Міністерство освіти І науки, молоді та спорту україни харківський національний економічний університет «оцінка якості корпоративного управління» Конспект лекцій


Тема 2. Організація корпоративного управління



Сторінка2/4
Дата конвертації16.03.2017
Розмір1.42 Mb.
ТипПротокол
1   2   3   4
Тема 2. Організація корпоративного управління
2. 1. Організаційна структура акціонерного товариства

2. 2. Особливості української моделі корпоративного управління

2. 3. Нормативно-правова база корпоративного управління

2.1. Організаційна структура акціонерного товариства
Процес корпоративного управління й прийняття управлінських рішень припускає розуміння того факту, що у всіх суб'єктів корпоративного управління є «різноспрямовані цілі й інтереси, які базуються на різних очікуваннях від результатів діяльності корпорацій» [18, с. 35]. Тому корпоративне управління повинне забезпечувати узгодження, координацію й вирішення конфліктів інтересів [1]. Суб'єктів корпоративного управління ділять на «фінансових інвесторів» (акціонери, кредитори), і «нефінансових інвесторів» (постачальники, споживачі, менеджери, органи місцевого самоврядування) [88].

Акціонери надають капітал, необхідний для виникнення корпорації, тому для них важливим є одержання найбільшого прибутку. Кредитори дістають прибуток, що суворо зафіксовано в договорі між ними й підприємством, і зацікавлені в стабільності підприємства й гарантіях повернення вкладених у нього коштів. Інтереси споживачів зосереджені на отриманні якісних товарів та послуг, прийнятних цінах, гарному обслуговуванні й точній рекламі. Менеджери прагнуть одержати справедливу оплату за роботу, захист здоров'я на робочому місці, фінансову безпеку, волю самовираження, постійний дохід, статус. Корпорація впливає на людей, що живуть у безпосередній близькості від місць, де вони перебувають і діють, або якщо це невелике місто, у якому вона є основним роботодавцем для населення, то від корпорації очікують участі в рішенні проблем освіти, навколишнього середовища, організації транспорту, тому органи місцевого самоврядування мають певні очікування стосовно підприємства. Більшість постачальників корпорацій малі підприємства, які очікують справедливих торговельних відносин і своєчасних платежів. Що стосується трудового колективу, то на більшості вітчизняних підприємств трудовий колектив не представлений у структурі управління підприємством.

30 квітня 2009 року вступив в дію закон «Про акціонерні товариства» від 17 вересня 2008 року № 514-VI, згідно ст. 5 якого акціонерні товариства за типом ділять на публічні й приватні (кількість акціонерів не більше 100 осіб). Всі акції товариства є іменними й існують виключно у бездокументарній формі (ст. 20, п. 2). Моделі управління акціонерним товариством згідно зазначеного закону представлено у таблиці 2.1.

Таблиця 2.1

Моделі управління акціонерним товариством в Україні

Загальні збори акціонерів

акціонери– власники простих акцій

10-99

100-1000

більше 1000

більше 10000

9 й менше

Наглядова рада

-

до 5 членів

не менше 5 членів

не менше 7 членів

не менше 9 членів

Виконавчий орган (одноосібний чи колегіальний)

Ревізійна комісія або ревізор

Ревізійна комісія

Ревізійна комісія або ревізор

Структура управління вітчизняних акціонерних товариств представлена на рисунку 2.1.



Рис. 2.1. Структура управління акціонерним товариством в Україні


Загальні збори акціонерів (далі ЗЗА) згідно ст. 32 ЗУ «Про акціонерні товариства» є вищим органом, при цьому товариство зобов’язане щороку скликати загальні збори не пізніше 30 квітня наступного за звітним року. Основні вимоги проведення загальних зборів представлено на рис. 2.2.


Рис. 2.2. Проведення загальних зборів акціонерів
Наглядова рада – це орган, що здійснює захист прав акціонерів товариства, і в рамках компетенції, визначеної статутом й Законом, контролює й регулює діяльність виконавчого органа. Згідно з п. 2 , ст. 51 закону України «Про акціонерні товариства», в акціонерних товариствах з кількістю акціонерів – власників простих акцій 10 осіб та більше створення наглядової ради є обов'язковим [31, с. 22]. Цей орган від імені акціонерів здійснює загальне керівництво діяльністю товариства, займається контролем, мотивацією та оцінкою діяльності менеджменту.

Згідно пункту 3.1.5 Принципів корпоративного управління, що були затверджені рішенням Державної комісії з цінних паперів та фондового ринку України № 571 від 11.12.2003 р. [70, с. 20], ефективність здійснення функцій наглядової ради потребує наявності в її складі незалежних членів, тобто осіб, які є незалежними від посадових осіб товариства, впливових контрагентів та які не перебувають з товариством в інших відносинах, що можуть вплинути на незалежність суджень. В Україні ця концепція поки що залишається досить новою й не є законодавчо закріпленою й обов'язковою. У законі «Про акціонерні товариства» визначено, що члени наглядової ради обираються з числа фізичних осіб, які мають повну дієздатність [18]. Тобто, склад у наглядовій раді не обмежено присутністю лише акціонерів, але відсутні чітко зазначені положення про незалежніх членів.

Процедура відбору членів наглядової ради представлено у табл.2.2.
Таблиця 2.2
Компоненти процедури відбору членів та голови наглядової ради підприємства

Члени наглядової ради

Обє’кт відбору

фізичні особи, які мають повну дієздатність

Обмеження відбору

не може бути одночасно членом виконавчого органу та/або членом ревізійної комісії (ревізором) товариства

Спосіб обрання

здійснюється шляхом кумулятивного голосування (для публічних АТ); за принципом пропорційності представництва у її складі представників акціонерів відповідно до кількості акцій, що належать акціонерам і дають право на це голосування або кумулятивним голосування (для приватних АТ)

Голова наглядової ради

Спосіб обрання

членами наглядової ради з їх числа простою більшістю голосів від кількісного складу наглядової ради, якщо інше не передбачено статутом товариства або положенням про наглядову раду

Переобрання

у будь-який час

З метою підвищення ефективності роботи наглядова рада може створювати у своєму складі постійні або тимчасові комітети для попереднього розгляду та аналізу питань, які належати до її компетенції. Тимчасові комітети створюються наглядовою радою у разі необхідності з метою координування окремих питань діяльності підприємства, зокрема, для вивчення наслідків потенційної реорганізації, проведення службових розслідувань за фактами зловживань посадових осіб тощо. Постійні комітети допомагають наглядовій раді подолати недостатню поінформованість, яка може бути наслідком епізодичної участі членів ради в управлінні діяльністю підприємства, та розглядати питання, які потребують більш детального та всебічного вивчення. Постійними комітетами можуть бути, наприклад, комітет стратегічного планування, аудиторський комітет, комітет з питань призначень та винагород, інвестиційний комітет тощо [18].

Виконавчий орган акціонерного товариства здійснює управління поточною діяльністю товариства. Виконавчий орган акціонерного товариства підзвітний загальним зборам і наглядовій раді, організовує виконання їх рішень. Може бути колегіальним (правління, дирекція) або одноосібним (директор, генеральний директор). Членом виконавчого органу акціонерного товариства може бути будь-яка фізична особа, яка має повну дієздатність, і не є членом наглядової ради чи ревізійної комісії. Повноваження члена виконавчого органу припиняються за рішенням наглядової ради, якщо статутом товариства це питання не віднесено до компетенції загальних зборів.

Наглядова рада за пропозицією голови наглядової ради у встановленому порядку має право обрати корпоративного секретаря. Корпоративний секретар є особою, яка відповідає за взаємодію акціонерного товариства з акціонерами та/або інвесторами.
2. 2. Особливості української моделі корпоративного управління
Роздержавлення стало основним фактором виникнення корпоративних відносин і формування системи корпоративного управління в Україні [13, с. 107]. Актуальність проблеми розвитку корпоративного управління в економіці України зумовлена збільшенням ролі великих корпоративних структур, як центрів консолідації власності та інтеграції промислового й фінансового капіталу. В Україні сьогодні діє більше 30 тисяч акціонерних товариств. Проте, протягом 2006-2009 рр. кількість зареєстрованих АТ в Україні зменшилась на 9 % (з 33976 до 30903), що стало ознакою наявності суттєвих ускладнень у розвитку корпоративного сектору.

Специфіка формування акціонерного капіталу, яка пов'язана із способом становлення корпорації, є найбільш впливовим чинником корпоративного управління [91, с. 11]. Підприємства з організаційною формою акціонерного об’єднання капіталу формувалися в Україні трьома основними шляхами: роздержавлення існуючих підприємств, створення нових акціонерних товариств юридичними та фізичними особами та реорганізація існуючих недержавних юридичних осіб у господарські товариства корпоративного типу [12, с. 33].

В Україні більшість акціонерних товариств створені не класичним шляхом об'єднання капіталів, а шляхом розподілу статутних фондів державних підприємств під час приватизації та оренди з викупом, яку було заборонено у 1994 році Указом Президента [56] у зв’язку із незадовільними темпами приватизаційного процесу. Початок становлення сучасних акціонерних товариств в Україні віносять до середини 1980-х рр. Деякі підприємства випускали акції на певну частку статутного фонду, однак вони не давали права брати участь в управлінні підприємством й на думку А. Н. Асаула, повинні були називатися облігаціями. В 1991 р. Постановою Кабінету міністрів № 158 було створено Фонд державного майна України з розгалуженою системою регіональних відділень, які мали на меті роздержавлення підприємств шляхом продажу чи безкоштовної передачі майна [39, с. 239].

На початку 90-х рр. більшість акціонерних товариств були закритими, так званими «підприємствами трудових колективів», які хотіли бути незалежними від держави й власноруч управляти своїм підприємством. Далі почалася так звана сертифікатна приватизація (отримання на безкоштовній основі приватизаційних майнових сетрифікатів), яка призвела до відсутності реальних інвестицій та сприйняття менеджментом акціонерів як власників, невиплати дивидендів незалежно від наявності прибутку, призначення керівників шляхом укладання контрактів між ними та державними органами приватизації. Саме на початку процесу формування корпоративного сектору економіки закладалась основа складу та структури влісників акціонерних товариств, що згодом сформувало особливості національної системи корпоративного управління [7, с. 34]. На той момент акціонерна власність була розпилена. Сертифікатна приватизація та умови її проведення створили підґрунття для домінування рис англо-американської моделі. Масовий характер приватизації, коли приватизаційні майнові сертифікати та компенсаційні сертифікати отримали мільйони наших співвітчизників, а «глибина» приватизації створювала передумови для поширення розпорошеної структури власності без домінуючого акціонера. У пікові періоди кількість акціонерів в Україні сягала 22 мільйонів, а окремі підприємства отримали десятки тисяч власників із кількома акціями [2].

Головними наслідками сертифікатної приватизації з точки зору структури власності стали: значна кількість акціонерів-фізичних осіб, які володіли дрібними пакетами акцій (в основному підприємств, на яких вони працювали); розпорошення пакетів акцій серед інституційних інвесторів, що спонукало їх до дій, спрямованих на концентрацію власникості; формування прошарку менеджерів-акціонерів, яким вдалося зберегти контроль над підприємством під час приватизації. Грошовий етап приватизації, на відміну від сертифікатного, передбачав вже на етапі продажу підприємства формування «шматкової» структури власників акцій, що тільки посилило процеси концентрації. Зважаючи на гіркий та не завжди вдалий досвід боротьби за контроль над підприємством, вітчизняні підприємці вже на етапі формування конкурсних умов намагалися відсікти небажаних конкурентів та убезпечити себе від корпоративних війн. З ціллю одержання легітимного контролю над підприємствами мажоритарні акціонери збільшували свої пакети акцій шляхом скупки акцій міноритарних акціонерів, які хотіли заробити. Таким чином, сформувалася основна особливість українського корпоративного управління: висока концентрація капіталу, зосередження контрольного пакету акцій або ж 100 % акцій у руках однієї людини або групи осіб. Корпоративне управління підпорядковувалось інтересам домінуючих власників, обмежених тільки необхідністю дотримання формальних правових норм, що часто досягається імітацією їхнього виконання. При цьому склалася модель корпоративного управління, у якій мажоритарні акціонери безпосередньо беруть участь в управлінні підприємствами в якості їхніх топ-менеджерів.

Поєднання функції власності й контролю стало формальним інститутом української корпоративної практики, обмежуючи залучення найманого менеджменту. Приватизація надавала переваги для менеджерів. Певні преференції, що їх отримав директорат під час сертифікатної приватизації, були підкріплені слабким рівнем захисту прав акціонерів та монопольним доступом менеджерів до управління приватизованими підприємствами. Саме менеджери змогли переломити ситуацію на свою користь та отримати економічні вигоди або у вигляді концентрації пакету акцій у власності або через контроль над фінансовими та ресурсними потоками підприємства. Тобто поступово відбувся перехід від аутсайдерської до інсайдерської моделі, закріплений «прогалинами» у вітчизняному законодавстві з питань корпоративного управління. Посадові особи, що мали право контролю над підприємством, отримали переваги перед аутсайдерами, й в результаті одним із специфічних явищ системи корпоративного управління в Україні стала наявність значної власності й контролю інсайдерів.

Починаючи з 1992 по 2002 рік в Україні змінили з державної та комунальної форм власності на приватну і утворилися 10 тис. акціонерних товариств. Акціонування стало найпоширинішим засобом приватизації, а більшість підприємств, що були приватизовані іншим шляхом, в подальшому реорганізувалися у акціонерні товариства [7, с. 35].

Найважливішим фактором розвитку корпоративного управління є національні історичні традиції й національна ідеологія, своєрідний менталітет і погляди на соціально-економічні відносини. У жодній із країн з перехідною економікою, в тому числі і в Україні, модель корпоративного управління поки не має стійких рис. Незважаючи на ознаки концентрації власності (або, навпроти, дисперсії), у жодній із країн не формується в явному виді яка-небудь із «стандартних» світових моделей. У той же час у більшості країн з перехідною економікою була прийнята (у тому числі в законодавстві) саме континентальна модель. Це пов'язане з необхідністю забезпечення твердого контролю з боку власників (наглядової ради) над виконавчими органами підприємства в умовах, коли вплив зовнішнього контролю в багатьох випадках ще не є досить ефективним. Крім того, континентальна модель представляється більше прийнятної для країн з перехідною економікою, тому що вона має на увазі істотну роль стратегічних інвесторів, які (особливо іноземці) приносять на підприємство не тільки капітал, але також і нову культуру управління, поведінки в навколишньому середовищі, нові технології й т.д. [97, с. 33].


2. 3. Нормативно-правова база корпоративного управління
Основні документи, що регламентують діяльність корпорації, представлені двома рівнями: державні та внутрішньокорпоративні (рис. 2.3). Слід зазначити, що Закoн Укpаїни «Пpo акцioнеpнi тoваpиcтва», ухвалений паpламентoм вocени 2008 poку, наблизив вiтчизняне кopпopативне закoнoдавcтвo дo cвiтoвих cтандаpтiв.
Так, наpештi poздiлoм VIII Закoну булo вpегульoване питання пpo пoвнoваження наглядoвoї pади та визначена її ключoва poль у cиcтемi opганiв тoваpиcтва, вcтанoвлена вимoга пpo oбpання наглядoвoї pади кумулятивним гoлocуванням, щo дoзвoлилo мiнopитаpним акцioнеpам oтpимати там пpедcтавництвo.

Такoж були запpoвадженi механiзми кoнтpoлю над викoнавчим opганoм, випиcана пpoцедуpа cкликання та пpoведення збopiв, poзшиpенi пpава акцioнеpiв. Вoни oтpимали пpавo вимагати викупу їх акцiй у pазi незгoди з пpийнятими piшеннями.

Втiм, нoвий закoн акцioнеpнi тoваpиcтва cпpийняли неoднoзначнo, i чималo кpитичних зауважень мають пiд coбoю cеpйoзний ґpунт. Аналiз пoлoжень дoкумента не дoзвoляє вiдпoвicти на питання, чи була у poзpoбникiв чiтка уява пpo cтаpтoвi умoви, у яких знахoдятьcя акцioнеpнi тoваpиcтва, cтpатегiчнi цiлi, щo мають бути дocягнутi, та пpo iнcтpументи, якi дoзвoлять дocягти зазначенoї мети з найменшими втpатами.

Бажання poзpoбникiв пoзбутиcя негативнoгo iмiджу, щo закpiпивcя за ВАТ та ЗАТ, i пoчати нoву icтopiю з пpиватних та публiчних акцioнеpних тoваpиcтв oбiйдетьcя акцioнеpним тoваpиcтвам великими витратами коштів та робочого часу на замiну oфiцiйних назв у безлiчi дoкументiв.



Рис. 2.3. Основні документи, що регламентують діяльність корпорації (АТ)

Багатьом акціонерним товариствам при прийнятті рішень про перетворення у публічне чи приватне, внесення змін до статуту, доведеться збільшувати розмір статутного капіталу, що потягне за собою додаткові витрати. Згідно вимогам ст. 14 мінімальний розмір статутного капіталу акціонерного товариства становить 1250 мінімальних заробітних плат (яка діє на момент створення (реєстрації) акціонерного товариства).

Ст. 24 Закoну пеpекpиває публiчним тoваpиcтвам таке важливе джеpелo кoштiв, як пpиватнi poзмiщення дoдаткoвo випущених акцiй, вимагаючи, щoб уci угoди купiвлi-пpoдажу акцiй пpoвoдилиcя чеpез бipжу. З уpахуванням cтану жopcткoї бopoтьби за виживання, у якiй пеpебувають бiльшicть акцioнеpних тoваpиcтв, в умoвах фiнанcoвoї кpизи, яка пpизвела дo зниження ваpтocтi активiв, ocoбливу увагу пpивеpтають вимoги зменшити cтатутний капiтал абo лiквiдувати платocпpoмoжнi тoваpиcтва, якщo ваpтicть їх чиcтих активiв виявитьcя меншoю за мiнiмальний poзмip cтатутнoгo капiталу.

Вимoга закoну надcилати акцioнеpу пoвiдoмлення «лиcтoм з oпиcoм вкладення та пoвiдoмленням пpo вручення», яка міститься у ст.2, теopетичнo cкopoчує мoжливicть злoвживань пpи надcиланнi iнфopмацiї вiд тoваpиcтва, але пiдвищує ваpтicть дoтpимання таких pутинних вимoг дo непpийнятнoгo piвня для бiльшocтi акцioнеpних тoваpиcтв.

Вcтанoвлення квалiфiкoванoї бiльшocтi, неoбхiднoї для пpийняття важливих piшень, напpиклад, внеcення змiн дo cтатуту, на piвнi 3/4 вiд загальнoї кiлькocтi гoлocуючих акцiй мoже паpалiзувати poбoту акцioнеpних тoваpиcтв. В умoвах, кoли для багатьoх з них навiть дocягнення квopуму у 60% гoлocуючих акцiй є великoю пpoблемoю, вимoга забезпечити пpиcутнicть мiнiмум 75% акцioнеpiв зупинить poбoту великих акцioнеpних тoваpиcтв i cтимулюватиме пoдальше poзмивання чаcтoк мiнopитаpiїв.

Проблемою є й вибір типу акціонерного товариства, який, згідно Закону, визнано добровільним, але обмеженим кількісним складом його акціонерів. Згідно ст. 5 Закону кількісний склад акціонерів приватного акціонерного товариства не може перевищувати 100. Сьогодні в Україні близько 24 тис. товариств, кількість акціонерів у яких перевищує 100 осіб. Через зазначене обмеження такі акціонерні товариства будуть змушені до 30.04.2011 р. трансформуватися в публічні. Але й публічними можуть бути не всі акціонерні товариства. Закон передбачає для них проходження процедури лістингу на фондовій біржі. Всі операції з акціями такого підприємства повинні здійснюватися на тій біржі, на якій воно пройшло лістинг. Вимоги до підприємств, що бажають пройти цю процедуру дуже жорсткі й більшість товариств їм не відповідають.

Важливим є і питання про можливі санкції за невиконання вимог Закону. Санкції були встановлені через 3 місяці після появи Закону у зв’язку з прийняттям 25.12.2008 р. ЗУ «Про внесення змін до деяких законодавчих актів України щодо відповідальності за правопорушення на ринку цінних паперів». Даним актом до Кримінального кодексу України та інших законодавчих актів вносяться зміни, якими встановлюється кримінальна, адміністративна відповідальність за правопорушення на ринку цінних паперів, а також штрафи у розмірі до 50 000 неоподатковуваних мінімумів доходів громадян. Якщо акціонерні товариства своєчасно не приведуть свої статути та внутрішні документи у відповідність до Закону, ДКЦПФР анулює реєстрацію їх акцій. В результаті як юридична особа воно існуватиме (законодавство


не вимагає ліквідації товариства, якщо його акції визнані нелегітимними), але анулювання реєстрації акцій призведе до не легітимності керівництва товариства, а всі рішення наглядової ради чи правління носитимуть спірний характер. В цьому випадку товариства повинно або реорганізуватися в товариство з обмеженою відповідальністю, аба ліквідуватися.

Основна проблема внесення зміне в статут товариства – необхідність переоформлення всіх документів: ліцензій, сертифікатів, патентів, договорів аренди землі, проектної документації на будівництво тощо.


У акціонерних товариств можуть виникнути технічні проблеми з реалізацією прав власності на нерухомість ( наприклад, невідповідність найменування власника в право установчих документах на нерухомість новій назві товариства).

Закон також установив широкий та детальний перелік питань, що входять до виключних повноважень загальних зборів акціонерів (п. 2 ст. 33), однак, загальні збори акціонерів «можуть вирішувати будь-які питання діяльності акціонерного товариства» (п. 1 ст. 33), тоді як широкі повноваження наглядової ради (п. 2 ст. 52) не є її виключною компетенцією, і таким чином існує ризик того, що загальні збори акціонерів утрутяться в компетенцію наглядової ради та у вирі емоцій ухвалять рішення, що не узгоджуватиметься з політикою ради, однак вона зобов’язана буде його виконувати. При всій зовнішній демократичності забезпечення найширших повноважень загальних зборів акціонерів такий підхід шкодить інтересам товариства та акціонерів, оскільки багато питань, віднесених до компетенції наглядової ради, вимагають прийняття кваліфікованих, інформованих та зважених рішень у межах послідовної політики, тоді як загальні збори можуть стати об’єктом маніпулювань окремих груп акціонерів чи менеджменту.

Від самого початку Україна дотримувалась класичної німецької моделі дворівневої системи органів управління із забороною одночасного членства в наглядовій раді та виконавчому органі. Сьогодні головними проблемами, пов’язаними з виконавчими органами акціонерних товариств, є високий ступінь незалежності, яким користується виконавчий орган, особливо якщо він обирається загальними зборами акціонерів, та кваліфікація відносин між менеджментом та акціонерним товариством як трудових, що суттєво утруднює звільнення менеджерів, несе ризик поновлення їх на роботі (що саме по собі є абсурдом) та ускладнює притягнення їх до відповідальності за збитки, завдані товариству їх недобросовісними діями. Усе це зробило посаду голови виконавчого органу надзвичайно вдалим інструментом для так званих рейдерських захоплень, Менеджери українських компаній усе ще працюватимуть за трудовим договором (п. 5 ст. 58). Однак статутом чи внутрішніми положеннями товариства визначатиметься, чи обиратимуть (звільнятимуть) виконавчий орган загальні збори акціонерів, чи наглядова рада товариства. Навіть якщо виконавчий орган обиратиметься загальними зборами акціонерів, наглядова рада має право зупинити повноваження виконавчого органу і призначити виконуючого обов’язки виконавчого органу до вирішення питання загальними зборами акціонерів п. 2 ст. 61).

Тема 3. Оцінка якості корпоративного управління
3. 1.  Методики оцінювання якості корпоративного управління

3. 2. Особливості методик оцінки якості корпоративного управління в країнах з перехідною економікою

3. 3. Оцінка роботи органів управління акціонерного товариства

3. 4. Інформаційна прозорість корпоративного управління та її оцінка


3. 1.  Методики оцінювання якості корпоративного управління
Єдиної загальновизнаної методики оцінювання корпоративного управління у світі немає. Рейтингові агенства, що займаються данним питанням, використовують самостійно розрахованими методиками.

Слово «рейтинг» перекладається як «оцінка» й коріннями воно йде до латинського «ratio», що означає «розум; розрахунок; міркування; відношення» [8]. Це поняття трактують, як «метод оцінки, що забезпечує інвестора простою системою градації, що показує відносну інвестиційну якість облігацій»; «оцінка інвестицій у цінні папери» [79, с. 267]. Рейтинг корпоративного управління визначають як «комплексну оцінку організації діяльності корпорації за критеріями: чесність, прозорість, підзвітність, відповідальність [82, с. 54].

Під оцінкою розуміють: «категорію, що позначає сам процес і логічно втілений в оціночному судженні наслідок усвідомлення позитивної чи негативної значущості будь-яких явищ природи, витворів праці, форм виробничо-трудової діяльності...для задоволення об’єктивно зумовлених потреб, нахилів, цілей конкретно-ісиоричних суб’єктів» [87, с. 470]; «процедуру визначення ціни, цінності; думка про цінність, рівень чи значення; відмітка за бальною системою» [98, с. 576]; «визначення того, наскільки корисні для організації та чи інша процедура, напрям діяльності чи подія» [15, с. 311]. Мета рейтингу корпоративного управління найчастіше складається в порівняльному аналізі поточних стандартів управління щодо існуючих оптимальних моделей, а не конкретних фінансових показників. Сьогодня існує велика кількість методик щодо визначення якості корпоративного управління підприємства [95].

Оцінка рівня корпоративного управління в окремій державі відноситься до групи макроіндикаторів: індикатор корпоративного управління (Leading Corporate Governance Indicators) від Davis Global Advisors, Inc. (LCGI); індекс ризику корпоративного управління (Corporate Governance Risk – CGR) за методикою Кричтон-Міллера (D. Crichton-Miller) і Уормана (P. Worman). Мікроіндикатори – оцінка рівня корпоративного управління в окремій корпорації: рейтинги (інтерактивні та дистанційні) та ренкінги. Дослідження [21; 36; 40; 41] показали існування таких основних рейтингів: індикатор рівня корпоративного управління рейтингового агенства Stasndard & Poor’s (S&P Сorporate Governance Score – CGS); коефіцієнт корпоративного управління (Corporate Governance Quotient – CGQ), запропонований Institutional Shareholder Services (ISS); рейтинг корпоративного управління інвестиційного банку Brunswick UBS Warburg; рейтинг корпоративного управління консорціуму Російського інституту директорів та рейтингового агенства «Експерт РА»; рейтинг корпоративного управління Інституту корпоративного права і управління Російської Федерації (CORE-rating); рейтинг корпоративного управління (DR) консалтінгової фірми Deminor (Брюссель); економетрична модель М. Гібсона; інтегральний індекс корпоративного управління Українського інституту розвитку фондового ринку (CGI), що включає індекси рівня: розвитку корпоративного права в країні (CGI-1), регуляторного впливу уповноважених органів влади на процес корпоративного управління в країні (CGI-2), корпоративного управління в акціонерних товариствах (CGI-3).

Базою для формування методик у більшості випадків є принципи Організації економічного співробітництва та розвитку, а також розробки Всесвітнього банку, принципи Конфедерації асоціацій європейських акціонерів (Євроакціонерів) [106], раціональні ділові норми й корпоративна практика Європейського банку реконструкції та розвитку (ЄБРР) [77], глобальні принципи корпоративного управління Каліфорнійського відкритого пенсійного фонду (CalPRES) [98], принципи діяльності рейтингових агенств, затверджених Технічним Комітетом IOSCO (Міжнародна Організація Регуляторів Ринків Цінних Паперів [78] (табл. 3.1).
Таблиця 3.1
Базові принципи оцінювання корпоративного управління

Фундаментальна ознака оцінки

Розробник

Основні положення оцінки

Глобальні принципи корпоративного управління


Каліфорнійський відкритий пенсійний фонд (CalPRES) California Public Employees’ Retirement System), 1996 р.

Підзвітність (ради директорів - акціонерам, менеджменту- раді директорів)

прозорість (відкритість та достовірність інформації, визнання міжнародних стандартів бухгалтерського обліку)

справедливість (урахування прав та інтересів міноритарних акціонерів; захист права голосу)

методи голосування;

кодекси найкращої практики (розробка, перегляд та удосконалення)

довгострокове бачення (забезпечення росту вартості акцій)



Раціональні ділові норми та корпоративна практика ЄБРР

(Sound Business Standards and Corporate Practices)




Європейський банк реконструкції та розвитку та компанія «Куперс энд Лайбранд»,

1997 р.


Взаємовідносини із зацікавленими сторонами:

з клієнтами (якість та вартість товарів та послу, інформування про товари та послуги);

з працівниками (дотримання трудового законодавства, чіткість принципів прийому на роботу, оплати праці, підвищення);

з постачальниками (чіткість принципів закупок, своєчасна оплата рахунків, відмова від угод із зацікавленістю);

із громадськістю (урахування думки та інтересів місцевого населення, дотримання вимог щодо охорони навколишнього середовища);

з державними органами та місцевою владою (виплата податкі, отримання дозволів, ліцензій);

з акціонерами (чітке закріплення функцій, повноважень та обов’язків органів управління та акціонерів, права акціонерів, надання достовірної інформації, компетентність ради директорів, наявність в неї часу та даних, необхідних для ефективної роботи, створення незалежних комітетів, розкриття інформації щодо конфлікту інтересів)


Продовж. табл. 3.1

Фундаментальна ознака оцінки

Розробник

Основні положення оцінки

Принципи корпоративного управління ОЕСР (OECD Principles of Corporate Governance)

Організація економічного співробітництва та розвитку (ОЕСР),

26-27 травня 1999 р.



Права акціонерів;

рівне відношення до акціонерів;

роль зацікавлених осіб;

розкриття інформації та прозорість;

обов’язки ради директорів


Міжнародна мережа корпоративного управління (підхід до принципів ОЕСР)

Міжнародна мережа корпоративного управління (International Corporate Governance Network)

9 липня 1999 р.



Права акціонерів (оптимізація доходів акціонерів, право голосу, доступність та достовірність інформації, підзвітність та незалежність ради директорів, право затвердження стратегічних змін діяльності підприємства);

взаємодія з зацікавленими особами;

розкриття інформації (про членів ради директорів, про політику та розмір винагороди ради директорів та виконавчого органу);

законність (дотримання законодавства);

розробка та застосування кодексів найкращої практики корпоративного управління


Основні принципи корпоративного управління Євроакціонерів

Конфедерація асоціацій європейських акціонерів (Euroshareholders Corporate Governance Guidelines), 2000 р.

Мета підприємства (максимізація вартості акціонерного капіталу, чіткість та розкриття в річних звітах фінансових цілей, стратегії підприємства);

права акціонерів (затвердження рішень, що впливають на природу, розмір, стуктури та ризики підприємства, регулювання процесів поглинання та злиття, внесення питань до порядку денного, вибір та відсторонення аудитора, членів ради директорів);

розкриття інформації (використання електронних засобів розповсюдження інформації, розкриття інформації, що впливає на вартість акцій); роль ради директорів

Якість корпоративного управління є лише одним із багатьох факторів, що враховується у процесі присвоєння рейтингів агентства Fitch [109]. В той же корпоративне управління також впливає на інші галузі аналізу. Увага приділяється тим характеристикам, які значно відрізняються в той чи інший бік від середнього рівня й можуть впливати на рейтинги (особливо негативно). У ході аналізу агентство Fitch концентрується на оцінці ефективності корпоративного управління емітента з точки зору утримувачів облігацій та інших інвесторів і спирається на ключові принципи корпоративного управління.

Основні складові якісного корпоративного управління звичайно відповідають інтересам всіх зацікавлених осіб. До таких елементів відноситься підзвітність менеджерів, а також система стримування та противаги для підтримки управління на гідному рівні.

Аналіз зосереджений на п’яти загальних критеріях (але не обмежений ними), які показують, наскільки ефективні механізми контролю, що використовують підприємства для забезпечення якості корпоративного управління: ефективність ради директорів (її взаємодія з менеджментом, досвід її членів та навантаження на члена ради з урахуванням інших професійних зобов’язань); незалежність ради директорів; винагорода менеджменту, що спирається на результати діяльності компанії; угоди із зацікавленими сторонами; якість бухгалтерської звітності та аудиту.

Аналіз наведених методик (табл. 3.2) показав, що вони оцінюють відповідність системи корпоративного управління міжнародним стандартам захисту прав акціонерів, діяльності наглядової ради та виконавчого органу, інформаційної прозорості, відносин з зацікавленими особами, структури власності.

Крім вищезгаданих можуть становити інтерес наступні індикатори корпоративного управління: CARE-rating від CREDIT ANALYSIS & RESEARCH LIMITED, Індія; ICRA-rating від ICRA Rating Services, Індія; TRIS-rating від Thai Rating and Information Services Co., Ltd., Таїланд.

Міжнародні зіставлення вимог лістингу до якості корпоративного управління 18 фондових бірж Угорщини, Казахстану, Латвії, Польщі, Росії, Словаччини, Словенії, України і Чехії наведені в таблиці 3.3.

Таблиця 3.2



Характеристика методик оцінювання корпоративного управління

Розробник

Шкала оцінювання

Об’єкти оцінювання

Примітки

Stasndard & Poor’s (S&P Сorporate Governance Score – CGS) [41]

10-бальна шкала

Структура власності, відносини з фінансово зацікавленими особами, розкриття інформації, склад та практика роботи ради директорів, правове середовище, регулювання, інфраструктура ринку, інформаційна інфраструктура

Універсальність (використання загальноприйнятих стандартів корпоративного управління), відсутність незалежної перевірки інформації; висока вартість послуг

Gamma (Stasndard & Poor’s) [41]

10-бальна шкала

Права та вплив акціонерів, ефективність роботи ради директорів, стратегічного процесу та системи винагород, прозорість аудит та корпоративна система управління ризиками

Можливість оцінки корпоративної системи ризик-менеджменту та стратегії компанії; визначення слабких областей корпоративного управління, що призводять до втрати вартості

Інвестиційний банк Brunswick UBS Warburg [36]

72-бальна шкала: 72-максимальні ризики, 0-мінімальні ризики

Непрозорість, розмивання акціонерного капіталу, злиття, реструктуризація, банкрутство, обмеження на купівлю і володіння акціями, ініціативи у сфері корпоративного управління, ведення реєстру

Відкритість методики; порівняльний аналіз підприємств і визначення ступеня ризикованості вкладення в їх активи; об'єктивність інформації

Інститут корпоративного права і управління (CORE-rating) [40]

Від 0 до 200

Відсутність ризиків, розкриття інформації, структура ради директорів та виконавчих органів, структура акціонерного капіталу, основні права акціонерів, історія корпоративного управління

Можливість оцінки якості корпоративного управління на досвіді підприємств; оцінка ризиків, з урахуванням якості аудиторських висновків; закритість методики

Консалтінгова фірма Deminor (Брюссель) [36]

10-бальна шкала

Дотримання прав акціонерів та виконання ними своїх обов’язків, виплата дивідендів, прозорість процедур корпоративного управління, структура і функції керівних органів АТ

Простота обчислення; врахування невеликої кількості факторів; проведення оцінки на замовлення

Institutional Shareholder Services [106]

Груповий ранжований ряд

Склад і структура керівних органів; статут та внутрішні документи; дотримання законодавства; винагорода членів виконавчих органів; якісні фактори, включаючи виконання фінансових планів; освіта керівників; частка менеджерів та працівників в акціонерному капіталі

Врахування структури корпоративного управління й положення підприємства на ринку; зосередження на діяльності органів корпоративного управління; відсутність урахування інших факторів

Продовж. табл. 3.2

Розробник

Шкала оцінювання

Об’єкти оцінювання

Примітки

Institutional Shareholder Services [106]

Груповий ранжований ряд

Склад і структура керівних органів; статут та внутрішні документи; дотримання законодавства; винагорода членів виконавчих органів; якісні фактори, включаючи виконання фінансових планів; освіта керівників; частка менеджерів та працівників в акціонерному капіталі

Врахування структури корпоративного управління й положення підприємства на ринку; зосередження на діяльності органів корпоративного управління; відсутність урахування інших факторів

Економетрична модель М.Гібсона [36]

Регресійні залежності

Результати діяльності підприємства (продажі, прибуток, заборгованість тощо); залежність результатів діяльності менеджменту та економічних показників

Оцінка ефективності корпоративного управління на ринках, що формуються; врахування обмеженої групи факторів

Український інститут розвитку фондового ринку (CGI) [36]

Значення від -1 до +1

Індекс рівня розвитку корпоративного права в країні (права акціонерів, прозорість інформації, взаємодія з зацікавленими сторонами), індекс рівня регуляторного впливу уповноважених органів влади на процес корпоративного управління в країні,

індекс рівня корпоративного управління в акціонерних товариствах



Використання загальнодоступної інформації, кожна складова інтегрального показнику може використовуватися, як окремий індекс; ризики суб’єктивності оцінювання

Рейтингове агентство «Кредит-Рейтинг» [34]

Рівні: А (вищий) – Е (нижчий), В, С и D – проміжні значення рівня (+, без знака, -)

Структуру власності, права власників та інших зацікавлених сторін, механізми управління й контролю, рівень розкриття інформації, аудит.

Незалежна перевірки інформації, урахування національних особливостей

Ренкінг корпоративного управління журналу Euromoney [36]

0 % (повна відсутність позитивних ознак) до 100 % (ідеал)

Прозорість структури власності, фінансова прозорість, структура ради директорів і процес прийняття нею рішень, взаємини з акціонерами, збалансованість інтересів менеджменту й акціонерів компанії.

Урахування специфіки національного законодавства й особливостей регулювання;

відсутність незалежної перевірки інформації



Davis Global Advisors, Inc [36]

10-бальна шкала, показники

Структура ради директорів, реалізація прав голосування, прозорість інформації

Обмеженість застосування (тільки для розвинених країн)

Методика Кричтон-Міллера та Уормана (CGR) [36]

0–5 (дуже високий), 6–10 (високий), 11–20 (середній), 21–28 (низький)

Оцінка чинного законодавства, оцінка правових процесів, оцінка регуляторного режиму, оцінка «етичного покриття»

Обмеженість застосування (тільки для країн з перехідною економікою)

Таблиця 3.3



Міжнародні зіставлення критеріїв допуску цінних паперів до офіційного котирування й обігу на організаторах торгівлі

Показник

Організатори торгівлі (Україна)

Міжнародні організатори торгівлі

Термін існування емітента

УФБ – Українська фондова біржа, КМФБ – Київська міжнародна фондова біржа, МВБ – Українська міжбанківська валютна біржа, ДФБ – Донецька фондова біржа, ПФТС – Перша фондова торгова система

ММВБ – Московська міжбанківська валютна біржа, МФБ – Московська фондова біржа, СП.ФБ – Фондова біржа «Санкт-Петербург», РТС – Російська торгова система, КФБ – Катеринбургська фондова біржа, КРФТ – Казанська рада фондової торгівлі, РФБ – Ризька фондова біржа, Лб.ФБ – Люблінська фондова біржа, Пр.ФБ – Празька фондова біржа, Бр.ФБ – Братиславська фондова біржа, Вр.ФБ – Варшавська фондова біржа, Бд.ФБ – Будапештська фондова біржа

Вартість чистих активів

КМФБ

ММВБ, МФБ, РТС, КФБ, Каз.ФБ, СП.ФБ

Обсяг реалізації товарів та послуг (для не фінансових організацій)

-

Каз.ФБ

Беззбитковість балансу емітента протягом будь-яких двох років із трьох, що передують поданню заяви на лістинг

-

ММВБ, МФБ, РТС, КФБ, Бр.ФБ

Частина акцій емітента, що знаходиться у власності однієї особи та (або) її афільованих осіб

-

ММВБ, МФБ, РТС, КФБ, СП.ФБ

Обсяг емісій простих акцій, тис. од

УФБ, ПФТС

Каз.ФБ, Лб.ФБ, Пр.ФБ, Бр.ФБ

Обсяг емісій облігацій підприємств

-

Каз.ФБ, Лб.ФБ, Бр.ФБ, МФБ, ММВБ

Ринкова вартість усіх цінних паперів емітента, у т.ч. допущених в обіг на інших організаторах торгівл

-

ММВБ, СП.ФБ, РТС, МФБ, , Вр.ФБ, Бд.ФБ

Кількість акціонерів, що володіють не менше 100 акціями, осіб або загальна кількість акціонерів, осіб

УФБ, КМФБ, УМВБ, ДФБ, ПФТС

ММВБ, СП.ФБ, РТС, МФБ, КРФТ, Вр.ФБ, Бд.ФБ, Лб.ФБ, Бр.ФБ

Середньомісячна сума угод з цінними паперами емітента, у т.ч. включених до відповідного котирувального листа біржі, розрахована за підсумками останніх 6 місяців: акції, облігації інвестиційні паї

ПФТС

ММВБ, СП.ФБ, РТС, МФБ, КФБ

Дотримання емітентом цінних паперів вимог загальнодержавного Кодексу корпоративної поведінки або наявність такого кодексу у емітента

-

ММВБ, СП.ФБ, РТС, МФБ, КФБ

Емітент дотримується правил розкриття інформації відповідно до законодавства

УФБ, КМФБ, УМВБ, ПФТС

Каз.ФБ, ММВБ, СП.ФБ, РТС, КФБ, КРФТ, Каз.ФБ, Бр.ФБ, Вр.ФБ, Бд.ФБ

Рейтинг все частіше стає індикатором корпоративного управління для інвесторів, оскільки вони зацікавлені в капіталовкладеннях й потребують інформації про чесність, прозорість, підзвітність й відповідальність в системі корпоративного управління підприємством. Якість корпоративного управління підприємством стає важливим фактором при прийнятті інвестиційних рішень. Це призвело до появи різних методик комплексної оцінки корпоративного управління.
3. 2. Особливості методик оцінки якості корпоративного управління в країнах з перехідною економікою
Рейтинг корпоративного управління рейтингового агенства Stasndard & Poor's є класичною рейтинговою оцінкою практики корпоративного управління, ціллю якої є порівняльний аналіз поточних стандартів корпоративного управління відносно існуючих еталонних моделей, перед усім моделі корпоративного управління ОЕСР. Користувачами його є фінансово зацікавлені особини, перед усім акціонери підприємства. Визначення рівня корпоративного управління включає аналіз двох компонентів: рейтингу компанії та національного фону .

Процедура присвоєння рейтингу Standard & Poor's передбачає 130 стандартизованих контрольних питань анкети. Отримана з відповідей інформація обробляється й переводиться в числову форму за допомогою низки правил, які є конфеденційними. У процесі присвоєння рейтингу можуть брати участь не лише спеціалісти Standard & Poor's, але й співробітники юридичних фірм, інші спеціалісти в області корпоративного управління. Кінцевий рейтинг Standard & Poor's присвоюється рейтинговим комітетом у результаті голосування за спеціально розробленою шкалою, яка є десятибальною (CGS-10 – вищий рівень, CGS-1 – нижчий). Крім того, окремі бали за шкалою від 10 до 1 присвоюються кожному з чотирьох головних компонентів методики рейтингу [41]: cтруктура власності; відносини з фінансово зацікавленими особами; фінансова прозорість й розкриття інформації; структура і методи роботи ради директорів і керівництва підприємства. Аналіз національного фону включає оцінку ефективності правової, нормативної, інформаційної інфраструктури в країні. Аналіз включає такі сфери, як правове середовище, регулювання, інформаційна інфраструктура, інфраструктура ринку.

Рейтинг Standard & Poor's має як переваги, так й недоліки. До переваг можна віднести: великий обсяг інформації, що аналізується, глибина відпрацювання методики побудування кінцевого рейтингового значення; безпосередній контакт з аналізуємими компонентами (інтерв'ю з керівництвом й іншими особами, що беруть участь в процесі управління підприємством). До недоліків відносять: закритість методики складання рейтингу (вага параметру не розголошується); відсутність незалежної перевірки інформації, наданої підприємствами, що може призвести до викривлення кінцевого значення рейтингу; високий вартість послуг (близько 50 тис. доларів), невиконання завдань порівняльного аналізу, відсутність ясних ринкових орієнтирів.

Рейтинг корпоративного управління, що складається інвестиційним банком Brunswick UBS Warburg, представляє собою оцінку ризиків корпоративного управління досліджуваних підприємств шляхом нарахування штрафних балів за негативні аспекти корпоративного управління. Рейтинг Brunswick UBS Warburg базується на дистанційній методиці, тобто використовує публічну інформацію, а оцінки не узгоджуються з досліджуваними підприємствами. Процедура присвоєння рейтингу основується на аналізі реально існуючих й потенційно можливих ризиків корпоративного управління, нарахування штафних балів передбачає наступне: чим вище чисельне значення оцінки, тим більші ризики Brunswick UBS Warburg пов'язує з підприємством. Діапазон коливань ризику складає від 72 (найвищий ступінь ризику корпоративного управління) до 0 (ризики в такому випадку мінімальні). На думку Brunswick UBS Warburg підприємства, що отримали більше 35 штрафних балів, є надзвичайно ризикованим, а підприємства, що отримали менше 17 балів, відносно безпечні. Ризики корпоративного управління Brunswick UBS Warburg ділять на вісім основних категорій [36]:

непрозорість (значення параметру – 14);

розмивання акціонерного капіталу (13);

злиття/реструктуризація (10);

банкрутство (12);

виведення активів/трансфертне ціноутворення (10);

обмеження на купівлю й володіння акціями (3);

ініціативи в галузі корпоративного управління (9);

реєстроутримувач.

До переваг цього рейтингу відносять відкритість методики побудування (кожній категорії відповідає чітко визначений коефіцієнт й вказівки по його застосуванню). Недоліком рейтингу є можливість маніпуляції результатами рейтингів, оскільки сам інвестиційний банк Brunswick UBS Warburg є одним з участників ринку цінних паперів (володіє портфелем цінних паперів), зацікавленим учасником.

Розроблення методики розрахунку CORE-rating проводилося спеціалістами Інституту корпоративного права й управління під контролем і за участі членів Blue Ribbon Panel – експертної ради, до якої входять визнані західні та російські спеціалісти в галузі корпоративного управління, глави великих інвестиційних фондів, експерти Всесвітнього банку, Міжнародної фінансової корпорації, європейського банку реконструкції та розвитку тощо [40]. Оцінювання корпоративного управління здійснюється на основі інформації, яка розкривається обов'язково й добровільно, тобто використовується дві групи даних: інформація, яка розкривається публічно, та додаткові документи, що надаються акціонерам; відповіді компаній на письмові запити й телефонні дзвінки від імені Інституту як міноритарного акціонера, який володіє мінімальними пакетами акцій компаній, що входять до рейтингу. CORE-rating є індивідуальним числовим показником, максимальне значення якого відповідає ідеальній компанії, де не порушується законодавство, захищаються права акціонерів й підвищуються стандарти корпоративного управління. Значення показника лежить у межах від 0 до 200 балів.

Оцінка здійснюється по шести параметрах [40], які базуються на принципах корпоративного управління ОЕСР: відсутність ризиків (виведення активів, трансфертні ціни, розмивання акціонерного капіталу), вага у підсумковій оцінці – 45,4 %; розкриття інформації – 23 % (порядок розкриття й змістовність документів); структура ради директорів та виконавчих органів – 10 % (афілійованість, винагороди, протоколи засідань тощо); структура акціонерного капіталу – 23,6 % (контролюючі групи, ясність структури власності тощо); основні права акціонерів – 23,6 % (участь в управлінні, отримання дивідендів тощо); історія корпоративного управління – 23,6 % (факти порушення прав акціонерів, проблеми з регулюючими органами, стандарти фінансової звітності, аудиторські висновки).

До переваг CORE-рейтингу можна віднести безпосередню імітацію дій акціонерів, що дозволяє оцінити рівень корпоративного управління на власному досвіді; великий об'єм аналізуємої інформації (облік багатьох факторів корпоративного управління) для побудування кінцевого значення; урахування якості аудиторських висновків й ризика експропріації. Разом із тим, дана методика закрита (вага параметра не розголошуються); підприємства, зацікавлені в підвищенні рейтингу, швидко розпізнають запити Інституту в потоці запитів від інших міноритарних акціонерів, що знижує об'єктивність показників; Інститут сам є міноритарним акціонером досліджуваних підприємств, тому існує можливість маніпуляції рейтинговими значеннями у власних інтересах.

Рейтинг корпоративного управління «РІД-Експерт РА» [21] являє собою оцінку якості системи корпоративного управління в російських акціонерних товариствах. Основа цієї оцінки – зіставлення практики корпоративного управління в них зі стандартами, закріпленими в чинному законодавстві, положеннями Кодексу корпоративної поведінки й рекомендаціями «передової практики», сформульованими портфельними, насамперед закордонними, інвесторами й організаціями, що представляють їх інтереси.

Процедура присвоєння рейтингу наступна: акціонерне товариство подає заявку на одержання рейтингу корпоративного управління в Російський інститут директорів або рейтингове агентство «Експерт РА», що утворять консорціум. Потім між акціонерним товариством і консорціумом укладається договір про надання інформаційних послуг, відповідно до якого консорціум бере на себе зобов'язання по присвоєнню й підтримці рейтингової оцінки протягом шести місяців. Далі акціонерне товариство оплачує послуги консорціуму й надає його експертам заповнену типову анкету учасника рейтингу корпоративного управління. Експерти, у свою чергу, аналізують інформацію, отриману з анкети, публічних джерел і привласнюють рейтингову оцінку з подальшою її публікацією й наданням у засоби масової інформації.

При присвоєнні рейтингу компаній консорціум «РІД-Експерт РА» оцінює їх по п'яти основних групах показників: права акціонерів; діяльність органів управління й контролю; розкриття інформації; дотримання інтересів інших зацікавлених сторін та корпоративна соціальна відповідальність [21].

Залежно від якості корпоративного управління компанії – учасники рейтингу можуть бути віднесені до одному із чотирьох класів:

клас А – високий рівень корпоративного управління, який в свою чергу ділиться на клас А++, А+, А (підприємства дотримуються російського законодавства в області корпоративного управління, рекомендацій російського Кодексу корпоративної поведінки й рекомендацій з корпоративного управління ОЕСР; проводять активну політику в області корпоративної соціальної відповідальності; ризики порушення прав акціонерів, несумлінної діяльності виконавчих органів, надання неякісної інформації на момент виставляння рейтингової оцінки відсутні);

клас В – задовільний рівень корпоративного управління, який ділиться на клас В++, В+, В (підприємства не порушують вимоги російського законодавства в області корпоративного управління й частково виконують базові положення Кодексу корпоративної поведінки; ризики порушення прав акціонерів, несумлінної діяльності виконавчих органів компанії й надання неякісної інформації на момент вставляння рейтингової оцінки мінімальні; реалізується політика в області корпоративної соціальної відповідальності);

клас С – низький рівень корпоративного управління, що включає клас С++, С+,С (високі ризики порушення прав акціонерів, несумлінної діяльності виконавчих органів компанії й факти надання неякісної або не повної інформації; відсутня політика в області корпоративної соціальної відповідальності);

клас D – незадовільний рівень корпоративного управління (порушення ряду основних вимог російського законодавства в області корпоративного управління, не дотримання базових положень Кодексу корпоративної поведінки), до складу класу D входить додатковий підклас SD (підприємства, що допустили у своїй діяльності грубі порушення в області корпоративного управління).

Рейтинг корпоративного управління цього консорціуму так само має ряд переваг і недоліків. До переваг можна віднести: великий обсяг аналізованої інформації (врахування багатьох факторів корпоративного управління) для побудови підсумкової інтегральної оцінки рівня корпоративного управління; аналізується інформація, отримана як з типової анкети учасника рейтингу корпоративного управління, так і з публічних джерел. До недоліків відносять: аналізуються тільки ті компанії, які подали заявки й оплатили послуги консорціуму по складанню рейтингу корпоративного управління; методика присвоєння рейтингу закрита (вага параметрів не розголошується).

Українським інститутом розвитку фондового ринку запропоновано інтегральний індекс корпоративного управління (CGI), що розраховується як сумарний показник індексу рівня розвитку корпоративного права в країні (CGI-1), індексу рівня регуляторного впливу уповноважених органів влади на процес корпоративного управління в країні (CGI-2) та індексу рівня корпоративного управління в акціонерних товариствах (CGI-3).

Відповідно до принципів, покладених в основу розробки методики обчислення індексу рівня корпоративного управління (CGI), джерелами інформації можуть виступати лише загальнодоступні та оприлюднені документи, факти та цифри.

Методика побудови індексу корпоративного управління розроблена з урахуванням вимог Принципів корпоративного управління Організації економічного співробітництва та розвитку (ОЕСР), національних Принципів корпоративного управління України, затверджених рішенням Державної комісії з цінних паперів України від 11.12.2003 р. № 571, модельного законодавства країн СНД про акціонерні товариства, Рекомендацій з найкращої практики управління для акціонерних товариств України, схвалених рішенням Державної комісії з цінних паперів України від 02.06.2002 р. № 190 [70, с. 38].



Каталог: images -> users
images -> Програма м. Івано-Франківськ, 2011 міністерство охорони здоров’я україни
users -> Методичні рекомендації до виконання та оформлення дипломної роботи освітньо-кваліфікаційного рівня
users -> Методичні рекомендації для її виконання для студентів заочної форми навчання; методи активізації процесу навчання; система оцінювання знань студентів
users -> Методичні рекомендації щодо організації роботи районних (міських) комісій з питань техногенно-екологічної безпеки І надзвичайних ситуацій
users -> Методичні рекомендації до виконання дипломної роботи освітньо-кваліфікаційного рівня "магістр" для студентів спеціальності
users -> Робоча програма навчальної дисципліни "Організація та управління системою фінансово-економічної безпеки" для студентів спеціальності
users -> Робоча програма навчальної дисципліни «оцінка якості корпоративного управління» для студентів спеціальності 03050901 "Облік І аудит"
users -> Куліков П. М. Іващенко Г. А. Економіко-математичне моделювання фінансового стану підприємства


Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4


База даних захищена авторським правом ©uchika.in.ua 2019
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка