Методичні вказівки до самостійної роботи для здобувачів третього освітньо-наукового рівня доктора філософії (PhD) галузі знань 07 «Управління та адміністрування»



Скачати 480.1 Kb.
Сторінка2/2
Дата конвертації20.03.2017
Розмір480.1 Kb.
ТипМетодичні вказівки
1   2

УДК 658.8(07)

ББК 65.050 Я7


М80
До друку _____________ Голова Навчально-методичної ради Луцького НТУ

(підпис)
Електронна копія друкованого видання передана для внесення в репозитарій Луцького НТУ ________________ директор бібліотеки.

(підпис)
Затверджено Навчально-методичною радою Луцького НТУ,

протокол № 9 від «19» травня 2015 року.


Рекомендовано до видання Навчально-методичною радою факультету бізнесу Луцького НТУ, протокол № 11 від «18» травня 2016 року.

________________ Голова навчально-методичної ради факультету бізнесу

(підпис)
Розглянуто і схвалено на засіданні кафедри менеджменту та маркетингу Луцького НТУ, протокол № 11 від «17» травня 2016 року.


Укладачі: ___________ Т.В. Божидарнік, доктор економічних наук, професор

(підпис) Луцького НТУ

___________ О. В. Ковальчук, кандидат економічних наук, доцент

(підпис) Луцького НТУ

Рецензент:

_______________ О.В. Кощій, доктор екон. наук, проф. Луцького НТУ

(підпис)

Відповідальний

за випуск: ____________ В.О. Морохова, кандидат економічних наук, професор

(підпис) Луцького НТУ




Ш 95

Управління змінами [Текст] : Методичні вказівки до самостійної роботи для здобувачів третього освітньо-наукового рівня доктора філософії (PhD) галузі знань 07 «Управління та адміністрування» за спеціальністю 073 «Менеджмент» денної та заочної форм навчання / уклад. Т.В. Божидарнік, О.В. Ковальчук. – Луцьк : Луцький НТУ, 2016. – 24 с.

Видання містить завдання для самостійного опрацювання.

Призначене для здобувачів третього освітньо-наукового рівня доктора філософії (PhD) галузі знань 07 «Управління та адміністрування» за спеціальністю 073 «Менеджмент» денної та заочної форм навчання.
©

Т.В. Божидарнік, О.В. Ковальчук, 2016



ПЕРЕДМОВА
Дисципліна "Управління змінами" присвячена розгляду одного з найважливіших розділів сучасного менеджменту, пов'язаного з розвитком організації як відкритої соціальної системи. Сформована нестійкість зовнішнього середовища організації, постійне зростання вимог до останньої з підтримання ефективності та конкурентоспроможності стимулюють безперервне коригування організаційних параметрів. Зміни зумовлені безпосередньо еволюційним характером організації. У цьому випадку закономірним представляється аналіз особливостей і закономірностей розвитку організації за аналогією з живим організмом. Знання основних законів розвитку дозволяє ефективно використовувати методи управління, адекватні досягнутій стадії в розвитку, і планувати перспективні процеси та явища організаційного життя. Відхилення у розвитку порушують ефективну роботу системи, призводять до закріплення перекручених внутрішньоорганізаційних відносин, а в крайніх випадках до загибелі організації, і, як наслідок, вимагають активної участі менеджерів в попередженні або коригування неоптимальних процесів.

Особливу роль в аналізі процесів організаційних змін займають питання визначення причин опору змінам дослідження форм і методів їх запобігання та подолання. Процеси організаційних змін зачіпають всі сфери організаційного життя, пронизують усі компоненти організації, внутрішньоорганізаційні процеси і міжорганізаційні взаємодію. Серед найбільш розроблених розділів організаційних змін виділяються проблеми, пов'язані з реструктуризацією організацій, зміною внутрішньоорганізаційних зв'язків, вдосконаленням бізнес-процесів. Особливе місце займають питання організаційного розвитку, пов'язаного зі зміною параметрів організаційної культури. Методи активного перетворення організаційної культури дозволяють підтримувати і розвивати організації конкурентні переваги, в першу чергу максимально використовувати потенціал людського фактора.

Безумовну ефективність має комплексний вплив на процеси змін, коли забезпечується синергетика окремих підходів і збалансованість самостійних сфер розвитку. Прикладами комплексних змін є підходи загального управління якістю і навчанням, що дозволяють реалізувати системний підхід з наголосом на соціальний чи технологічний розріз організації. Вивчення означених питань спирається на фундаментальні концепції і підходи в управлінні змінами та сучасні розробки даної теми.

В рамках курсу забезпечується взамодоповнення теоретичних підходів і практичних ситуацій, що дозволяє закріпити отримані знання і забезпечити їх прикладну цінність. Безперервна зміна вітчизняної економіки дає багатий практичний матеріал для ведення практичних занять.

Курс розрахований на здобувачів третього освітньо-наукового рівня доктора філософії (PhD) галузі знань 07 «Управління та адміністрування» за спеціальністю 073 «Менеджмент» денної та заочної форм навчання.

Мета вивчення дисципліни. Основною метою вивчення дисципліни "Управління змінами" є формування у здобувачів третього освітньо-наукового рівня доктора філософії (PhD) галузі знань 07 «Управління та адміністрування» за спеціальністю 073 «Менеджмент» теоретичних знань у сфері організаційної діяльності, вивчення технологій і методів проведення змін в організації.

Завдання вивчення дисципліни. Основна навчальна задача дисципліни – сформувати у здобувачів третього освітньо-наукового рівня доктора філософії (PhD) галузі знань 07 «Управління та адміністрування» за спеціальністю 073 «Менеджмент» загальні наукові уявлення про зміст, найважливіші процеси і методи проведення змін в організації.

Завданнями дисципліни є:

- вивчення теоретичних підходів до проведення змін;

- вивчення особливостей формування організацій в умовах безперервних змін;

- вивчення форм і методів проведення змін в організації;

- розгляд особливостей проведення змін стосовно окремих функціональних блоків;

- розгляд практичного застосування теорії та методології проведення змін на підприємствах.

Місце навчальної дисципліни в навчальному процесі. Управління змінами базується на знаннях, отриманих при вивченні основних курсів економічної науки, включаючи основи менеджменту, теорію організації, стратегічний менеджмент, методи організаційної діагностики, організаційна поведінка.

Отримані в результаті вивчення дисципліни знання використовуються при написанні дисертаційної роботи і в подальшій практичній діяльності випускника.

Методика освоєння дисципліни передбачає переважно лекційну форму занять із закріпленням отриманого матеріалу в рамках семінарів, самостійної теоретичної підготовки, вивченні здобувачів третього освітньо-наукового рівня доктора філософії (PhD) галузі знань 07 «Управління та адміністрування» за спеціальністю 073 «Менеджмент» практичних ситуацій за допомогою рекомендованої навчально - методичної літератури.

ПРОГРАМА ВИВЧЕННЯ ДИСЦИПЛІНИ УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ
Змістовний модуль 1. Теоретичні основи управління змінами

Природа виникнення змін. Сутність змін у природі та у відкри­тих соціально-економічних системах (їх взаємозв'язок). Організаційна досконалість - основа організаційних змін. Основні складові організаційної досконалості за Харінгтоном (процеси, проекти, зміни, знання, ресурси). Класифікація видів змін.


Змістовний модуль 2. Індивідуальні зміни

Навчання та зміни. Особа і зміни. Види компетентностей. Біхевіористичний, когнітивний, психодинамічний, гуманістично-психологічний підходи до змін. Управління своїми та чужими змінами.

Вироблення індивідуальних планів управління поліпшення результатів роботи. Заходи перед початком та після ініціювання змін. Характеристика концепції організації, що навчається, як провідника змін. Теорії навчання. Цикл втручань у процес змін. Модель Д. Колба. Таксономія Блума.
Змістовний модуль 3. Командні зміни

Поняття групи та переформування її в команду. Типи корпоративних команд. Вплив індивідуумів на динаміку команди. Способи ініціювання адаптації команди до організаційних змін. Основні стадії розвитку команд та їх характеристика. Етапи змін команд за Такманом. Типологія учасників команди змін за Белбіном. Пастки Біона. Проведення оцінювання стану організації та підготування документів, що описують бачення ключових чинників розвитку команди та організації загалом. Розроблення цілей з результа­тів роботи організації. Визначення бажаних стандартів поведінки команди та організації.


Змістовний модуль 4. Організаційні зміни

Моделі та підходи до організаційних змін. Принципи роботи організації з використанням організаційних метафор, що характери­зують сутність підходів до змін. Організація як машина, політична система, організм, потік і трансформація (метафори Гаррета Моргана до організаційних змін). Моделі змін (модель Льюіна, формула змін Бекхарда, модель узгодження Надлер-Тушмана, системна модель Сенге). Цикл змін за Коттером.

Моделі організаційних перетворень. Умови, елементи та фактори ефективності організаційних перетворень. Реформування організації.
Змістовний модуль 5. Роль керівництва в управлінні змінами

Ефективне лідерство. Матриця взаємозв'язків: метафора організації та необхідний тип керівництва. Стилі та навички керівника змін. Менеджери та лідери: спільне та відмінне (за Уореном Беннісом). Характеристика «єднальних» керівників за Дж. Ліпман-Блюменом. Самоаналіз та внутрішні ресурси управлінця змінами. Емоційна компетенція управлінця.


Змістовний модуль 6. Розвиток організації в сучасних умовах та проблеми управління опором змінам

Управління опором змінам. Формування інноваційної організа­ційної культури. Оцінювання економічної ефективності варіантів технологічного, організаційного, економіко-фінансового та інших видів розвитку підприємства з врахуванням опору змінам. Оцінювання рівня опору змінам. Розроблення рекомендацій зі зниження опору.


Змістовний модуль 7. Структурні зміни

Сутність реструктуризації. Реструктуризація з позиції індивідуа­льних змін. Триступінчата модель Льюіна. Причини реструктуризації. Стратегічний аналіз і причини змін. Критичні чинники успіху змін. Проекти з управління змінами в організаціях. Моніторинг та аналіз змін. Реструктуризація з погляду індивідуальних змін: особливий випадок скорочення штатів (модель Ноєра). Команди у процесі реструктуризації.


Змістовний модуль 8. Управління змінами у стратегічному розвитку організації

Стратегія інтенсивного зростання. Процеси диверсифікації. Інтеграційні процеси та зміни в організаціях. Причини об'єднання та поглинання. Переваги та недоліки різних організаційних структур та об'єднань. Висновки із досліджень вдалих і невдалих поглинань. Принципи поглинання та об'єднання для координаторів змін.


Змістовний модуль 9. Зміни корпоративної культури

Основні принципи успішної зміни корпоративної культури. Регулювання діяльності організації. Ребрендинг. Створення бренду працедавця.


Змістовний модуль 10. Зміни на основі інформаційних технологій

Стратегія та інформаційні технології (IT). Стратегічна сітка Кеша для оцінювання стану інформаційних технологій в організації. Роль ІТ-менеджменту в організаційних змінах. Триступеневий підхід управління змінами в IT. Зміни процесів та корпоративної культури. Нові правила інформаційного суспільства.



ОРГАНІЗАЦІЙНО – МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ

ДО САМОСТІЙНОЇ РОБОТИ

1. Загальна частина

Вивчення курсу “Управління змінами” передбачає проведення самостійної роботи. Вона полягає в опрацюванні як лекційного матеріалу, так і додаткових рекомендованих лектором і керівником практичних занять джерел. Метою самостійної роботи є сприяння формування у студентів комплексного і завершеного розуміння управлінських проблем сучасного підприємства.

Результат самостійної роботи подається у вигляді реферату, який має складатися з двох частин: теоретичної та розрахункової. Зміст теоретичної частини роботи має відповідати сучасному рів­ню розвитку економічної науки. У ході її написання слід показати вміння порівнювати різні підходи до вирішення тих чи інших проблем, самостійно робити ви­сновки на основі здобутих знань.
2. Вказівки до виконання роботи

2.1. Вибір завдання на самостійну роботу

Завдання на самостійну роботу студент погоджує з лектором і керівником практичних занять.
2.2. Добір літератури, статистичної інформації та інших матеріалів

Навчальну літературу студенти доби­рають як згідно з наведеним у кінці списком рекомендованої літера­тури, так і самостійно. Слід звертати увагу треба не лише на спеціальну науково-теоретичну літературу, а й на періодичні видання. Значну інформаційну цінність мають також статистичні матері­али та результати наукових досліджень з тем, які вивчаються. Список використаних літературних джерел та інших матеріалів необхідно систематизувати та подати в кінці реферату.


2.3. Виклад змісту

Зібраний, вивчений і опрацьований матеріал слід викладати відповідно до плану роботи. Усі сторінки, починаючи з плану роботи, нумерують. Назви таблиць повинні відповідати змісту поданої у них інформації. Використовуючи цитати чи дані з інших джерел, слід робити посилання на них. Робота має бути написана розбірливо, чітким почерком, грамотно та охайно.


2.4. Рецензування і захист результатів самостійної роботи

Не пізніше як за два тижні до передбаченого навчальним графіком початку екзаменаційної сесії оформлений реферат подається викладачу на рецензування. Як­що рецензія позитивна, то робота вважається такою, що допущена до захисту. У разі негативної оцінки робота повертається студенту, який повинен доопрацювати її з урахуванням зауважень і лише після цього доопрацьований варіант подати для повторної перевірки.

Роботу зарахо­вують за підсумками співбесіди її автора з викладачем. До складання заліку з дисципліни “Управління змінами” студент допускається лише після зарахування результатів самостійної роботи.
ПЕРЕЛІК ТЕМ ДЛЯ НАПИСАННЯ РЕФЕРАТІВ

1. Реалізація моделей організаційних змін в діяльності великих організацій.

2. Побудова ефективної системи комунікацій як механізму подолання опору змінам.

3. Рішення проблеми влади в умовах реструктуризації.

4. Формування корпоративної культури.

5. Діагностика та оптимізація бізнес-процесів.

6. Комплексний підхід до подолання опору в організації.

7. Планування організаційних змін.

8. Взаємозв'язок технологічних і організаційних процесів у системі управління змінами.

9. Формування системи управління змінами в малих підприємствах.

10. Реінжиніринг діяльності торгово-посередницької організації.

11. Впровадження сучасних інформаційних технологій в управління організацією.

12. Методи впровадження змін на підприємствах машинобудування.

13. Розробка системи вдосконалення організаційної культури.

14. Розвиток системи управління фінансовими потоками.

15. Рішення проблеми ефективності в розвитку організаційної культури.

16. Застосування методу експерименту в проведенні організаційних змін.

17. Оптимізація організаційної структури до вимог ефективності.

18. Удосконалення методів мотивації в забезпечення організаційного зміни.

19. Розробка стратегії проведення змін.

20. Аналіз умов вдосконалення організації.

21. Вплив організаційної культури на формування організаційної структури.

22. Вдосконалення організації і орієнтація на споживача.

23. Взаємодія виробничої, фінансової та комерційної підсистем в умовах змін.

24. Оптимізація бізнес-процесів в комерційних організаціях.

25. Удосконалення оперативного управління в процесі еволюційних змін.


ТЕСТОВІ ЗАВДАННЯ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЮ
1. Раціональний інкременталізм означає?

А. Стратегію малого підприємства.

Б. Теорію поетапного проведення зміни.

В. Підтримання динамічної рівноваги з оточенням.

Г. Специфічну форму бізнесу.

Д. Планування організаційних змін.


2. До основних видів організаційних змін належить:

А. Зміна цілей і продукту.

Б. Зміна структури і технології.

В. Вірні відповіді: "А", "Б".

Г. Зміна зовнішнього середовища.

Д. Вірні відповіді: "А", "Б", "Г".


3. У чому виражається основна мета змін?

А. У підвищенні ефективності виробництва.

Б. У пристосуванні до нових умов господарювання.

В. В адаптації зовнішніх факторів щодо внутрішніх параметрів.

Г. В обліку потреб персоналу.

Д. Вірні відповіді: "А", "Б", "Г".


4. У моделі конгруентності організаційної поведінки Надлер основними проблемами змін вважаються:

A. Відповідність стратегічних цілей і технологічних можливостей підприємства.

Б. Визначення обмежень на зміну.

B. Опір змінам.

Г. Влада і контроль.

Д. Вірні відповіді: "В", "Г".


5. До причин організаційних змін відносяться:

A. Залежність внутрішнього і зовнішнього середовища організації.

Б. Наявність кризи.

B. Збиткова робота підприємства.

Г. Вірні відповіді: "А", "Б".

Д. Вірні відповіді: "А", "В".


6. У моделі конгруентності організаційної поведінки Надлер не передбачається:

A. Аналіз технології, яка використовується в організації.

Б. Забезпечення участі у змінах.

B. підтримання джерел стабільності.

Г. Введення заохочень за потрібне поведінку.

Д. Усі відповіді не вірні.


7. Стадія регулярного менеджменту використовується в описі:

A. Концепції фазової трансформації бізнесу Грейнера.

Б. Моделі життєвого циклу Адізеса.

B. Моделі "крива змін" Дака.

Г. Відповіді вірні: "А", "Б".

Д. Відповіді вірні: "А", "В".


8. Криза автономії в концепції фазової трансформації бізнесу Грейнера:

A. Чи означає посилення самостійності відокремлених підрозділів.

Б. означає відсутність самостійності відокремлених підрозділів.

B. Відсутня як поняття.

Г. Закінчується переходом до етапу координації ресурсів.

Д. Відповіді вірні: "А", "Г".


9. Принципова відмінність теорії Е Біра від теорії Е Норіа полягає:

A. У примат фінансових цілей у змінах.

Б. У залученні співробітників у процес прийняття рішень.

B. В участю консультантів у змінах.

Г. Відповіді вірні: "А", "В".
10. Що таке Салем-сіті в моделі Адізеса?

A. Стадія розвитку в організації.

Б. Домінування міжособистісних конфліктів.

B. У моделі не використовується.

Г. Відповіді вірні: "А", "Б".
11. Теорія Е Біра використовується на практиці:

A. При великих масштабах організації.

Б. При ініціативному персоналі.

B. При демократичному стилі управління.

Г. При Автократичний стиль управління.

Д. Відповіді вірні: "А", "Г".


12. Модель К. Левіна включає наступні фази:

A. Дитинство, розквіт, бюрократизацію і смерть.

Б. Дитинство, розквіт, бюрократизацію, аристократизм і смерть.

B. Розморожування, рух, заморожування.

Г. Ні одна відповідь не вірний.
13. Тривимірний простір це:

A. Взаємодія структурного, функціонального і тимчасового в організації.

Б. Компонент процесу перетворень по McRinsey.

B. Механізм опису організації.

Г. Найважливіший елемент механізму проведення змін.
14. Опір змінам пояснюється:

A. Зміною в балансі влади.

Б. особливостями людської психіки.

B. Помилками в управлінні.

Г. загрозою сформованим соціальним відносинам.

Д. Відповіді вірні: "А", "В", "Г".


15. Основні види опору включають::

A. Логічне, психологічне, технологічне.

Б. Логічне, психологічне, соціальне.

B. Інтуїтивне соціальне і логічне,

Г. Суб'єктивне, об'єктивне і ситуаційна.

Д. Відповіді: "Г", "В".


16. Подолання опору за допомогою переговорів:

A. Необхідно при очевидних втрати у співробітників.

Б. У більшості випадків дорогий метод.

B. використовується при необхідності адаптації співробітників.

Г. Порівняно швидке вирішення проблеми.

Д. Відповіді: "А", "Б".


17. Залучення співробітників у зміни:

A. Вимагає багато часу на процес.

Б. Знижує ефективність зміни.

B. Приводить до виникнення проблем у майбутньому.

Г. Переважно примусу.

Д. Відповіді: "А", "Б".


18. Організаційна культура це

A. Елемент зовнішнього середовища організації.

Б. Набір правил, цінностей і принципів організаційної поведінки.

B. Один з об'єктів наміченого зміни.

Г. Об'єкт уваги в "навчається".

Д. Відповіді: "Г", "Б".


19. Культура жорсткого підходу припускає

A. Високий ризик діяльності і швидку реакцію на події.

Б. Невеликий ризик діяльності і швидку реакцію на події.

B. Високий ризик діяльності і тривалу реакцію на події.

Г. Невеликий ризик діяльності і тривалу реакцію на події.

Д. Вірних відповідей немає


20. Організаційна культура:

A. Надає здоровий глузд.

Б. Стабілізує соціальну систему.

B. Спрощує завдання управління.

Г. Вірні відповіді "А", "Б".
21. Сутність організаційної культури за Шайн полягає:

A. В артефактах.

Б. У базових припущеннях.

B. У поділюваних цінностях.

Г. Відповіді: "А", "Б".

Д. Відповіді: "А", "Б", "В".

22. Навчається організація має ознаки:

A. Командна навчання.

Б. Формування спільного бачення.

B. Системне мислення.

Г. Відповіді "А", "Б",

Д. Відповіді "А", "Б", "В".


23. Основні положення TQM:

A. Орієнтація на процеси.

Б. Ланцюжки "постачальник-споживач".

B. Зміна структури контролюючих підрозділів.

Г. Відповіді: "А", "Б".

Д. Відповіді: "А", "Б", "В".


24. Концепція TQM:

A. Зародилася у США.

Б. Зародилася в Японії.

B. Зародилася в Європі.

Г. Зародилася в США і подальший розвиток в Японії.

Д. Одночасно розвивалася в США і Японії.


25. Причиною реструктуризації є:

A. Зміна стратегії компанії.

Б. Зміна розкладу роботи.

B. Перерозподіл відповідальності підрозділів.

Г. Завершення чергового виробничого циклу.

Д. Вірні відповіді "А", "В".



КЕЙСИ ТА ВПРАВИ ДЛЯ САМОСТІЙНОГО ВИРІШЕННЯ
Кейс № 1. «Електронний документообіг: еволюція чи революція».

Нові технології перетворюють життя не лише промислових підприємств, а й державних установ, наповнюючи їх діяльність новим змістом, надаючи їх функціям нової якості. Нові технології - це реальний спосіб подолання бюрократизації та підвищення ефективності роботи. Відповідно до національної програми інформатизації, Міністерство економіки України здійснює перехід до автоматизованої інформаційно - аналітичної системи, складовими якої є модернізація АІС «Діловодство та контроль виконання доручень Мінекономіки» на базі WEB технологій, створення електронного архіву виконаних документів, сучасної системи збору, накопичення, обробки, аналізу економічних та фінансових показників, оперативного обміну інформацією між Міністерством економіки України та іншими органами державної влади.

Інформаційне забезпечення Мінекономіки реалізується не тільки від безпосередньо підпорядкованих структур, але й від установ і організацій, територій та з незалежних джерел. В свою чергу, доступу до інформаційних ресурсів, що виробляє Мінекономіки, потребують не лише державні та недержавні установи, але і все суспільство в цілому.

Призначенням систем, які створюється, є формування інтелектуально-інформаційного середовища як інструменту органів державної влади для забезпечення проведення об'єктивного науково-обґрунтованого експертного аналізу і моделювання соціально-економічних процесів, які проходять в державі, та прогнозування їх розвитку з метою своєчасного прийняття необхідних рішень та адекватних дій, а також створення ефективного механізму розповсюдження загальнодоступних інформаційних ресурсів.

Для вирішення таких задач необхідно створити та впровадити ефективно діючі механізми збору, систематизації, обробки і накопичення інформації, а також дієві механізми оперативного взаємообміну інформацією. Ефективність цієї роботи має бути забезпечена шляхом швидкого пошуку та опрацювання необхідної інформації у оперативному та архівному інформаційному просторі, можливості автоматизованого подання необхідної інформації з територіально-розподілених баз даних.

Основа побудови системи — сучасні технології і обладнання збору і опрацювання інформації.

Основною метою створення є також інтегрована автоматизація таких загальних технологічних етапів процесів прийняття та відпрацювання рішень:


  • систематизація і накопичення даних і знань щодо проблем формування та реалізації економічної політики держави; інформаційно-довідкове обслуговування всіх учасників процесу інформаційної взаємодії;

  • вирішення функціональних задач щодо аналізу, моделювання та прогнозу процесів економічного розвитку країни;

  • архівування моделей, ситуацій, рішень та іншої інформації для подальшого їх використання в поточній роботі;

  • забезпечення швидкого документообігу (з впровадженням електронного цифрового підпису);

  • розробка та впровадження системи сучасних ВЕБ-ресурсів. Побудова сучасної електронної інформаційної системи, що забезпечує відкритість діяльності Мінекономіки має надати можливість доступу для установ та громадян до всебічних інформаційних послуг і створити умови для залучення громадськості до процесів формування та реалізації державної економічної політики.

Впровадження нових технологій в ME вимагає певного рівня професійно-кваліфікаційної, технічної та психологічної готовності службовців. З іншого боку, за умов суцільної електронізації виникають загрози проникнення до конфіденційної інформації і до приватних справ службовців. У зв'язку з цим виникає недовіра певної частини персоналу, небажання переходити на нові умови роботи. Є також побоювання щодо можливих скорочень внаслідок істотного зменшення часу на ведення документообігу та узгодження рішень. Скепсис виникає навколо ідеї цифрового підпису.

Хоча зрозуміло, що альтернативи новим технологіям не існує, опір слід

перетворити на згоду і сприйняття. Але що для цього потрібно?

Завдання до кейсу.


  1. Які переваги забезпечує впровадження нових технологій? Хто від цього виграє?

  2. Чиї інтереси можуть постраждати внаслідок змін?

  3. Розробіть програму подолання опору.

  4. Як перетворити персонал міністерства на провідників змін?

  5. Зробіть класифікаційний аналіз змін, використовуючи наступні категорії: заплановані - ситуативні зміни; комплексні - часткові; еволюційні революційні; коротко - та довгострокові.


Кейс № 2. «Місцева влада і місцеве безвладдя»

В районі Дарницького залізничного вокзалу був розташований дитячий садок. Мешканці навколишніх будинків, як правило, пенсіонери або дорослі люди, діти яких вже вийшли з дитячого віку. Кількість молодих сімей дуже мала. Тому необхідності в дитячому садку не було. Місцева влада вирішила це питання просто, але помилково. Відбулась консервація будівлі. Внаслідок чого, без господаря, дана будівля лише за півроку перетворилась у напівруїну, двічі в ній була пожежа, в залишках будівлі почали збиратися люди без певного місця проживання та наркотично залежні підлітки. Якщо раніше на цій території чувся дитячий сміх, то на даний час люди бояться ходити повз це місце в темну пору доби.

Декілька підприємців зверталися до районної та міської влади передати їм у власність цю будівлю, навіть зі збереженням профілю для створення приватного дитячого закладу, але влада готова була передавати лише в оренду - загальна концепція районної влади та вимога збереження майна міської влади. Крім того виникла суперечка думок між представниками Київради та депутатів районної ради, що також негативно вплинуло на дану ситуацію.

Проблеми, які можна означити в цьому конкретному випадку:


  1. неузгодженість повноважень рад різних рівнів;

  1. намагання отримати більше коштів відразу, не аналізуючи переваги інших кроків - створення приватного дитячого закладу дозволило б:

  • наповнити бюджет (кошти від приватизації);

  • створити нові робочі місця (близько 20);

  • ліквідувати громадсько-небезпечне місце в середні мікрорайону.

3. неприйняття підприємців як позитив - нові власники, а в якості «паразитів і розкрадачів» району.

Ця ситуація дозволила відчути психологію деяких держслужбовців -вони бояться передавати у постійне володіння об'єкти комунальної власності, і пояснюють це тим, що інакше вони втратять контроль на підприємцями.



Завдання до кейсу:

  1. Визначте причини опору ідеї передачі дитячого садка новим власникам.

  2. Розкрийте причину конфлікту між районною та місцевою гілками влади.

  3. Запропонуйте можливі шляхи вирішення проблеми.

  4. Які зміни до законодавства про місцеве самоврядування Ви могли б запропонувати, щоб полегшити вирішення питання управління регіону.

  5. Припустимо, що схвалено рішення про передачу дитячого садка новим власникам. Ваші управлінські дії щодо проведення необхідних організаційних змін.


Кейс № 3. Відродження страховика. Як реорганізовували «Росгосстрах»

До свого вісімдесятиліття в 2001 році найстарший російський страховик «Росгосстрах» знаходився на грані розвалу. Нові власники поставили перед собою задачу не тільки реанімувати практично некеровану компанію, але і зробити її лідером страхового ринку.

 «Якби я щодня відвідував хоча б один офіс «Росгосстраха», мені довелося б витратити на це більш семи років», – говорить гендиректор компанії Данило Хачатуров.

До моменту придбання в 2001 році 49-процентного пакета акцій «Росгосстраха» консорціумом приватних інвесторів, інтереси яких представляла інвестиційна компанія «Трійка-Діалог», найбільший російський страховик мав найбільшу регіональну мережу – 89 «дочок», 2700 філій і представництв, – а також величезним штатом співробітників – більш 60 000 чоловік, включаючи 40 000 агентів. Але мережа виявилася практично некерованою.

Саме ця філіальна мережа, порівнянна з Ощадбанком або «Поштою Росії», вважалася найбільшою цінністю компанії, що є правопреемницей радянського Госстраха.

Однак аудит, проведений новим менеджментом, показав зворотне: більшість регіональних дочірніх компаній працювали собі в збиток. Операціями займалися всего 52 «дочки», причому в 37 з них спостерігався дефіцит статутного капіталу, а інші 15 узагалі знаходилися в предбанкротном стані. Існувала реальна небезпека відкликання ліцензій у більшості компаній (на момент покупки консорціумом приватних інвесторів пакета акцій «Росгосстраха» 27 «дочок» уже були позбавлені ліцензій на здійснення страхової діяльності).

До амбіційної мети нової команди керівників – вивести «Росгосстрах» на лідируючі позиції на вітчизняному страховому ринку – експерти віднеслися більш ніж скептично. Система вимагала величезних інвестицій. Затверджена радою директорів у вересні 2002 року програма реструктуризації компанії і план її розвитку до 2007 року передбачали вкладення $162 млн (насправді на реализацию цієї програми було витрачено порядку $200 млн). Проблема збільшувалася тим, що протягом десяти попереднього років ніяких інвестицій не робилося: у держави як власника попросту не знаходилося таких величезних грошей, та й страховий ринок не представляв інтересу як об'єкт інвестицій. Крім того, за п'ять попереднього років у головної компанії «Росгосстраха» чотири рази мінялося керівництво, що також не сприяло стабільному розвиткові організації і робило, по суті справи, неможливим проведення єдиної стратегічної лінії.

Проблемний зріз

 Щоб скласти повну картину положення справ у «Росгосстрахе», нові акціонери разом з консультантами з McKinsey провели діагностику стану компанії. Вона виявила, що різке поглиблення кризи платоспроможності дочірніх фірм – одна з головних, але далеко не єдиний головний біль страховика. Управлінські проблеми носили системний характер і існували практично у всіх ключових блоках. Нові менеджери прийняли рішення змінювати систему керування бізнесом цілком, тому що реструктуризація одного або декількох блоків навряд чи дозволила б вивести компанію з передкризового стану.

По-перше, у «Росгосстрахе» – абсолютно роздрібної по своїй конфігурації організації – цілком було відсутнє таке поняття, як «продажу». По-друге, у компанії були відсутні єдині стандарти і технології роботи. По-третє, у зміні бідувала кадрова система. Тут працювали в основному люди «радянського загартування», середній вік страхових агентів перевищував 50 років. При цьому «Росгосстрах» традиційно служив кузнею кадрів для інших страховиків: плинність складала більш 25%, що також спричиняло втрату клієнтів.

Ще один блок проблем – відсутність централізованого маркетингу: кожна «дочка» приймала рішення самостійно. А такого поняття, як PR, узагалі не існувало. У результаті бренд «Росгосстрах» виявився власне кажучи втрачений: дослідження, проведені фахівцями компанії, показали, що переважна більшість росіян плутали «Росгосстрах» з «Ингосстрахом». Не існувало і єдиного фірмового стилю оформлення офісів компанії. «Приїхавши якось в один регіональний підрозділ компанії, ми побачили висячий нагору ногами логотип «Росгосстраха». На це ніхто не звертав уваги – директорові філії було все рівно», – згадує віце-президент «Росгосстраха» Ігор Игнатьев.

Необхідно було змінювати і продуктовий ряд компанії. А точніше, саму ідеологію тих продуктових пропозицій, з якими фірма виходить на ринок. Розробка страхових послуг здійснювалася фрагментированно, клієнтам пропонувалося страхуватися за ліцензованими правилами, а не здобувати зручні і страхові продукти, що відповідають їх потребам. У результаті дочірні підприємства продавали власні, зовсім різні страхові поліси, що не відповідають до того ж потребам ринку.

Нарешті, прийнятний рівень інформаційних технологій існував тільки в 4 – 5 регіонів з 79. «Керувати такою компанією, як «Росгосстрах», без налагодженої системи обліку й оперативного одержання даних просто неможливо, – вважає Ігор Игнатьев. – Не було ні централізованого обліку, ні єдиної інформаційної системи, були відсутні стандарти корпоративних комунікацій». Між низовими структурними підрозділами спостерігався серйозний розрив комунікацій. «Рішення і методичні вказівки, прийняті в центральному офісі, не доходили до рядових співробітників, – розповідає Ігор Игнатьев. – Регіональні відділення не представляли, що відбувається в головній компанії, які продукти потрібно продавати і як. Не було практики по обміні кращим досвідом: наприклад, якщо в одній області продажу йшли добре, а в сусідній зі схожими економічними умовами – навпаки, погано, те люди, замість того щоб перейняти досвід ближнього регіону, шукали його в Москві».

«Існувала реальна небезпека втрати компанією конкурентноздатності і перетворення її в рядового страхового брокера», – згадує Ігор Игнатьев. Крім того, у розваленій системі неможливо було здійснювати державну компенсаційну програму виплат по дореформених внесках (у 2001 році «Росгосстрах» був призначений уповноваженим агентом уряду Росії по погашенню внутрішнього боргу держави перед населенням).

Вертикальне будівництво

 До вересня 2002 року менеджери «Росгосстраха» разом з консультантами з McKinsey розробили програму розвитку компанії на наступні чотири роки.

Серед першочергових задач були відновлення її керованості і реструктурування філіальної мережі «Росгосстраха». Вибудовувалася єдина централізована система керування компанією, що була перетворена у вертикально інтегрований холдинг.

89 дочірніх фірм, що діяли як самостійні юридичні особи, як структурні підрозділи ввійшли до складу десяти регіональних центрів у формі ТОВ. Функції по стратегічному плануванню, контролеві й експертній підтримці всіх регіональних підрозділів були покладені на спеціально створену керуючу «Холдингову компанію «Росгосстрах».

Зміна структури компанії відбувалося далеко не безболісно. Акціонери зштовхнулися з активним небажанням великих «дочок», що звикли до самостійності, підкорятися центральному офісові. З деякими директорами регіональних центрів довелося розстатися, зате була досягнута стругаючи централізація керування.

«Реструктуризація компанії – це правильний, своєчасний крок, говорить замгендиректора «Ресо-гарантии» Ігор Іванов. – Коли головні проблеми вирішуються на рівні регіональних центрів, компанія стає більш керованої».

«Нова команда менеджерів вибудувала основи системи вертикального керування в рекордний термін – менше, ніж за рік. Уже до початку 2003-го працювали всі її елементи, щоправда, далеко не усі – ефективно», – розповідає Ігор Игнатьев. Вибудувавши централізовано керовану структуру, керівництво компанії змогло приступити до побудови інших ключових блоків.
Закадрова система

 Насамперед це торкнулося оптимізації кадрової роботи в компанії. У «Росгосстрах» запросили менеджерів з багатим досвідом роботи на фінансових ринках, сформувавши тим самим грамотну управлінську команду. Другим кроком стали серйозні зміни в директорському корпусі: тільки за 2002 рік і перші кілька місяців 2003-го було замінено 25 директорів. За словами Ігоря Игнатьева, в основному компанію довелося залишити менеджерам, що знаходяться в пенсійному віці, що фізично не могли реалізовувати амбіційні задачі акціонерів. Були звільнені директори, що не підходили за рівнем компетенції, а також нелояльні менеджери, не готові до командної роботи, не зацікавлені в найкращому результаті або займалися крім діяльності в «Росгосстрахе» власним бізнесом.

Було прийняте рішення побудувати ефективну наскрізну систему по роботі з персоналом, коли крім відповідного департаменту в центральному офісі створюються кадрові служби в регіонах, що також займаються рекрутингом, навчанням і підвищенням кваліфікації співробітників.

Паралельно з процесом відновлення директорського корпуса і формування управлінських команд на місцях була розроблена і введена нова система мотивації, прив'язана до фінансового результату. Одночасно в компанії впроваджувалася нова багаторівнева система навчання і перепідготовки кадрів: уже восени 2003 року почав працювати корпоративний університет «Росгосстраха» – перший навчальний проект такого роду в страховиків у Росії.

Появі відчуття єдиної команди в значній мірі сприяло проведення системної роботи з організації корпоративних заходів, семінарів і конференцій. Так, тільки цього року «Росгосстрах» провів у регіонах 15 великих нарад, зібравши на них у цілому 3000 ключових керівників всіх основних підрозділів. Змінився й алгоритм регулярних поїздок посібника з регіональних підрозділів. Раз у півроку команда з півтора десятків топ-менеджерів «Росгосстраха» на чолі з генеральним директором об'їжджає від 15 до 30 регіонів (раніше керівництво відвідувало філії тільки у великих містах). Це дало можливість вести прямій діалог з директорами регіональних підрозділів, коректувати прийняті в центральному офісі рішення, а також сприяло глибокому розумінню проблем на місцях.

«Росгосстрах» одним з перших серед російських страховиків почав вибудовувати кадрову систему, упроваджувати командні методи роботи і практику навчання співробітників, – говорить директор по маркетингу і персоналові компанії «Коместра-Центр» Світлана Данилова. – У результаті кадрова служба в нинішньому «Росгосстрахе» вважається однієї з кращих на страховому ринку. Тепер керівництво і топ-менеджери розмовляють «на одній мові», і всі, починаючи від директорів і закінчуючи рядовими співробітниками, правильно розуміють місію компанії».



Брендовая ідея

 Стратегія ребрендинга «Росгосстраха», до розробки якої крім фахівців компанії залучалися рекламні агентства, включала в тому числі проведення масованої телевізійної кампанії. Для цього був знятий имиджевый ролик з унікальними каскадерскими трюками. Однак росіяни його так і не побачили – ролик «поклали на полицю»: «Росгосстрах» вирішив відійти від шаблонів і провести продуктову рекламу раніш имиджевой. «Така практика вже давно користується популярністю серед усіляких компаній – наприклад, «Билайн» будував свій бренд саме як продуктовий, спочатку рекламуючи тарифні плани», – говорить віце-президент по маркетингу НАСТУ Оле Ульянский.

«Ми навмисно вийшли вперед з масованою продуктовою рекламою «Усі правильно зробив», хоча до цього рішення йшли дуже важко: обговорення і дискусії продовжувалися біля двох місяців, – розповідає Ігор Игнатьев. – У результаті продуктова реклама спрацювала на імідж». Це підтверджують і результати досліджень, проведених ROMIR Monitoring у першому кварталі поточного року. Так, кожен другий респондент, або 50% опитаних (опитування проводилося серед дорослого населення Росії в більш ніж 100 містах і населених пунктах) у числі відомих йому страхових компаній назвали «Росгосстрах», 39% – РОСЯНО і ще 36% респондентів – «Ингосстрах».

«Росгосстраху» удалося вивести на лідируючі позиції застарілий, стосовний до радянської епохи бренд, – говорить Оле Ульянский. – Сьогодні цей бренд має дуже чітке позиционирование і зрозумілу цільову аудиторію». На думку Ульянского, «Росгосстрах» вибрав дуже цікавий і правильний підхід до просування продуктів: рекламувати не власне компанію, а все страхування в цілому. «Правда, цей спосіб підходить тільки для дуже великих федеральних компаній із широкою філіальною мережею – він дозволяє укласти багато дешевих договорів страхування, але зате по всіх містах і селищам», – зауважує Ульянский.

У 2003 році на рекламу і маркетинг «Росгосстрах» витратив біля $20 млн. Утім, надалі ця сума скоротилася на порядок: за перше півріччя 2005 року, за даними TNS Gallup AdFact, витрати «Росгосстраха» на рекламу склали біля $4,5 млн.

Паралельно фахівці компанії приступили до зміни продуктового ряду. Було вирішено на основі затверджуваних у Страхнадзоре правил розробляти продукти, єдині для всієї системи. Наприклад, «Росгосстрах-дом» – це, по суті, ціла лінійка продуктів, розрахованих на населення з різними доходами і що дозволяє побудувати порядку 3000 різних варіантів полісів. Усього ж тільки в 2004 році було запущено близько 20 нових продуктів.

«Ідея, коли продукти єдині для всієї системи – дуже правильна, – говорить Оле Ульянский. – Інша справа, що «Росгосстрах» активно рекламував продукти, що не користуються активним попитом – наприклад, програму страхування майна «Росгосстрах-дом». А якщо немає попиту, то за допомогою реклами навряд чи можна змусити людей купувати послугу. Продукти пасивного попиту взагалі нема рації рекламувати. Для того щоб них просувати, існують страхові агенти». За словами Ігоря Игнатьева, головною задачею рекламної кампанії по програмі «Росгосстрах-ДОМ» було струснути ринок, змусити росіян переглянути відношення до майнового страхування як реальному способові захисту своєї власності.
Технологічний підхід

 Одним із самих витратних (біля половини усіх вкладень) і складних рішень виявилося впровадження інновацій і технологій – зокрема, створення по країні мережі з 233 центрів по регулюванню збитків.

Крім того, було потрібно об'єднати єдиними інформаційно-технологічними стандартами всі підрозділи компанії, у якій рівень комп'ютеризації не перевищував 25%, комп'ютерний парк був застарілої, 6 млн договорів існувало тільки на папері і діяло більш 30 різних програм обліку. Починати довелося з закупівлі персональних комп'ютерів і навчання співробітників роботі на них – тільки за 2003 рік «Росгосстрах» придбав близько 7000 нових машин.

Подібну задачу з 2002 року вирішує інший великий страховик – «Альфастрахование». «Ми зштовхнулися зі схожими проблемами, причому вони дотепер остаточно не вирішені, – говорить начальник керування Ит-группы «Альфастрахования» Андрій Педоренко. – Чим далі підрозділ від Москви, тим нижче рівень ИТ. Тому на перший план виходить побудова централізації підпорядкування: потрібно змінити відношення директорів філій до ИТ і змусити них зрозуміти, що впровадження сучасних інформаційних технологій є принциповим з погляду розвитку бізнесу. Нам поки не удалося цілком вирішити цю проблему».

Разом із притягнутими фахівцями співробітники Ит-департамента компанії прийняли рішення впроваджувати інформаційну систему на горизонтальному рівні, тобто одночасно у всіх філіях. Цей процес по системі «Росгосстраха» проходить поетапно. Як і в інших випадках, через масштаби системи ціна помилки в десятки і навіть сотню разів вище, ніж у більш дрібній компанії, і будь-яке неправильне управлінське рішення мультиплицируется.

Однак у цілому експерти оцінюють кроки «Росгосстраха» по впровадженню єдиної інформаційної системи як вірні. «Компанія пішла по шляху, близькому до оптимального», – вважає Андрій Педоренко.

Перші два роки менеджерам приходилося працювати дуже напружено. «Ми вирішували відразу кілька задач, вибудовували багато блоків з нуля. Одночасно йшла трансформація й організація філіальної мережі, упровадження Ит-систем, підготовка компанії до реалізації ОСАГО і розробка нових страхових продуктів, – згадує Ігор Игнатьев. – Працювали без вихідних, часто ночами. Після того як були відпрацьовані процедури, тим же менеджерам довелося стежити за їхнім упровадженням». Зате в даний час процес фінансового і бізнесу-планування носить чітко організований і системний порядок, а успішна і своєчасна реалізація програми реструктуризації дозволила «Росгосстраху» повернути собі лідируючі позиції на страховому ринку. За 2004 рік компанія збільшила обсяг бізнесу майже на 60% (збори склали 32,7 млрд руб.), що майже в два рази перевищує темпи росту страхового ринку в цілому. У результаті система «Росгосстраха» зайняла перше місце на ринку по зборам.

«Щодо того масштабу нещасть, що звалилися на «Росгосстрах», і результатів, досягнутих компанією, особливо в області ОСАГО, дії нових акціонерів заслуговують поваги, – говорить замгендиректора рекламного агентства FCB MA Володимир Коровкин. – Нові акціонери купили тільки бренд і дуже що слабко працювала філіальну мережу. Тому іншого варіанта, як вибудовувати єдину централізовану систему керування компанією, у власників просто не було». На думку Коровкина, найбільша проблема, що стояла перед «Росгосстрахом», – це побудова кадрової системи. «У більшості напівдержавних структур персонал діє по методу «ви думаєте, що ви нам платите, а ми робимо вид, що працюємо», і переломити таке відношення украй важке. Дії керівництва «Росгосстраха» у цій області можна оцінити як успішні», – вважає Володимир Коровкин. 



Як проходила реструктуризація «Росгосстраха»

Проблема: відсутність єдиної системи керування і маркетингової політики; розрізненість мережі; небезпека відкликання ліцензій у «дочок»; плинність кадрів на рівні 25% у рік

Інструменти: побудова вертикальна інтегрованого холдингу, реструктуризація всіх ключових блоків

Крок перший: побудова єдиної централізованої системи керування компанією, перетворення її у вертикально інтегрований холдинг;

Крок другої: оптимізація кадрового апарата компанії, уведення нової системи мотивації;

Крок третій: ребрендинг, введення централізованої системи маркетингу;

Крок четвертий: розробка нових сучасних продуктів, єдиних для всієї системи;

Крок п'ятий: впровадження інформаційних технологій, системи централізованого обліку і фінансового планування, єдиних стандартів корпоративних комунікацій.



Результат: за підсумками 2004 року компанія збільшила обсяг бізнесу майже на 60% (збори склали 32,7 млрд руб.), що майже в два рази перевищує темпи росту страхового ринку в цілому.

СПИСОК РЕКОМЕНДОВАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

Основна література

  1. Бізнес–адміністрування: магістерський курс: [підручник] / За заг. ред. д.е.н., проф. Л.Г. Мельника, д.е.н., проф. С.М. Ілляшенка та к.е.н., доц. І.М. Сотник. – Суми: ВТД „Університетська книга”, 2008. – 896 с.

  2. Василенко В.А. Стратегічне управління : [навч. посібник] / В.А. Василенко, Т.І. Ткаченко. – К.: ЦУЛ, 2003. – 396 с.

  3. Довгань Л. Є. Стратегічне управління: [навч. посібник] / Л. С Довгань, Ю.В. Каракай, Л.П. Артеменко – К.: Центр учбової літератури, 2009. – 440 с

  4. Шегда А.В. Мене­джмент: [навчальний посібник] /А.В. Шегда. – К.: Т–т „Знання”, КОО, 2002. – 583с.

  5. Черваньов Д.М. Менеджмент інноваційно–інвестиційного розвитку підприємств України / Д.М. Черваньов, Л.І. Рейкова. – К.: Знання: КОО, 2007. – 450 с.

Додаткова література

  1. Бресин С Практика бенчмаркінгу / С. Бресин // Зарубіжні маркетингові дослідження. – 2004. – № 1. – С 7–10.

  2. Виноградський Н.Д. Менеджмент в організації: [навч. посіб. 2–е видання.] / Н.Д. Виноградський, A.M. Виноградська, A.M.Шкапова. – К.: Кондор, 2002. –654с.

  3. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн. - СПб.: ПИТЕР, 2001.

  4. Кузьмін О.Є. Теоретичні та прикладні засади менеджменту: [навчальний посібник] / О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. – [2–е вид. доп. і перероб.] – Львів: Нац. ун–т „Львівська політехніка”, „Інтелект–Захід”, 2003. – 352 с.

  5. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: [учебное пособие для вузов] / В.И.Ляско. – М.: Издательство „Экзамен”. 2005. – 288с.

  6. Майк Грин. Управление изменениями : пер. с англ. / Майк Грин. -СПб. : ДК, 2007. - 360 с.

  7. Мапишева Л.А. Управление организационными изминениями на основе контроллинга / Л. А. Малишева. –Екатеринбуг: Институт Экономики УрО РАН, 2004. – 245 с.

  8. Менеджмент організацій: [підручник / за заг. ред. Л.І. Федулової]. – К.: Либідь, 2004. – 448 с.

  9. Немцов В.Д. Стратегічний менеджмент : [навч. посібник] / В.Д. Немцов, Л.С. Довгань. – К.: ТОВ „УВПК”ЕксОб”, 2001. – 560 с.

  10. Сенге П. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций / П. Сенге, А. Клейнер, Ш. Роберте и др. - М., 2003.

  11. Харрингтон Д. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация / Д. Харрингтон, К. Эсселинг, X. Нимвеген. - СПб., 2002.

  12. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями: учеб. пособие / Г.В. Широкова. - СПб. : Изд. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2005.


ЗМІСТ



Передмова

3

Програма вивчення дисципліни „управління змінами”

5

Організаційно – методичні вказівки до самостійної роботи

7

Тестові завдання для самоконтролю

9

Кейси та вправи для самостійного вирішення

13

Список рекомендованої літератури

22







Н


АВЧАЛЬНО – МЕТОДИЧНЕ ВИДАННЯ


УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ

Методичні вказівки до самостійної роботи

для здобувачів третього освітньо-наукового рівня доктора філософії (PhD) галузі знань 07 «Управління та адміністрування» за спеціальністю 073 «Менеджмент» денної та заочної форм навчання


Редактор: О.В. Ковальчук.

Комп’ютерний набір та верстка: О.В. Ковальчук.


Підп. до друку 19.05.2016. Формат А4. Папір офс.

Гарн. Таймс. Ум. друк. арк. 2,0. Обл. – вид. арк. 1,8

Тираж 50 прим. Зам. 451

Редакційно-видавничий відділ

Луцького національного технічного університету

43018, м. Луцьк, вул. Львівська, 75

Друк – РВВ ЛНТУ







Скачати 480.1 Kb.

Поділіться з Вашими друзьями:
1   2




База даних захищена авторським правом ©uchika.in.ua 2020
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка