Міністерство освіти І науки, молоді та спорту україни тернопільський національний технічний університет імені івана пулюя маркетингові технології підприємств в сучасному науково-технічному середовищі монографія за редакцією професора Р



Сторінка3/106
Дата конвертації19.03.2019
Розмір6.95 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   106

Рис. 5. Різновиди маркетингових стратегій фірми на стадії спаду

(за М. Портером)


На практиці реалізація стратегії виходу з ринку ускладнюється кадровою проблемою. “Ліквідацію здійснити дуже важко, зважаючи на проблеми, пов’язані з моральним аспектом та проблемою утриманця працівників, збереження довіри постачальників і покупців та мотивації для виконавців” [4, с. 275].

Характеристика маркетингових стратегій фірми на стадії спаду відтворена в табл. 10.



Стратегія збору врожаю (або стратегія жнив) передбачає припинення інвестування даного товару і встановлює мету максимізації грошових надходжень від збуту застарілого товару в короткостроковий період.

Ця стратегія реалізується шляхом припинення інвестицій, зниження витрат на виробництво, маркетинг, іноді підвищується ціна, зменшується кількість товарних модифікацій і каналів збуту. “Головною ознакою тактики “жнив” є дії, видимі для покупців (наприклад, зростання ціни, зниження реклами), і дії – невидимі для них (погіршення обслуговування, зниження граничних розрахунків)” [4, с. 275].

Таблиця 10
Характеристика маркетингових стратегій на стадії спаду життєвого циклу товару


Показники

Маркетингові стратегії


Лідерство (зміцнення ринкових позицій)

Ринкова ніша

Збір урожаю

Вихід з ринку

Основні цілі, які стоять перед стратегією

  • Підвищення ринкової частки фірми

  • Усунення конкурентів з ринку

Посилення ринкових позицій в обраній ніші

Максимізація короткостроко-вого прибутку

Ліквідувати товар, який вже не приносить прибутки

Характер спаду



  • Спад є очевидним

  • Темпи спаду низькі

  • Присутні ринкові ніші

Загальний ринок зменшується швидко, а обрана ніша залишається стабільною




  • Спад є очевидним

  • Темп спаду поступовий




  • Спад є очевидним

  • Темп спаду високий

Конкуренти



Існуючі конкуренти є слабкими



Можливі сильні конкуренти на загальному ринку, але не в обраній ніші

  • Небагато сильних конкурентів

  • Низькі бар’єри виходу

Існуючі конкуренти є сильними



Фірма





  • Ринковий лідер

  • Має ресурси для утримання своїх ринкових позицій




  • Є конкурентна перевага в ніші

  • Загальні ресурси обмежені




  • Має прихильність споживачів до товарної марки

  • Поступово втрачає конкурентну перевагу

  • Має слабкі ринкові позиції

  • Бажає зосереди-тися на перспек-тивніших товарах

Стратегія збору врожаю найбільш прийнятна для фірм, які мають сильну ринкову позицію на початку стадії спаду та розраховують на прихильність споживачів до своєї торгової марки протягом певного часу навіть за умови відсутності маркетингових зусиль. Ця стратегія спрацьовує тоді, коли спад є неминучим, але передбачуваним і поступовим, та коли рівень конкуренції невисокий. Такі умови підтримуватимуть певний рівень ціни та прибутку фірми протягом певного часу навіть при зниженні її обсягів продажу.

Стратегію збору врожаю фірма застосовує не лише на стадії спаду, а й тоді, коли збирається продати чи ліквідувати даний різновид бізнесу.

Стратегія зміцнення ринкових позицій (або стратегія лідерства) застосовується фірмами з сильною ринковою позицією та вагомого конкурентною перевагою. Ця стратегія передбачає вкладання певних інвестицій для підвищення ринкової частки та завоювання ринкового лідерства і застосовується за таких умов:


  • спад є поступовим;

  • у спадаючому ринку існують прибуткові ніші;

  • спадаючий ринок пов'язаний з іншими видами бізнесу фірми.

Основна мета стратегії зміцнення ринкових позицій – усунення конкурентів з ринку та підвищення ринкової частки фірми. Після того, як фірма посяде позиції лідера, вона буде маги змогу застосувати стратегію збору врожаю з максимальним прибутком.

Усунення конкурентів та зайняття лідируючих позицій можливе через реалізацію таких маркетингових дій:



  • підвищення витрат на просування товару;

  • .зниження ціни;

  • усунення бар’єрів виходу для конкурентів шляхом викупу їхнього бізнесу.

Стратегія ринкової ніші застосовується тоді, коли в спадаючому ринку існують прибуткові ніші, які є привабливими для фірми.

Для успішної реалізації цієї стратегії необхідно мати стійку конкурентну перевагу в ніші або бути спроможним побудувати конкурентну перевагу скоріше, ніж конкуренти, й утримувати її. Стратегія ринкової ніші є єдиною успішною стратегією на стадії спаду навіть для невеликих фірм. Реалізація стратегії ринкової ніші на стадії спаду ідентична до її реалізації на стадії зрілості (застосовується однаковий комплекс маркетингових засобів).

Відповідні маркетингові дії щодо реалізації основних маркетингових стратегій на стадії спаду життєвого циклу товару відтворені в табл. 11.
Таблиця 11
Маркетингові дії щодо відповідних маркетингових стратегій на стадії спаду життєвого циклу товару [2, с. 141]


Маркетингова стратегія

Основна мета стратегії

Можливі маркетингові дії

Лідерство

Завоювання найбільшої ринкової частки

  • Збільшення бюджету на просування

  • Агресивне стимулювання збуту з метою посилення збутової мережі

  • Незначні вдосконалення товару

  • Зниження витрат

Закінчення таблиці 11

Ринкова


Ніша

Створення або збереження сильної ринкової позиції в обраній ніші

  • Розвиток товару, спрямованого на цільову нішу

  • Фокусування всіх елементів маркетингового комплексу на цільовій ніші

Збір урожаю


Проведення контрольованого дивестування з використанням сильної ринкової позиції



  • Обмеження витрат на виробництво товару з їх подальшим припиненням

  • Зменшення маркетингового бюджету

  • Зниження витрат на рекламу і стимулювання збуту

  • Періодична нагадувальна реклама

  • Фокусування маркетингових зусиль на повторних покупках вже існуючих споживачів

  • Пошук шляхів зниження витрат виробництва, навіть якщо це призведе до зниження якості товару

  • Підвищення ціни, якщо це необхідно і можливо для підвищення короткострокового прибутку

Стратегія виходу з ринку (дивестування)

Ліквідація інвестицій і відповідного бізнесу якомога раніше


  • Подолання бар'єрів виходу з ринку

  • Припинення виробничої та збутової діяльності

Таким чином, проаналізувавши стратегії маркетингу на всіх етапах життєвого циклу товару, можна зробити певні висновки. Концепція життєвого циклу дає добру базу для планування, але є не зовсім придатною для прогнозування з таких, причин:

1) загальна тривалість і форми життєвого циклу змінюються залежно від властивостей товару;

2) такі зовнішні фактори, як стан економіки в цілому, рівень інфляції та зміни в способі життя можуть скоротити чи продовжити життєвий цикл товару;

3) фірма спроможна не тільки керувати продажем, а й впливати в певних межах на тривалість життєвого циклу товару.

Так, ефективна програма маркетингу дає змогу залучити новий сегмент ринку, знайти інше застосування для продукту або забезпечити ефективнішу підтримку дилерів, тобто торговельних посередників, що торгують за свій рахунок і від свого імені.

Отже, сучасний маркетинг має багатий досвід продовження життєвого циклу товарів, підвищення ефективності та дійовості товарної політики. Головним фактором цієї діяльності слід вважати комплекс робіт з формування товарного асортименту [7, с. 193]. Формуванню товарного асортименту передує розробка асортиментної концепції, тобто побудови оптимальної асортиментної структури товарного пропонування. В її основу покладаються споживчі вимоги певних груп покупців (сегментів ринку), а також необхідність забезпечити підприємству найефективніше використання сировинних, технологічних, фінансових та інших ресурсів для виготовлення продукції з низькими витратами. Мета асортиментної концепції полягає в тому, щоб зорієнтувати підприємство на випуск товарів, які найбільше відповідають структурі та різноманітності попиту конкретних покупців.

Отже, асортиментна концепція – це своєрідна програма з управління розвитком виробництва та збуту. Суть формування асортименту полягає в плануванні всіх видів діяльності, спрямованих на відбір продуктів для майбутнього виробництва та реалізації, а також у приведенні властивостей цих продуктів у відповідність з вимогами споживачів.

Формування товарного асортименту підприємства потребує визначення його принципової спрямованості, обсягів і супутніх послуг. У сучасному виробництві всі ці напрямки тісно взаємозв’язані і не диференціюються, тобто треба досягти компромісу між різними сферами виробничо-комерційної діяльності підприємства.

Загалом система формування асортименту передбачає такі заходи [7, с. 194]:



  • визначення поточних і перспективних потреб споживачів, аналіз наявних способів використання продукції і особливостей поведінки споживачів на відповідних ринках;

  • оцінка конкурентних товарів-аналогів за тими самими напрямками;

  • критична оцінка власних виробів та конкурентних товарів-аналогів з позицій покупців;

  • коригування асортименту у зв’язку зі змінами рівня конкурентоспроможності окремих товарів;

  • вивчення пропозицій про створення нових продуктів та поліпшення властивостей продукції, яка виробляється, а також пропозицій щодо нових способів та сфер використання товару;

  • розробка специфікацій нових або поліпшених продуктів відповідно до вимог покупців;

  • вивчення можливостей виробництва нової або модернізованої продукції з урахуванням відповідних цін, собівартості, рентабельності;

  • розробка спеціальних рекомендацій для виробничих підрозділів щодо якості, найменування, упаковки продукту на підставі результатів проведених випробувань виробу;

  • оцінювання та внесення змін до всього асортименту.

Планування асортименту та управління ним є важливою і невід’ємною частиною маркетингу. Крім збуту, цей процес безпосередньо торкається сфер виробництва, фінансування, матеріально-технічного забезпечення, а також взаємовідносин з технологічними та конструкторськими підрозділами. Тому наслідки помилок, що були допущені за планування асортименту, не можуть бути в майбутньому нейтралізовані самою тільки політикою збуту та зусиллями реклами. Сутність управління асортиментом полягає у створенні продуктів, які споживач бажає придбати, з метою пропонування цих товарів у необхідних обсягах і своєчасно. Можна стверджувати, що планування товарного асортименту – є важливим засобом конкурентної боротьби. Кінцева мета планування – оптимізація асортименту з урахуванням стратегічних ринкових цілей підприємства. Залежно від обсягів збуту, особливостей продукції, цілей і завдань, що стоять перед виробництвом, формування асортименту здійснюється різними методами, проте завжди безпосереднє управління асортиментом має підпорядковуватись керівникові служби маркетингу.

Як принципові рішення щодо управління асортиментом розглядають [7, с. 195]:



  • вилучення з виробництва нерентабельних видів продукції, її окремих моделей, типорозмірів;

  • визначення необхідності досліджень і розробок для створення нової та модифікованої продукції;

  • затвердження планів і програм розробки нових або поліпшення наявних продуктів;

  • виділення фінансових ресурсів для виконання затверджених програм та планів.

У процесі управління товарним асортиментом фірми здійснюють такі заходи:

  • періодично ревізують наявний асортимент і приймають рішення щодо конструктивних змін товарів і технології виробництва, а також стосовно доповнення товарного асортименту новими виробами і зняття певних товарів з виробництва;

  • проводять безперервний контроль впливу зовнішніх чинників – спаду та зростання попиту на окремі товари на окремих сегментах ринку, змін у товарному пропонуванні конкурентів, удосконалення технології виробництва;

  • ведуть технічні дослідження товарів і процесів їх споживання з погляду потреб споживачів та становища фірми на ринку;

  • забезпечують відповідне обслуговування споживачів, котрі користуються товарами наявного асортименту, опрацьовують можливості виконання специфічних індивідуальних вимог замовників;

  • забезпечують необхідну інтенсифікацію зусиль з формування попиту під час оцінки, створення та пропонування нового товару ринку та стимулювання такого попиту;

  • ведуть цілеспрямований пошук ідей нових товарів.

Ефективність управління асортиментом і його планування виявляється у винайденні такого сполучення продуктів, яке задовольняє потреби покупців на високому рівні та забезпечує достатній прибуток.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

  1. Koehler W. Closed and Open Systems in the Place of Values in the World of Fact. – N.Y.: Liverwright, 1938.

  2. Куденко Н В. Маркетингові стратегії фірми: Монографія. – К.: КНЕУ, 2002. – 245 с.

  3. Гаркавенко С. С. Маркетинг. Підручник. – К.: Лібра, 2002. – 712 с.

  4. Портер М. Стратегія конкуренції: Методика аналізу галузей і діяльності конкурентів. – К.: Основи, 1997. – 391 с.

  5. Войчак А. В. Маркетинговий менеджмент. – К.: КНЕУ, 1998. – 267 с.

  6. Карлоф Б. Деловая стратегия фирмы. Концепции, содержание, символы. – М.: Экономика, 1991. – 238 с.

  7. Кардаш В Я. Маркетингова товарна політика: Підручник. – К.: КНЕУ, 2001. – 240 с.

  8. Ламбен Ж Ж. Стратегический маркетинг. – СПб.: Наука, 1996.

  9. Котлер Ф, Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга. – М.: Вильямс, 1999. – 1055 с.



Лілія Якимишин

Наталія Рожко
СТРАТЕГІЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ФУНКЦІОНУВАННЯ ЛАНЦЮГА ПРОПОЗИЦІЇ ПІДПРИЄМСТВ З ВИРОБНИЦТВА СПОЖИВЧИХ ТОВАРІВ
Інформаційні потреби логістики на сучасному етапі набувають актуального значення з декількох важливих причин. По-перше, компресія часу, розширення простору та ускладнення логістичних процесів вимагають актуальної інформації в режимі реального часу для того, щоб забезпечити оптимальний характер прийняття будь-яких операційних рішень. По-друге, загострення конкуренції, в тому числі і зі сторони глобальних фірм, переносить центр конкурентної боротьби на інтегровані ланцюги пропозиції, а це вимагає інтеграції інформаційних систем учасників ланцюга пропозиції. По-третє, потреба в інтеграції сфер діяльності суб’єктів господарювання (логістики, виробництва, фінансів, маркетингу, персоналу, досліджень і розвитку) ініціює підхід щодо створення єдиної інформаційної системи підприємства взамін декількох «галузевих», спроможної задовольнити інформаційні потреби всіх функцій підприємства. По-четверте, тенденція зростання е-бізнесу вимагає дотримання умов глобальної стандартизації інформаційних систем, щоб скористатися відповідним ефектом, ефектом відкритого простору [2, с.519]. По-п’яте, мотивація зниження витрат стимулює процеси автоматизації ідентифікації, прийняття рішень тощо, серед яких особливе місце ми відводимо методам штучного інтелекту. На кінець, по-шосте, вимоги щодо моніторування та відстеження продуктів в ланцюгах пропозиції істотно впливають на формування інтегрованого інформаційного зв’язку.

У логістиці підприємства виокремлюють дві підсистеми: систему інформації та прийняття рішення, яка функціонує у межах системи управління, та операційну систему (логістичний ланцюг), яка є предметом управління через систему управління. Вона має риси відкритої системи. Тому під час її дослідження необхідно врахувати нарівні з чинниками внутрішнього середовища і чинники зовнішнього середовища, які впливають на структуру підприємства, а також логістичні процеси (рис. 1.).

До складу логістичної системи підприємства входять суб’єкти, які забезпечують часово-просторову трансформацію матеріальних благ, сукупність яких гармонізується системою управління.

Щоб забезпечити безперебійні логістичні переміщення, у ході інтеграції організації необхідна також ідентифікація можливих бар’єрів матеріально-інформаційних переміщень між окремими елементами логістичного ланцюга, щоб вжити заходів, які забезпечують їхню сумісність.



Логістичні процеси інтегрують різні функції у межах підприємства. Тому їхнім кінцевим ефектом повинно бути виникнення інтегрованого логістичного ланцюга. У логістичному ланцюгу усі матеріальні переміщення супроводжують переміщення інформації. Переміщення інформації відбуваються перед переміщенням, під час цього процесу та після нього. Ці процеси як частину логістичних процесів можна об’єднати під назвою логістики інформації. Вона виконує роль інструмента, який інтегрує переміщення реальних благ і дає змогу тим, хто приймає рішення, здійснювати управління логістичними процесами, а також приймати логістичні рішення стратегічного характеру.

Рис. 1. Логістика підприємства


Логістична інформаційна система є інструментом, який уможливлює координацію логістичних процесів, а відтак інтеграцію логістичної системи з оточенням (рис.2).

Рис. 2. Місце логістичної інформаційної системи у процесі прийняття логістичних рішень


Інтеграція логістики підприємства відчутно збільшує ефективність виробничої діяльності, забезпечуючи терміновість і гнучкість поставок, зниження рівнів запасів (іноді навіть відмови від них), зменшення тривалості перевезень та оптимальне використання транспортних засобів. Наслідком інтеграційних процесів може бути також досягнення синергічного ефекту у сфері логістичних витрат, який є результатом системного та інтеграційного підходу до формування витрат в усьому логістичному ланцюгу.

Ефекту, який є наслідком інтеграції логістики підприємства, можна досягти, лише прийнявши правильні рішення на підставі інформації, яка відповідає якісним та кількісним критеріям. Тому варто звернути увагу на рішення, які мають на меті вдосконалити логістичну систему інформації, та прийняти рішення для потреб проектування інтегрованої логістики підприємства. Ці рішення можуть охоплювати проблематику, що стосується інформаційних передумов прийнятих логістичних рішень, типів логістичних рішень, моделей логістичних процесів інформації та прийняття рішень, а також оцінки можливості застосовувати для вирішення цих проблем відомі методи удосконалення систем інформації та прийняття рішень.



Логістична інформаційна система повинна забезпечити необхідною інформацією управлінські рішення, дії як операційного, так і стратегічного характеру. Тому так важливо ідентифікувати інформаційні потреби підприємства - логістичної системи та інформаційні потреби, викликані інтеграцією організацій в ланцюгу пропозиції. У дослідженні логістики підприємства виділяють дві основні фази: аналітичну та діагностичну. В обох фазах предметом дослідження є логістика підприємства, а також логістична система інформації та прийняття рішень (рис. 3).

Рис. 3. Дослідження підсистеми інформації та прийняття рішень в логістичній системі


Реалізуючи окремі етапи процесу дослідження, для вирішення часткових проблем традиційно використовують методи та технології дослідження зі сфери організаційних досліджень, організаційних технологій, а також методи зі сфери управління інформацією, які спрямовані на дослідження та покращення інформаційних процесів.

У першій фазі запропонованого процесу дослідження - аналітичній -передбачено збір необхідної інформації. Потім необхідно проаналізувати цю інформацію (рис. 4). Цей аналіз потрібний для другого етапу процесу дослідження - діагностичного.

Рис. 4. Об’єкти та інструменти аналізу логістичної системи інформації

та прийняття рішень

Аналіз логістики підприємства починається із з’ясування фактичного стану досліджуваного об'єкта. Для цього необхідно зібрати інформацію про місце логістики в організації підприємства, його цілях та завданнях. Цей аналіз доповнює аналіз перебігу логістичних процесів.

Стосовно логістичної інформації та системи прийняття рішень аналіз охоплює ідентифікацію повноважень щодо логістичних рішень, будову логістичної інформаційної системи, інформаційні зв’язки логістичної системи зі складовими її оточення, а також технічні засоби й інформаційні системи, які використовують у логістичних інформаційно-управлінських процесах.

На діагностичному етапі фактичний стан досліджуваного об’єкта порівнюють зі станом, який вибрано за взірцевий, а також з’ясовують відхилення. Виконавши всі ці етапи, можна спробувати визначити причини виявлених відхилень. Діагноз здійснюють на основі інформації, отриманої в аналітичній частині методу. Він охоплює аналогічну сферу дослідження, яка розглянута в аналітичній частині запропонованого методу (рис. 5).

У діагностичній частині процесу дослідження оцінюють організацію досліджуваного підприємства, його логістику, а також логістичну підсистему інформації та прийняття рішень за допомогою вимірювання ключових чинників, які детермінують окремі об’єкти. Отримані значення порівнюють із станом, прийнятим за взірцевий. Очевидно, що оцінка логістичної підсистеми інформації та прийняття рішень в такому варіанті діагностики істотно залежатиме від вибраної бази порівняння - взірця. Так, можна розглядати в якості взірця взагалі найкращі рішення в цій сфері, а можна прийняти за базу порівняння і середні досягнення. Нами ж пропонується використовувати для порівняння середній рівень інформаційно-управлінського забезпечення, оскільки в цьому випадку не матиме місце «зайвий» інформаційний потенціал (в тактичному плані), тобто всі кооперанти в ланцюгу поставок мають приблизно однаковий рівень підсистем інформаційного забезпечення.

Хоч в стратегічному плані необхідно орієнтуватися на найкращі досягнення, але це має бути присутнє в усіх учасників логістичного ланцюга, що дозволить інтегрувати їхні інформаційні системи на єдиній платформі. Підходи щодо формування стратегічних інформаційних потреб ґрунтовно досліджені в працях Окландера М.А. [5], Крикавського Є.В. [2]. У межах окремих діагностичних завдань дослідження передбачає визначення чинників неефективності через ідентифікацію джерел, причин появи і масштабу їхнього впливу.



Рис. 5. Завдання та інструменти діагнозу логістичної системи інформації та прийняття рішень

Дедалі сильніша тенденція до лібералізації зовнішньоекономічного обороту між країнами значно загострила конкуренцію між суб’єктами, які діють на глобальному ринку. Як виробники товарів, так і підприємства, які відповідають за їхню дистрибуцію - а отже, гуртові і роздрібні торговці - змушені рахуватися з постійним напливом на локальні ринки нових учасників. На практиці це означає, що лише ті підприємства, що зможуть запропонувати найвищу якість, найкращий сервіс за найнижчою акцептованою кінцевим споживачем ціною, будуть мати шанс здобути конкурентну перевагу у певному господарському середовищі і отримати частку у світовому товарному обороті.

Однак необхідно усвідомлювати факт, що ця перевага не є принаймні тривалою і стабільною. Сервіс, який нині визначається назвою «best of class», завтра стає стандартом. Отже, зростання очікувань кінцевих споживачів змушують провідні концерни постійно працювати над підвищенням якості запропонованих послуг і товарів, ущільненням часу у межах усього виробничого процесу - від досліджень та розвитку до появи певного продукту на ринку, як і до тіснішої співпраці та інтеграції суб’єктів у межах інтегрованого ланцюга поставок. Нагородою є завоювання лояльних клієнтів, а тим самим збільшення власної частки підприємства на ринку.

Вищенаведені міркування, без сумніву, свідчать, що змінилась перспектива погляду на інтегрований ланцюг поставок. Традиційний ринок виробника (англ. seller’s market) під впливом описаних вище змін перетворився на ринок споживача (англ. buyer’s market). У новій ситуації саме кінцевий споживач визначає конкретний набір характеристик очікуваного продукту, який міг би найкраще задовольнити його індивідуальні, часто унікальні потреби, належні строки і місце поставки, як і прийнятний рівень цін. Цей факт став безпосередньою причиною розпаду ринків, орієнтованих на масове виробництво, на декілька менших, головним завданням яких стало обслуговування точно виокремлених сегментів з наближеними очікуваннями. Необхідність пристосування до діяльності в економічному середовищі, яке функціонує за цілком новими принципами, зініціювала революційні зміни у багатьох галузях промисловості.

Природним наслідком усіх описаних змін стало зростання ступеня комплексності процесів, якими окремий суб’єкт повинен був керувати і які міг контролювати. Оперативна реакція на швидкозмінні потреби ринку стала сучасною стратегічною зброєю багатьох підприємств. Щоб мати змогу скористатися нею, найкращі фірми усвідомили, що не можуть діяти відокремлено. Встановилася глибока співпраця, яка ґрунтується на взаємній довірі як на стратегічному рівні, так і на нижчому операційно-тактичному. Вона є інтегральною частиною концепції зінтегрованого ланцюга поставок. Ця співпраця передбачає трактування безпосередньо зв’язаних у господарському обороті партнерів як складових власного підприємства. Вона дала змогу здійснювати комплексне управління усіма переміщеннями широко трактованих благ від постачальника до кінцевого клієнта. Еластичність і можливість ведення реактивної політики чутливої до сигналів, що надходять з ринку, стала можливою завдяки чиннику, який нині, на початку ХХІ сторіччя, набув великого значення і без якого важко було б собі уявити будь-яку господарську співпрацю. Йдеться, звичайно, про інтегровані інформаційні системи, які сьогодні стали фундаментом широко розбудованих логістичних систем.

У добу глобалізації, коли підприємства виходять за межі локальних ринків, які вони обслуговували досі, шукаючи нових споживачів, привабливіші джерела постачання або можливості ефективнішого розподілу своїх засобів, виникла необхідність створити такі інформаційні системи, які забезпечили б опрацювання і постійний доступ до даних, необхідних для ведення господарської діяльності незалежно від місцезнаходження потенційного користувача. Відповіддю на сформульовані таким способом цілі стало створення систем, побудованих за архітектурою клієнт - сервер, структура яких відображає усю послідовність реалізації поставок від відправника до кінцевого споживача [11, с.157]. Дотепер за такі функції, як, наприклад, виробництво, фінанси, маркетинг, дистрибуція або логістика, відповідали виокремлені організаційні вертикалі у межах підприємства. Нині, у добу поширення ідеї інтегрованого ланцюга поставок суб’єкти завдяки тіснішій співпраці як на стратегічному, так і тактично-операційному рівнях, поділились компетенціями і спеціалізуються на виконанні конкретних завдань. Інформація, обіг якої замикався досі у межах однієї установи, стала доступною для усіх ланок ланцюга. Це уможливилося завдяки модульній структурі систем. Усі модулі користуються спільною базою даних і володіють спільними адміністративними функціями. Така побудова забезпечує еластичність системи, уможливлює її розбудову у майбутньому залежно від потреб користувачів і, що найважливіше, дає змогу ефективно планувати, реалізувати, аналізувати усі господарські події.

У добу масового виробництва існувала необхідність досконалого планування і чіткого контролю усього виробничого процесу. У той час виник широко застосовуваний досі модуль MRP - Manufacturing Requirements Planning. Його використовують для прогнозування і планування матеріальних потреб на підставі плану виробництва, а також для урахування матеріальної специфікації для кожного кінцевого продукту, субвузла або виробничого модуля. Систематизовані за часом поточні замовлення і прогнози попиту потім підсумовуються, що дає змогу визначити запаси, які залишаються у розпорядженні підприємства, а також потреби постачальників у матеріалах [9, с.108],[ 2, с.276].

Спадкоємцем модуля MRP є MRP II, який, ґрунтуючись на тих самих операційних положеннях, але поряд з плануванням переміщення матеріалів і сировини повинен передбачити належний рівень зайнятості, виробничі можливості (машинний парк, виробнича поверхня тощо), а також фінансові потоки, необхідні для ведення діяльності у певному масштабі, з урахуванням прогнозів продажу і прийнятих замовлень. Метою системи MRP ІІ стало допомогти підприємству ефективно і швидко реагувати на потреби клієнтів за умови одночасного зниження рівня запасів у результаті планування матеріалів для виробництва певних виробів і виробничих можливостей у потрібній кількості та у певні строки [7, с.106],[5, с.38-39].

Позитивний досвід роботи із системами класу MRP і MRP II, як і перетворення ринку виробника на ринок споживача, сприяли зростанню зацікавлення підприємств сферою дистрибуції. Залучення модуля DRP - Dіstrіbution Resource Planning у планування засобів пояснюється необхідністю урахування інтеракцій підприємств з оточенням у товарному обороті, як і збільшенням еластичності усієї системи у відповідь на зміни, які відбуваються на обслуговуваних ринках. Концентрація відбувалась здебільшого тому, що підприємство змогло швидко реагувати на зміни попиту, що стало завданням DRP. DRP спрямовано на визначення попиту на продукти у пункті збуту і розроблення на цій підставі часово-кількісного графіка потреб для кожної ланки в системі дистрибуції товарів [3, с.420].

Характер інформації, яку забезпечують системи класу MRP і DRP, а також їхня взаємодоповнювальність сприяли поєднанню обох модулів для потреб планування. У результаті виникла інтегрована система, яка визначається як Logistics Resource Planning - LRP [11, с.159]. Її перевагою, окрім ефективнішого переміщення інформації про продукт, а також самих продуктів в усьому каналі, є зниження рівня запасів в ланцюгу. Це стало можливим у результаті складання докладних прогнозів попиту у поточному режимі, що позитивно впливає на зниження глобальних витрат і покращення рівня обслуговування клієнта.

З часом до зінтегрованих систем типу LRP додавались модулі. Це дало змогу створити пакет програмного забезпечення, який охоплює усі рівні діяльності підприємств, для потреб не лише планування, а і поточного управління і контролю. У результаті виник пакет Enterprise Resource Planning, який уможливлює швидку реакцію на зміни попиту завдяки вбудованій у систему можливості реалізувати електронні зв’язки у межах ланцюга поставок і продажу (робота в системі on-line), а також те, що донині було неможливим, -імітацію і аналіз наслідків рішень, які виробляються у межах Business Process Reengineеring (BPR) разом із перевіркою їхнього повного фінансового ефекту.

Системи ERP Enterprise Resource Planning (планування засобів підприємства) можуть допомогти фірмам у впорядкуванні їхніх інформаційних систем, які виникли в результаті еволюції упродовж останніх років. Впровадження ERP є необхідним кроком на шляху до зінтегрованого ланцюга поставок. Ця система становить фундамент функціонування підприємства, інтегрує найважливіші процеси, які у ньому відбуваються, відстежує фінансові дані, а також інформацію, яка стосується трудових ресурсів і виробничих процесів. Модульна структура ERP детально розглянута проф. Окландером М.А. [5, с.113-114] і сприймається як база для оцінки стратегічних цілей підприємства.

Загалом ERP є методом ефективного планування засобів підприємства. Інформаційна технологія є лише його частиною. ERP як система, що охоплює усе підприємство, позитивно впливає на місію фірми, цінності, організаційну культуру, цілі бізнесу, стиль керування, а також на самих працівників.

Зазвичай системи класу ERP використовують реляційні бази даних або зінтегровані з ними. ERP як комплекс дій, який підтримується багатомодульними застосуваннями, покращує управління важливими частинами бізнесу, такими, як планування виробництва, постачання, складські запаси, контакти з клієнтами, обслуговування клієнтів, відстеження переміщень тощо. Характеристика підприємства або його розмір не є вирішальними чинниками для впровадження ERP. Вона впроваджується в банках, лікарнях, на авіалініях, у страхових фірмах тощо. Системи ERP розрослися до такого рівня, що підтримують будь-який процес або функцію у підприємствах будь-якого типу.

Переваги від впровадження ERP є величезними. Але значними є також витрачені кошти - фінансові засоби, час, а також зусилля усієї організації. Впровадження ERP спричиняє також зміну бізнес-процесів - способів, у яких працівники виконують свої функції. Змінюються посади і усталені роками методи діяльності. Це викликає супротив працівників, який проявляється стосовно впровадження змін. Це часто стає серйозною проблемою, яка тим складніша, чим глибші зміни відбуваються. Тому не можна забувати, що впровадження є серйозним проектом, який передбачає, окрім технічних аспектів, також управління змінами. Зміни від ERP повинні бути кориснішими, і завдяки їм робота фірми повинна стати ефективнішою.

В теоретичному аспекті логістичне управління має справу з трьома головними засобами: матеріальними, фінансовими і засобами праці (робочі місця, працівники). Названі засоби є змінними у часі і взаємопов’язані через зворотні зв’язки, тому під час планування необхідно здійснювати аналіз їх стану та динаміки. У плануванні необхідно враховувати джерела незалежних потреб, якими можуть бути, залежно від виду виробництв, окремі замовлення клієнта, плани виробництва для виробництва на склад або внутрішні замовлення, наприклад проект впровадження нового продукту на ринок. Докладне планування, а відтак доступ до необхідної інформації у певний час, без застосування інтегрованих систем, які підтримують управління (класу ERP), на практиці є неможливим.

Системою, яка підтримує заходи у сфері перетворення, планування і управління засобами підприємства, є програмне забезпечення mySAP.com фірми SAP (див. рис. 1.6), і, зокрема, такі підсистеми: планування продажу і виробництва, управління попитом, планування матеріальних потреб, планування потужності засобів і управління виробництвом [5, с.114].



Рис. 6. Спрощена модель планування засобів


1. У підсистемі «Планування продажу і виробництва» можна поєднати прогнозування і експертні прийоми планування. Прогнозування стосується довільних періодів і спирається на дані минулих періодів, які надходять з інших сфер, таких, як поставки, продаж, споживання, отримані платежі тощо. У прогнозах можна враховувати і такі чинники, як промоції і впливи сезонних коливань. Створивши розробку для групи продуктів або окремих продуктів, підприємство отримує підставу для розвитку виробничих засобів і укладання угод із постачальниками.

Завдяки плануванню продажу і виробництва можлива актуалізація і порівняння плану продажу з планом виробництва.

2. Прогноз (план) продажу переноситься до підсистеми управління попитом, де їх можна змінювати згідно із замовленнями системи дистрибуції. Додатковими атрибутами у модулі управління попитом є можливості одночасного управління багатьма активними і неактивними версіями програми попиту для одного продукту, відстеження ретроспективи змін потреб, поділ плану на довільні періоди: місяць, тиждень, день тощо. Управління попитом, яке трансформується у план виробництва, є підставою для залежного планування у двох сферах: планування матеріальних потреб (MRP), а також планування потужності засобів.

3. Плануючи матеріальні потреби (MRP), система автоматично порівнює доступні матеріальні запаси і/або приймання товарів з відділів постачання і/або виробництва із планованими потребами нетто. У разі, якщо доступний запас матеріалів є меншим, ніж потрібна кількість, система подає пропозиції для замовлення сировини і частин, що закуповують, а також щодо планування виробництва для напівфабрикатів і готових виробів.

4. Підсистема планування потужності засобів після MRP аналізує використання засобів (виробничих потужностей), порівнюючи доступні засоби та їхнє завантаження, які закладені у плані виробництва, і відомості, які містяться у планах роботи або технологічних маршрутах. Система уможливлює на цьому етапі виконання операцій «вирівняння виробничої потужності».

Вищеназвані планові можливості системи mySAP.com в принципі можуть знадобитись для обслуговування різних способів виготовлення (дискретне, точне, процесне, одиничне) у сфері динамічного управління матеріальними засобами і засобами праці, а опосередковано через систему планування грошових потоків і контролінг витрат виробництва - управління фінансовими засобами.

Сучасний ринок змушує підприємства до постійного активного пошуку ефективних методів господарювання, насамперед у сфері організації поставок, випуску і збуту готової продукції. Виробник за будь-яких умов повинен бути готовим до термінового виконання замовлень споживачів та швидкого реагування на зміни попиту.

Вимоги споживачів постійно підвищуються, обслуговування покупців стає ключовим чинником індивідуалізації товару. Тому сьогодні визначальними стають основоположні принципи логістики, що передбачають пріоритетність споживача та якості на всіх етапах виробничо-розподільчого циклу.

Щоб забезпечити ефективне управління обслуговуванням споживача, необхідно насамперед змінити стратегію. Конкурентної переваги вже не вдасться досягти, оптимізуючи дії окремих ізольованих сфер ланцюга поставок. Ринковий успіх залежить від реальної співпраці усіх ланок ланцюга пропозиції, що, зрештою, повинно дати змогу задовольнити потреби споживачів.

У розвитку сучасних підприємств більшого значення набуває не конкуренція між окремими виробниками, а конкуренція між цілими ланцюгами пропозиції, які охоплюють усіх суб'єктів господарювання від постачальників сировини до кінцевого споживача. Вміння налагодити довгострокові зв’язки з клієнтами, постачальниками та іншими стратегічними партнерами стає принциповим критерієм конкурентоспроможності. Тісна інтеграція та активна співпраця підприємств, які беруть участь у ланцюгу пропозиції, ведуть до того, що процеси управління і контролю все більше ускладнюються, потребують нових знань і вмінь щодо створення міжорганізаційних залежностей із стратегічними партнерами.



Питання довіри і контролю набувають значення під час управління відносинами, які складаються у ланцюгу пропозиції. Високий рівень взаємної довіри дає змогу учасникам обмінюватися інформацією і працювати на підставі неформальних домовленостей і неповних угод. І, навпаки, низький рівень взаємної довіри передбачає застосування механізмів контролю, які б унеможливлювали опортуністичну поведінку окремих учасників. Тому, на наш погляд, доцільно дослідити різноманітні прояви довіри, які відповідають різним видам стосунків, а також показати, як довіра поглиблюється з часом завдяки успішному взаємному обміну під час діяльності [6, с.272].

У ланцюгу пропозиції окремий виробник на початку може вибирати серед великої кількості постачальників, однак, якщо постачальника вибрано, його зміна пов’язана із значними витратами, а також збільшенням ризиків. Щоб захиститись від опортуністичної поведінки в такій ситуації в [4, с.156] сторонам рекомендується надати одна одній гарантії у тому, що вони не скористаються ситуацією. Ці гарантії можуть мати двояку форму:

• правове регулювання,

• неформальне порозуміння.

Правове регулювання передбачає укладення сторонами формального контракту, який би охоплював якнайбільше аспектів взаємних стосунків. В іншому разі сторонам необхідно досягти взаємного неформального порозуміння за допомогою спільних заходів, обміну акціонерним капіталом або спеціальних інвестицій у спільну справу.

Довгострокова результативна діяльність, яка передбачає інновації і колективне (спільне) самонавчання, набуває великого значення. Інноваційні дії часто характеризуються значною непевністю і неоднозначністю, оскільки ґрунтуються на високому рівні взаємної довіри і відданості учасників взаємній справі. Колективне (спільне) самонавчання у ланцюгу пропозиції можливе лише тоді якщо між партнерами налагоджені стосунки, які побудовані на довірі, і партнери згодні обмінюватися знаннями і досвідом у ланцюгу пропозиції. Якщо ж підприємство функціонує у динамічному та інноваційному оточенні - а так і є здебільшого, - то діяльність повинна ґрунтуватись саме на взаємних залежностях, побудованих на довірі.

Встановлення залежностей між учасниками у мережевій структурі тісно пов'язане із управлінням ланцюгом пропозиції. У [12, с.30] подано дефініцію управління ланцюгом пропозиції як «управління мережею взаємозв'язаних підприємств, об'єднаних для доставки товарів і послуг до кінцевих споживачів». Тут управління ланцюгом пропозиції не трактують «як управління вертикальною структурою взаємозв'язаних фірм, а розглядають як управління складною мережею організацій, які взаємодіють під час обміну.

Як показано на рис. 7, зображення таких відносин у мережевій структурі побудовано на трьох ключових елементах і взаємостосунках між ними [12, с.30]: дії, учасники; засоби.




Рис. 7. Ключові елементи відносин між партнерами мережі
«Дії» полягають у виконанні торговельних, технічних і адміністративних функцій окремими фірмами. У контексті ланцюга пропозиції «дії» стають завданнями, які повинні бути взаємопов'язаними. Вони охоплюють постачання, розроблення виробів, транспортування, управління виробництвом та запасами, а також реалізацію замовлень. Всі ці окремі етапи з’єднані між собою зв'язками. Ланцюг пропозиції, побудований за принципом, згідно з яким зв'язки між «діями» є рушійною силою ланцюга як єдиного цілого. Тому зв'язки у ланцюгу можуть бути складними. У такому разі ланцюг пропозиції можна трактувати як мережу складних взаємозв'язаних функціональних дій.

Учасниками» у ланцюгу пропозиції є постачальники, дистрибутори, клієнти, а також підприємства, що надають транспортні і логістичні послуги та виконують функції посередників. Зв'язки між «учасниками» передбачають залучення організацій у мережу організаційних стосунків, а ланцюг пропозиції залежатиме від їхнього розвитку. Організаційні стосунки набирають форму організаційної мережі, передусім у напрямі становлення високого рівня довіри.



До складу «засобів» входять матеріальні засоби: працівники, обладнання, фінансові і виробничі потужності, а також нематеріальні засоби: знання, самонавчання організації, ринковий імідж, сприйнятливість до інновацій, а також патентні права. Управління «засобами» визначає «учасників» та їхні «дії», зв'язки між «засобами», які утворюють об'єднання «засобів», що допомагають впроваджувати нові технології. Структура засобів визначає структуру ланцюга пропозиції і стає його мотиваційним чинником.

Каталог: bitstream -> 123456789
123456789 -> 1. Коротко про симетрію…
123456789 -> Звіт про науково-дослідну роботу регіональні особливості стану кишкової мікрофлори у дітей із соматичними захворюваннями Оцінка стану кишкової мікрофлори у дітей раннього віку, хворих на пневмонію на фоні залізодефіцитної анемії
123456789 -> Звіт про науково-дослідну роботу регіональні особливості стану кишкової мікрофлори у дітей із соматичними захворюваннями зміни мікробіоценозу кишечника у дітей, хворих на гострий обструктивний бронхіт бронхіальну астму (проміжний)
123456789 -> Використання науково-технічних бд у наукових дослідженнях Васильєв О. В., к т. н
123456789 -> Розвиток банківського споживчого кредитування
123456789 -> Реферат дипломна робота містить 128 сторінок, 17 таблиць, 21 рисунок, список використаних джерел з 108 найменувань, 6 додатків
123456789 -> Урок з хімії у 9-му класі на тему: "Жири. Склад жирів, їх утворення. Жири в природі. Біологічна роль жирів"


Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   106




База даних захищена авторським правом ©uchika.in.ua 2020
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка