змушені або "давити" на них, або виконувати велику частину роботи самостійно. Тому, якщо командування військової частини прагне вирощувати дійсно кваліфікованих командирів, воно не повинно поспішати з висуванням молодих офіцерів на відповідальні посади на основі короткострокових успіхів. Приймати рішення про підвищення слід тільки після набуття офіцером певного авторитету і спеціальної підготовки, у ході якої повинні бути проаналізовані істотні відмінності цілей і методів на різних рівнях керування.

Поведінка командирів (начальників)‚ повинна відрізнятися: деякою агресивністю, наполегливістю, готовністю до сприйняття і передачі інформації, раціональністю, вмінням працювати у групі, старанністю і точністю, чесністю, справедливістю, почуттям гумору, прагненням до встановлення контактів, готовністю правильно реагувати на обґрунтовані заперечення, готовністю до прийняття рішень, самокритичністю, самоконтролем, впевненістю в манері поводження, тактовністю, толерантністю, повагою до людей, позитивним ставленням до змагальності, орієнтованістю на досягнення поставлених цілей.

В перспективі основне завдання командира буде складатися з інтегрування невизначеності в систему прогнозування, прийняття рішень і організаційну структуру, що зажадає від керівника "нового професіоналізму" - здатності до адаптації, інноваціям і постійним змінам. До числа найбільш важливих характеристик діяльності командирів відносять: отримання реалістичної оцінки сильних і слабких сторін підлеглих; уміння мислити стратегічно; уміння вести переговори з вищестоящими керівниками; забезпечення сприятливого характеру взаємин у підпорядкованих колективах і зацікавленості у підлеглих в якісному виконанні службових обов'язків.

У цілому, до факторів, що визначатимуть успіх командирів можна віднести такі:



  • уміння і бажання створювати результати;

  • бажання і здатність нести відповідальність і приймати ризиковані рішення;

  • готовність починати процеси змін, керувати ними і використовувати в інтересах організації;

  • готовність до співробітництва;

  • мистецтво приймати швидкі рішення;

  • здатність передбачати майбутнє;

  • широкий кругозір;

  • почуття ситуації;

  • здатність побачити, виділити головне;

  • напористість;

  • уміння керувати своєю думкою;

  • повага до інших;

  • здорове марнославство.

Особливу увагу при цьому варто звернути на уміння і бажання командира домагатися результатів, тому що саме це є єдиною метою керування і допомагає:

  • перетворювати бажання в дії;

  • почувати себе значним;

  • діставати визнання навколишніх;

  • забезпечувати успіх і службовий ріст;

  • створювати матеріальне благополуччя;

  • виробляти активну життєву позицію;

  • надихати на розвиток і самовдосконалення;

  • одержувати задоволення і радісне сприйняття життя.



ЛІНІЙНІ І ФУНКЦІОНАЛЬНІ КОМАНДИРИ (НАЧАЛЬНИКИ)


До лінійних командирів відносяться офіцери, що направляють, координують і стимулюють діяльність військовослужбовців (начальники управлінь‚ командири частин, батальйонів, рот, взводів). До функціональних командирів відносяться фахівці, що самостійно керують інженерно-технічними, тиловими, виховними й іншими функціональними службами (начальники служб‚ відділів, головні фахівці).

Говорячи про керівників, необхідно розрізняти рівні ієрархії, де функції керування специфічні. Так, вища ланка більшою мірою визначає загальний рух соціотехнічної системи, її мінливість і напрямки розвитку; середня - створює життєздатну структуру, що функціонує в єдності відносної стійкості і мінливості елементів і зв'язків; низова ланка забезпечує сталість і відтворюваність безперечно заданих параметрів елементів системи, їхню стійкість. У діяльності функціональних і лінійних командирів будь-якого рівня є свої специфічні особливості.

Функціональний керівник діє в умовах твердої нормативно регульованої діяльності. Як регулятори можуть виступати посадові особи і технологічні нормативи діяльності, а також спеціальні знання, необхідні для їхньої реалізації.

Лінійний керівник через відсутність повного стандартного переліку завдань у своїй діяльності використовує свої особисті якості як основний засіб. Іншими словами, функціональний командир працює, як правило, у рамках технологічного типу діяльності, а лінійний — частіше діє в нестандартних ситуаціях. Цільова настанова в професійній діяльності також розрізняється: якщо лінійний керівник змінює організаційні ситуації, то функціональний — закріплює наявні нормативні характеристики будь-якого типу діяльності.

Має свої особливості і кар'єра цих двох типів командирів. Відзначено, що рух фахівців у рамках лінійної структури військової служби (командир взводу — командир роти — командир батальйону — командир частини) формує більш рішучих і відповідальних керівників, а в рамках функціональної структури (інженер — керівник групи — начальник служби‚ відділу) — більш обережних керівників, але досвідчених, висококваліфікованих фахівців.

Ф. Дж. Роджерс, віце-президент компанії ІВМ і автор популярної книги "ІВМ. Погляд зсередини: людина-фірма-маркетинг" зізнається: "Коли я очолював всі операції ІВМ по збуту комп'ютерів у США (а це лінійна посада), я не вітав втручання в мої справи з боку функціональних керівників компанії. - Коли я приєднався до числа функціональних керівників, я почав думати, що лінійні підрозділи не можуть обійтися без моєї участі і без моїх вказівок. Ви, імовірно, вирішите, що я суперечу сам собі, а вся ця історія здаватиметься вам досить смішною, але це не так. Насправді зміна моїх поглядів з'явилася результатом практикованої в ІВМ ротації провідних спеціалістів між лінійними і функціональними підрозділами, здійснюваної саме з метою дати їм відчути важливість обох напрямків".

Постійна ротація кадрів між лінійними і функціональними посадами, крім розширення управлінського досвіду і зростання ділової кваліфікації, сприяє розвитку розуміння командирами єдності мети і діяльності всієї організації. На практиці, однак, буває важко здійснити планомірний перехід через усі лінійні і функціональні посади. У більшості випадків для цього вимагаються особливі знання і досвід. Тому, по-перше, треба піклуватися про те, щоб полегшити перехід (спеціальна контактна підготовка, орієнтована на специфіку посади, прикріплення наставника), по-друге, ротація здійснюється завчасно, включаючи усі ланки управління, по-третє, здійснюється підбор управлінських посад, найбільш корисних з погляду швидкого придбання необхідного досвіду. При цьому деякі переміщення повинні представляти просування по службі, деякі — горизонтальний рух, інші — змішане.

Професійний і соціальний досвід командирів має чільне значення для їхньої ефективної діяльності. Однак відомо, що досвід може бути широким і може бути повторюваним. Широким досвідом володіють офіцери, що послідовно працюють на різних посадах, а повторюваним - офіцери, які займають тривалий час одну й ту саму посаду. Такими командирами рішення приймаються обережніше, у них відзначається тенденція до консерватизму. У той же час аналіз професійного шляху командирів частин показав, що кращі з них до призначення на цю посаду пройшли 7-10 посадових щаблів, а середній час перебування на кожній з них не перевищував 2,5 роки. Іншими словами ці командири на попередніх посадах практично не виходили за період максимальної ефективності і досягали високої посади в розквіті фізичних сил і творчих можливостей.

Дослідження показали, що після закінчення визначеного терміну перебування в посаді (як правило, після 5-7 років) більшість керівників перестають помічати недоліки, звикають до них, а іноді й самі є їх джерелом.

У цілому, критичними періодами роботи на керівній посаді середньої ланки управління є: входження в посаду (перші півроку роботи); перехід до стадії оптимальної продуктивності (2,5-3 роки); поява деяких ознак її зниження (через 6-7 років роботи). Для того, щоб уникнути застою в управлінській діяльності, лінійної чи функціональної однобокості, затримки кваліфікаційного зростання і пропонується ротація управлінських кадрів — освоєння ними різних сфер функціональної діяльності, специфіки керування сучасними соціотехнічними системами.




Каталог: files
files -> Інформація для вступників 2015 року до аспірантури Інституту соціології Національної Академії наук України
files -> Положення про порядок підготовки фахівців ступенів доктора філософії та доктора наук в аспірантурі (ад’юнктурі) та докторантурі вищих навчальних закладів
files -> Відділ аспірантури та докторантури Уманського державного педагогічного університету імені Павла Тичини
files -> Про вступний іспит та реферат при вступі до аспірантури Інституту соціології нан україни
files -> Київський національний університет імені Тараса Шевченка
files -> Програма вступного іспиту до аспірантури зі спеціальності 22. 00. 03 соціальні структури та соціальні відносини Затверджено
files -> Принципи реалізації наукової діяльності університету: активна участь у формуванні та
files -> Портфоліо вчителя


Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   12   13   14   15   16   17   18   19   ...   30




База даних захищена авторським правом ©uchika.in.ua 2020
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка