Міністерство освіти І науки, молоді та спорту україни тернопільський національний технічний університет імені івана пулюя маркетингові технології підприємств в сучасному науково-технічному середовищі монографія за редакцією професора Р


Вища самостійність окремих учасників цієї мережі може також спонукати їх продавати свої послуги назовні, спрямовуючи зусилля передовсім на задоволення своїх зовнішніх інтересів та ставлячи внутрішніх



Сторінка5/106
Дата конвертації19.03.2019
Розмір6.95 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   106

Вища самостійність окремих учасників цієї мережі може також спонукати їх продавати свої послуги назовні, спрямовуючи зусилля передовсім на задоволення своїх зовнішніх інтересів та ставлячи внутрішніх клієнтів на другий план.

Третій вид мережі - це динамічна мережа, яка зображена на рис. 10. До неї можна застосовувати термін «віртуальна організація». Це короткотривала система, яка функціонує зазвичай лише під час здійснення одного заходу (проекту), хоча створена структура може вижити і бути використана згодом для реалізації іншого заходу. Вона чудово пристосована для організацій, які виконують диференційовані функції або мають короткі виробничі цикли, наприклад, для видавничої галузі, легкої промисловості, електронної галузі.


Мережі, на відміну від вертикально орієнтованих ланцюгів пропозиції, ставлять перед управлінням нові особливі завдання:

• визначення провідної фірми і встановлення її меж;

• створення результативних механізмів управління;

• формування адекватних стосунків з партнерами ззовні.



Успіх ланцюга пропозиції зумовлений не лише ефективним виконанням цих завдань, але також тим, як ним керують і як він розвивається у часі. Мережа потребує цілісного системного управління і координації. Необхідно розглядати взаємні залежності не лише між безпосередніми партнерами, але також у межах усієї мережі.

Рис. 10. Динамічна мережа ланцюга пропозиції


В управлінні ланцюгом пропозиції взаємовідносини бажано будувати на довірі. Якщо між партнерами у ланцюгу пропозиції немає взаємної довіри, то не буде обміну інформацією і унеможливиться об'єднання для специфічних інвестицій з високим рівнем ризику. Взаємна довіра має принципове значення для ефективності співпраці у ланцюгу і пропозиції, яка потребує тривалого часу і ґрунтується на набутті позитивного досвіду. Однак нестійка і складна структура ланцюга пропозиції має істотний вплив на стосунки, які складаються у ньому. У тих ланцюгах, де елементи узгоджень виникають постійно, єдину можливість налагодити співпрацю надає такий механізм, як укладання угод між сторонами. Проте за умови вже сформованих відносин, які побудовані на довірі, співпраця буде сприяти отриманню взаємних користей інноваційного характеру. Нами досліджено та узагальнено в табличній формі основні переваги, недоліки та базові умови функціонування названих трьох форм організації мережі (див. табл. 1).

Очевидно, що викладена «філософія» ланцюга пропозиції радикально видозмінює погляд на організацію постачання, яке в ланцюгу виконує функцію «стикування» локалізованих ланок. За [10, с.59] нині більшість західних підприємств відмовилась від класичної моделі організації відділу постачання, яка ще часто домінує у вітчизняних підприємствах, в якій відділ постачання створювався за «галузевим» принципом. У таких «класичних» відділах постачання на великих підприємствах працювало до 100 осіб. Кожен галузевик відповідав за закупівлі лише певної групи матеріалів. Сьогодні лише у 21 відсотка фірм відділ постачання нараховує більше ніж п’ять осіб. Змінилась також сама організація відділу постачання.


Таблиця 1.
Порівняльна оцінка організаційних форм мережі підприємств


Форма мережі

Переваги

Недоліки

Умови

Стабільна

  • набуття досвіду завдяки тісним взаємозв’язкам;

  • доступна і ефективна координація постачання, виробництва і дистрибуції;

  • оптимальна конфігурація мережі.

  • залежність постачальників від основних клієнтів;

  • відсутня верифікація вартості на відкритому ринку;

  • відсутність зовнішньої мотивації щодо інновацій;

  • елімінація позитивного впливу власності щодо свободи розвитку.

  • домінування неформальних зв’язків;

  • організація відносин наближена до умов вертикальної інтеграції.

Внутрішня

  • самостійність у прийнятті рішень щодо постачання (в мережі чи за їх межами);

  • можливість узгодження цінових відносин за рахунок трансферних (внутрішніх) цін;

  • самостійність учасників в дистрибуції та можливість верифікації на зовнішньому ринку;

  • диверсифікація джерел отримання прибутку;

  • набуття зовнішнього досвіду та знань.

  • управління внутрішнім ринком в ізоляції від зовнішнього;

  • обмеження внутрішньої еластичності з причин свободи дій учасників;

  • проблеми в управлінні ланцюгами пропозиції;

  • відсутність концепції повних витрат;

  • можливість встановлення зовнішніх пріоритетів.

  • відсутність залежностей власності.

Закінчення таблиці 1



Динамічна

  • висока еластичність щодо пристосування до змінного оточення;

  • здатність до зменшення мультиплікації ризику.

  • висока ймовірність загального ризику;

  • високі витрати постійного моніторингу та контролю щодо стратегії розвитку. конкурентних переваг тощо;

  • неможливість забезпечення оптимальної конфігурації мережі;

  • відсутність ефекту тривалих перспективних відносин (спільні інвестиції, інтегрований інноваційний розвиток тощо);

  • високі витрати відносин.

  • інтегрований інформаційний зв'язок глобального виміру;

  • достатній рівень довіри між учасниками мережі.

За зразком західних підприємств польські фірми диференціюють зайнятий у відділі постачання персонал на галузевиків і стратегів. Останні становлять «еліту» працівників відділу постачання, а їхні компетенції охоплюють такі питання, як наприклад, формування політики закупівель, переговори щодо умов угод, вироблення рекомендацій щодо політики утримання матеріальних запасів тощо.

Досвід показує, що поділ відділу постачання на такі дві групи працівників з чітко визначеними діапазонами обов’язків значно підвищує ефективність функціонування відділу. Тим більше, що застосовані підприємствами методи управління якістю, наприклад, TQM, SIX SIGMA, а також окремі технології: наприклад аудит і кваліфікація постачальників переносять центр ваги постачальницьких рішень зі сфери, в якій прийняті рішення умовно можна охарактеризувати як «здобути за будь-яку ціну», на сферу «дешево і корисно купити». Як наслідок, від працівників постачання вимагається набагато ширший, ніж дотепер діапазон компетенцій. Передбачають, що найближчим часом можна сподіватися на подальше перекладання функцій галузевиків на комп’ютерні системи, відповідальні за «дистанційне» складання замовлень і зростання кількості стратегів, які мають відповідні компетенції і вміння.

Однак цей процес потребує відповідної інформаційної підтримки. Нами здійснено опитування підприємств у регіоні, які мають в організаційній структурі відділ постачання. Основні результати досліджень подано на наступних графіках. З наведеної на рис. 11 інформації видно, що більшість відділів постачання вже мають постійний доступ до Інтернету. Стандартом стало також обладнання відділів закупівлі телефоном, стільниковим телефоном, факсом і комп’ютером.




Рис. 11. Використання відділами постачання інформаційних інструментів


Однак більше третини досліджуваних підприємств не мають комп’ютерних мереж, що унеможливлює інформаційні зв’язки, діапазон яких охоплює більше ніж один відділ. Без поточних даних, які надходять, наприклад, з фінансово-бухгалтерських структур, працівникам постачання цих підприємств складно приймати витратно-раціональні рішення. З іншої сторони, відсутність комп’ютерних мереж не дозволяє цим підприємствам перейти до наступного етапу інформатизації підприємства - створення інтегрованої інформаційної системи, а потім і інформаційної системи ланцюга пропозиції.

Відповідні застосування, які підтримують функціонування відділу постачання, є одним з найнеобхідніших інструментів, які унеможливлюють логістичні конфлікти на підприємстві. Тобто кожне рішення, прийняте у відділі постачання, має позитивно впливати на функціонування логістики підприємства в цілому. Тому у багатьох фірмах відділ постачання в певній мірі координує також рішення, які стосуються, наприклад, транспорту, складування і зберігання запасів, а також відповідає за контроль витрат. Для орієнтиру ми пропонуємо використати результати дослідження, викладені в [10, с.59], щодо сформованих пріоритетів у компетенції відділів постачання польських підприємств.



Рис. 12. Практики (застосування), які підтримують функціонування відділу постачання


Джерело: [10, с.60].

З рисунка видно, що принаймні у половині досліджених підприємств відділ постачання поширює свої компетенції на сферу дистрибуції, складування та управління персоналом і лише у 15% - на сферу транспорту.

Підставою для прийняття раціонального рішення про закупівлі є передовсім витрати на них. У витратах, калькульованих для прийняття рішень у сфері закупівель, виокремлюють передовсім так звані логістичні витрати. До них належать, зокрема, витрати транспорту, складування та зберігання запасу, а також витрати на функціонування відділу постачання.

Серед опитаних нами підприємств лише у декількох фірмах виокремлено бюджет відділу постачання. Витрати, пов’язані з логістикою постачання, калькулюють тільки 23% досліджуваних фірм, серед яких два досліджених комбінати хлібопродуктів, структура логістичних витрат яких подана в додатках. Продовжуючи інтерпретацію результатів анкетування, узагальнимо відповіді на ключові питання у сфері постачання (див. табл. 2).

Таблиця 2

Питання

Кількість відповідей «Так»

Чи Ви можете аналізувати витрати закупівлі у своїх постачальників?

68 відсотків

Чи Ви відмовляєтесь від «найдорожчих» постачальників?

72 відсотки

Чи Ви знаєте, як формується калькуляція ціни постачальників?

23 відсотки

Чи, виявивши дешевшого постачальника, Ви змінюєте існуючого постачальника?

60 відсотків

Значно більше підприємств аналізують витрати (68%), зв’язані з закупівлею, щоб знайти найдешевшого постачальника, ніж калькулюють відповідні витрати (23%), щоб оптимізувати рішення, пов’язані з закупівлею. Опитування досліджуваних підприємств підтверджує, що у 60 відсотках ситуацій у момент виявлення «дешевшого» партнера постачальника змінюють.

Рішення про зміну постачальника оцінюються передовсім стосовно витрат транспорту, рівня запасів, а також витрат складування. Належна калькуляція витрат, пов’язаних з логістикою, є також однією з основних вимог до функціонування ланцюга поставок. Зауважимо, що узагальнено структура склала: транспортні витрати - 34%, витрати утримання запасів - 42%, управлінські витрати - 14%, інші (витрати, переозброєння) - 10%.

Розуміння принципів організації ланцюга поставок підтверджують майже 63 відсотки досліджуваних працівників постачання. Це добрий результат. На жаль, декларовані знання недостатньо впроваджують у практику. Під час дослідження з’ясувалось, що досліджувані підприємства лише частково реалізують основні рекомендації, пов’язані з організацією ланцюга поставок. Так, лише 28% досліджуваних фірм стверджують, що знають своїх субпостачальників, а 19% обмінюється інформацією з постачальниками, зокрема, 58% обмінюються поточними даними, які стосуються замовлень, і лише 9% - стратегічною інформацією.

Трохи краща ситуація відзначається у сфері впливу на кінцеву ціну продукту у ланцюгу поставок. Такий вплив декларують 58% відсотків фірм, більше ніж половина з них вказує, що передбачають також в угодах поставки умову, яка забезпечує підтримання постачальниками запасу для їхніх потреб.

У досліджуваних фірмах переміщення інформації між відділом постачання та відділом збуту постачальника є далеко не досконале. Серед досліджуваних підприємств 92% не складають ніяких спільних виробничих планів. Наслідком є, звичайно, збільшення запасів і витрат, пов’язаних з реалізацією замовлення, а відтак - зростання ціни продуктів. Натомість на питання, які пріоритети сповідують досліджувані підприємства у співпраці із своїми постачальниками, були отримані такі відповіді: відтермінування оплати - 59%; організація логістики матеріалів - 23%; інтегроване планування - 12%; вплив на субпостачальників - 6%.

Підсумовуючи висновки досліджень, потрібно підкреслити, що стан постачання вітчизняних підприємств істотно відрізняється від середнього у Західній Європі. І це не дає підстав для досягнення відповідного рівня суперництва у цій сфері із західними фірмами. Адже потрібно пам’ятати, що західні фірми, які з’являються в Україні, мають набагато розвинутіший рівень організації постачання (організаційний, капітальний і ноу-хау). Своєю чергою українські підприємства повинні бути готовими до подолання подібних бар’єрів, які функціонують на інших європейських ринках. І це буде потребувати від українських підприємств різкого підвищення ефективності функціонування відділів постачання у сфері широко трактованої організації ланцюгів поставок, пошуку нових і дешевших постачальників, зменшення витрат закупівлі, витрат трансакції тощо.

Сучасний стан економіки України зумовлює об’єктивні проблеми щодо ефективного створення ланцюгів пропозиції, передусім логістичної кооперації в них постачальників і виробників, і це насамперед пов’язано із нерозвиненістю сектору аутсорсингових послуг в логістиці.

Технічно-організаційні, а також фінансові можливості експедиторів, а до того ж недосконала ще конкуренція на ринку транспортно-експедиційних послуг уможливлюють неповний доступ до комплексної пропозиції логістичних послуг (транспортно-складських, сервісних, інформаційних, страхових). Натомість окремі локальні експедиційні фірми виявились для багатьох клієнтів занадто дорогим рішенням. У зв’язку з цим почастішала практика утримання промисловими підприємствами власного парку та складського тилу, які мають низький рівень використання.

Узагальнюючи викладене, нами сформовані щодо раціоналізації логістики постачання чинники «contra» (проти) і «pro» (за), серед яких:



а) чинники, що не сприяють:

  • відсутність знань із сфери логістики у вищого керівництва;

  • притаманна керівникам середнього рівня надмірна спеціалізація кваліфікацій та концентрація уваги на окремих логістичних діях, таких, як транспорт, складування, планування виробничих процесів і обслуговування споживачів;

  • погане знання іноземних мов, що ускладнює діяльність на міжнародних ринках;

  • невідповідні організаційні структури за одночасної відсутності точно визначених компетенцій між підрозділами транспорту, постачання, планування виробництва та маркетингу, що спричиняє конфлікти цілей і не сприяє інтеграції дій, які спрямовані на зниження витрат і покращення якості логістичного обслуговування споживачів;

  • відсутність або недооцінка довготермінових логістичних рішень у стратегії розвитку підприємства;

  • відсутність всебічного розрахунку витрат, а також ненадійність системи обліку витрат згідно з місцями виникнення для потреб контролю логістичних процесів;

  • погана фінансова ситуація, яка обмежує можливості інвестування в інфраструктуру логістичної системи;

  • відсутність інтегрованих інформаційних систем, які необхідні для моніторингу та контролю, підтримки прийняття рішень, а також внутрішньої координації логістичних процесів;

  • «виробнича» орієнтація підприємств без урахування рівня рентабельності окремих продуктів, звуження реструктуризації внутрішньої логістики до традиційних рішень, які вже пропонувало підприємство;

б) чинники, що сприяють:

  • структурні зміни, які відбуваються на сучасному етапі, є підґрунтям для виникнення ефективних логістичних одиниць;

  • посилилась увага до рівня обслуговування клієнта (у підприємств виникли нові канали дистрибуції, покращено внутрішній транспорт, зменшилися запаси готових виробів);

  • в усіх досліджених підприємствах здійснена комп’ютеризація, що сприяла вдосконаленню інформаційних систем;

  • впроваджується система управлінського обліку, що може у майбутньому полегшити контроль за витратами логістики;

  • працівники починають усвідомлювати, що якість обслуговування (швидкість, вчасність, надійність поставки) нарівні із ціною та якістю продукту стала основним інструментом конкурентоспроможності підприємств;

  • сталися зміни у системі оплати праці (системи преміювання працівників, які впливають на утримання та завоювання клієнтів).

Останнім часом значення державного сприяння у формуванні сектора дистрибуційних структур в Україні невпинно зростає, оскільки він сприяє підвищенню ефективності й ролі логістичних структур в обслуговуванні виробництва, економічній зацікавленості в розширенні та інтенсифікації послуг, забезпеченню загальної економії фінансових і матеріальних ресурсів. Об'єктивна необхідність у державній підтримці підприємств-посередників пояснюється принаймні двома обставинами. По-перше, тим, що, задовольняючи власні інтереси, логістичні посередники повинні ефективно забезпечувати потреби обслуговуваних підприємств і організацій, надійність і вигідність наданих їм послуг. Отже, діяльність логістичних посередників у регіонах повинна орієнтуватися також і на кінцеві результати і потребує державної підтримки з боку центральних та регіональних органів управління. По-друге, органи державного управління повинні координувати інтереси посередників і обслуговуваних підприємств, сприяти забезпеченню взаємовигідної економії під час їхньої взаємодії.

Важливим напрямом державного впливу на функціонування інфраструктури є координація товаропотоків через місця транспортування і складування. Якщо підтримка логістичної діяльності дистрибуційних посередників сприяє посиленню їхньої ролі, розширенню сфери діяльності, підвищенню ефективності обслуговування, то координація товаропотоків забезпечує економію сукупних витрат на товарорух.

У цьому аспекті варто звернутися до досвіду сусідніх країн (Словаччини, Угорщини, Польщі), в яких навколо кожного великого міста розбудована вагома логістична інфраструктура як корпоративного, так і аутсорсингового характеру, що створює достатню пропозицію в регіоні всіх логістичних (транспортних, складських, експедиційних тощо) послуг. У перетині центральних транспортних магістралей створюються логістичні центри для тимчасового затримання вантажів з метою раціоналізації товароруху.

З розвитком системи інтегрованої організації товароруху досягається значна економія від скорочення складських, вантажних і транспортних операцій, пов'язаних з повторними складськими перевалюваннями і перевезеннями продукції. Розрахунок максимальної кількості складських перевалювань свідчить, що в нових умовах вона може скоротитися у сфері товарообігу з шести до трьох і у сфері виробництва з чотирьох до трьох стадій складування. Крім того, у декілька разів може зменшитися загальна кількість варіантів товароруху, оскільки окремі з них стануть відчутно рентабельними. Отже, інтеграція товароруху забезпечить зменшення кількості об'єктів (варіантних процесів товароруху), пов'язаних з ними витрат на оперативне планування, організацію і контроль за поставками і перевезеннями продукції.

Інтегрований товарорух у державі та регіоні дає змогу задовольнити основні вимоги сучасної логістики із досягнення кінцевих результатів:

- забезпечення не індивідуальних, а обопільних інтересів суб’єктів інфраструктури;

- скорочення не часткових, а сукупних, народногосподарських витрат під час товароруху.

Форми і методи участі органів управління в розвитку логістичної інфраструктури інтегрованої організації товароруху, крім розроблення і узгодження індикативних, орієнтувальних схем товаропотоків, могли б бути такими:

а) стимулювання створення об’єктів логістичної інфраструктури шляхом закріплення земельних ділянок на пільгових засадах;

б) створення доступності до інфраструктури загального користування (транспорт, енергія, вода, тепло тощо);

в) співучасть в інвестуванні створення логістичних об’єктів для задоволення логістичних потреб бюджетних організацій;

г) участь у нормуванні та стандартизації відносин на ринку логістичних послуг;

д) актуальним напрямком непрямого державного регулювання діяльності логістичних посередників є також вплив на формування цін на надані послуги шляхом створення конкуренції зі сторони підприємств державної форми власності;

е) на підставі інформації, що регулярно надходить в органи державного управління, вони можуть готувати, за безпосередньою участю дослідників, науково-методичні матеріали, адресовані логістичним та іншим допоміжним структурам. Такі матеріали могли б містити: по-перше, методичні положення щодо визначення і підвищення ефективності діяльності логістичних посередників, із скорочення витрат товарообігу, методичні рекомендації щодо розрахунків цін на послуги і націнок під час складських поставок продукції; по-друге, рекомендації щодо форми і методів логістичної діяльності, наукові обґрунтовування переваг і рентабельності логістичного обслуговування; по-третє, узагальнену інформацію про особливості та потенціал логістичної інфраструктури, що функціонує в регіоні та державі.

Верифікація (встановлення достовірності) перспективної стратегії ланцюга пропозиції, стратегічного потенціалу досягнення тривалих конкурентних переваг на сучасному етапі часто відбувається на прикладі відомих глобальних фірм, і це слугує вагомим підтвердженням теоретичних концепцій. Водночас для будь-якого реального прикладу, особливо регіонального масштабу, більш придатною була б модельна верифікація, здійснена в імітаційному режимі. Традиційно доцільність тієї чи іншої інновації зазвичай оцінюється системою фінансових та техніко-економічних показників, передусім ефективністю (рентабельністю продукції, рентабельністю капіталу, терміном (індексом) окупності, внутрішньою нормою прибутку тощо). З іншої сторони, не менш важливим параметром порівняльної оцінки є індекс продуктивності, що в техніко-економічному розумінні можна звузити до категорій потужності, реакційної здатності, тривалості повного циклу, рівня корисного використання тощо, а у вартісному - до генерування доданої вартості як певної користі, акцептованої клієнтом. Водночас верифікація перспективної стратегії ланцюга пропозиції була б неповною за відсутності достовірних оцінок щодо ймовірності настання умов ризику, тобто непередбачуваних радикальних негативних відхилень у порівнянні із прийнятими в базовій частині проектованих змін. На кінець, не можна не враховувати і зміну відносин до оточення (суспільного, громадського, природного, міжнародного тощо), якщо такі мали місце.

Отже, проблема верифікації перспективної стратегії ланцюга пропозиції є багатокритеріальною, слабо структурованою і це вимагає особливого підходу щодо її оцінки. Це означає, що одночасно має здійснюватися оцінка за такими напрямами:



  • фізична та економічна продуктивність;

  • ефективність обслуговування клієнтів;

  • ймовірність ризику;

  • рівень толерантності до пріоритетів оточення.

Предметний аналіз літературних джерел з досліджуваної проблеми дозволяє констатувати, що на сучасному етапі ґрунтовно розвинуті підходи щодо оцінки продуктивності та ймовірності ризику в ланцюгах пропозиції, оцінки ефективності обслуговування клієнтів.

Рішення сучасних менеджерів наражаються на сильний тиск з боку вимог, що стосуються індивідуалізації пропонованих продуктів. Водночас вони стикаються з високими очікуваннями клієнтів стосовно якості продуктів і послуг, а також реакції на швидкозмінний попит. Відповіддю на змінні ринкові умови є співпраця, яка розвивається між учасниками ланцюга поставок, зокрема у сфері розвитку продукту, управління запасами. Диференційовані процеси закупівлі сировини, виробництва, а також дистрибуції, які формують додану вартість, підпорядковані внутрішній координації. Гостра конкуренція, а також намагання підвищити конкурентоспроможність пропонованих продуктів сприяють подальшій інтеграції ланцюгів поставок, а також конкуруванню між ними. Описані вище ринкові зміни спонукають до коригування способу вимірювання результативності ланцюга поставок.



Існуюча система вимірювання продуктивності передбачає оцінку конкурентоспроможності ланцюга поставок, забезпечує прозорість системи, допомагає ідентифікувати джерела проблем, а також заохочує стимулювання заходів, спрямованих на досягнення визначеної мети. Дієва система контролю формує внутрішні процедури, а не лише перевіряє їх. Урахування відмінностей вимог і специфіки окремих клієнтів є інструментом для індивідуалізації пропозиції і управління асортиментом, але одночасно ускладнює процедуру вимірювання продуктивності.


Рис. 13. Характеристики продуктивності інтегрованого ланцюга поставок

Джерело: [1, с.390].
Показники ефективності забезпечують покращення продуктивності, гарантують високий рівень обслуговування клієнта і зумовлюють лояльність клієнта, а також досконалість ланцюга поставок. Результативна система вимірювання ефективності ланцюга поставок є елементом створення конкурентних переваг на ринку. Вимірювання продуктивності є фундаментальним елементом ефективного планування, а також контролю, і водночас засобом, який підтримує прийняття рішення. Разом з тим воно надає зворотну інформацію, необхідну для розвитку і ефективного мотивування працівників, а також діагностики проблем. Вибір відповідного способу вимірювання продуктивності повинен враховувати мету здійснення вимірювання, потрібний рівень детальності, час, необхідний для здійснення вимірювання, доступність даних, а також витрати на вимірювання.

Традиційний спосіб вимірювання продуктивності має фінансове підґрунтя, однак надмірна концентрація на показнику окупності інвестицій може суперечити стратегічним цілям. Серйозним недоліком може бути відсутність стратегічного погляду та концентрація на короткостроковому часовому горизонті. Якщо система дієва, вона покликана підтримувати реалізацію стратегічних цілей, повинна випливати зі стратегії ланцюга і бути з нею узгодженою.

З іншого боку, традиційне вимірювання продуктивності пов’язано з високим ризиком субоптимізації, спричиненим відсутністю мислення у перспективі інтегрованого ланцюга поставок, обмежує оптимізацію однією з ланок/сфер. Зазвичай застосовувані критерії - витратна ефективність (англ. cost efficiency), а також рівень використання (англ. utilisation) -зумовлюють концентрацію на короткочасних результатах, що гальмує впровадження стратегічних рішень.

Дієва система оцінки повинна водночас забезпечувати рівновагу між довгостроковими і короткостроковими результатами, різними видами продуктивності (витратною, якісною, поставок, еластичності та залежності), перспективами учасників (клієнта, акціонера, конкурента), а також організаційними рівнями (глобальним і локальним).

Отже, у традиційному уявленні вимірювання продуктивності трактується як квантифікування ефективності діяльності, що зводиться до вираження складної дійсності у числовій формі. Однак більш перспективним слід вважати вимірювання продуктивності інтегрованого ланцюга поставок, інструмент, що інтегрує ланцюг поставок і зумовлює перенесення уваги із стратегії на фактичні дії, а також визначає джерела потенційних можливостей ланцюга. А це зумовлює доцільність створення інтегрованої системи оцінки.

Інтегрована система оцінки ланцюга пропозиції повинна задовольняти такі умови:

• повинна бути нерозривно пов’язана із стратегією ланцюга, уможливлюючи проактивне управління, стати частиною інтегрованої системи управління і контролю, повинна підлягати верифікації;

• повинна бути динамічною, спаяною у кожній з ланок ланцюга поставок, а також придатною до застосування.

Виконуючи першу умову, необхідно надати ланцюгу внутрішню стабільність та результативність. Другий елемент гарантує прийняття рішень у реальному часі, враховуючи пристосування до змінних умов оточення. Система повинна бути динамічною з погляду як окремих ланок, так і усього ланцюга поставок. Динамічна система означає контроль у реальному часі внутрішніх процесів, гарантуючи прозорість процесів, наприклад управління запасами.

Все активніші глобалізаційні процеси, взаємна інтеграція виробників, постачальників, дистрибуторів, споживачів і все більша комплексність ланцюгів поставок призводять до того, що вони стають чутливими до перепон, що виникають.


Рис. 14. Еволюція підходу до вимірювання продуктивності


Джерело: розроблено на підставі [1].

Перспективність стратегії ланцюга пропозиції також підтверджується позитивними змінами в характері відносин «ланцюг поставок - суспільство». Мова йде передусім про істотне зростання можливості повної ідентифікації походження та переміщення матеріалів, сировини, півфабрикатів, готової продукції в координатах «джерело - час - простір», що є базовою умовою в сфері реалізації споживчих товарів, закріпленою нормою Харчового права.



Узагальнюючи викладене, ми обґрунтовуємо доцільність використання поданої нижче структурованої оцінки перспективності ланцюга пропозиції.


Рис. 15. Формування інтегральної оцінки ланцюга пропозиції


Традиційний підхід до визначення стратегії ланцюга поставок, який ґрунтується і на мінімізації витрат, і на покращенні рівнів обслуговування клієнта, не гарантує сьогодні того, що підприємство залишиться на ринку. Відомі методи розробки стратегії ланцюга поставок необхідно доповнити сукупністю дій, пов’язаних з розпізнаванням і унеможливленням причин і наслідків небажаних явищ, ризикованих для функціонування фірми. Істотним є розробка оптимізованої логістичної стратегії, яка мінімізує ризик бізнесу, а тим самим стабільної стосовно змін на ринку і такої, що забезпечує ефективну діяльність ланцюга поставок. Повне уникнення ризику неможливе, але його професійне розпізнавання уможливлює ефективніше використання засобів, зменшення витрат і зменшення ймовірності його настання.

Складаючи реєстр загроз, важливо врахувати як ризик, безпосередньо пов’язаний з фірмою, так і ризик, генерований оточенням, наприклад стосунками з третіми фірмами. Значну кількість потенційних перешкод не одразу можна розпізнати, і вони виникають часто поза межами даного підприємства. Більш правдоподібним є те, що причини перешкод можуть виникнути в межах однієї одиниці, а їхні наслідки (зокрема фінансові) буде відчувати абсолютно інша (інші). Єдиним перевіреним методом зниження цього типу ризику є зовнішній контроль бізнес-процесів свого постачальника і навіть «постачальників постачальника», однак це не обмежується «конфронтацією» відповідальності партнерів по бізнесу, а стосується свідомої розробки ефективних методів управління ризиком, які ґрунтуються на довгостроковій співпраці.

Основним джерелом ризику за [8] найчастіше є:

• Постачальники - потенційні або фактичні перешкоди у переміщенні матеріалів, товарів, інформації, фінансів тощо. Причина криється в операційних процесах постачальника або його системах контролю. Рівень ризику залежить від ступеня залежності від постачальника, координації дій і доступності інформації.

• Клієнти/споживачі - змінні вимоги і погіршення взаємних зв’язків.

• Операційні процеси - потенційні або/і фактичні перешкоди у реалізації операцій, які пов’язані з помилками системи або невідповідним управлінням; джерелом виникнення є саме підприємство.

• Контроль - невідповідне застосування контрольних механізмів - принципів, систем і процедур, які координують фактичні процеси у межах певної організації (визначають мінімальний рівень виробництва і страхових запасів, здійснюють моніторинг перебігу процесів тощо).

• Оточення - події, що виникають не безпосередньо у ланцюгу поставок, а пов’язані із зовнішнім оточенням (стихійні лиха, страйки, терористичні акти тощо).

Для класифікації ризику автором в [8] розроблена матриця. На вертикальній осі позначено «передбачуваний вплив ризику», а на горизонтальній осі «ймовірність його настання», що дає можливість згрупувати види ризику у чотири групи, кожна з яких вимагає особливої концепції управління ризиком.

Імплементація стратегії обмеження ризику відбувається на трьох окремих площинах: • Структура (людські засоби і постійні засоби), • Операційні процеси (процеси і процедури), • ІТ - підтримувальні інформаційні системи.




Рис. 16. Кваліфікація ризику [8]


Впровадження розробленої концепції, на нашу думку, потрібно розпочати з найскладнішого елемента, яким є оптимізація структури ланцюга поставок, що найчастіше пов’язано зі зміною кількості складів або їхньою релокацією. Наступний етап стосується операційних процесів і може охоплювати впровадження і поширення кращого досвіду, нових технічних рекомендацій, створення буферних запасів тощо. Кінцевим елементом є імплементація відповідно інтегрованих інформаційних систем, які, підтримуючи моніторинг результатів діяльності, полегшують ідентифікацію «критичних пунктів», уможливлюючи тим самим швидке впровадження інтервенційного плану (плану втручання).

Проте моніторинг і системи контролю не є останнім елементом стратегії управління ризиком, а лише ланкою, яка сполучає коло, в якому той самий цикл розпочинається знову. Управління ризиком, не є одноразовим процесом і повинно реалізовуватися постійно, оскільки умови функціонування підприємств постійно змінюються і безперервно виникають нові, потенційні загрози.

Зважаючи на пріоритет норм міжнародного права, обґрунтування ланцюга пропозиції необхідно виконувати в контексті вимог ринку Європейського Союзу. Тому для економіки України, зокрема її харчової промисловості, може бути корисним досвід Республіки Польщі.

Реструктуризація харчової галузі стосовно форм власності, господарської діяльності, організаційних форм ускладнює розробку загальної концепції пристосування підприємств харчової промисловості до вимог європейського ринку. Однак в якості базової моделі пристосування підприємств цієї галузі можна прийняти запропонований автором в [13, с.199] алгоритм процедур, які необхідні, щоб ідентифікувати та впровадити необхідні зміни у діяльність виробничих і торговельних підприємствах харчової галузі (рис. 17.).

Першим етапом є ідентифікація суб’єкта логістичної системи, зокрема статусу власності й правової форми підприємства. Обидва ці чинники детермінують спосіб управління установою, спосіб переміщення фінансових засобів та інформації як всередині підприємства, так і у контактах із зовнішнім оточенням. Важливо порівняти структуру суб’єкта з відповідними підприємствами країн Європейського Союзу.

Прикладом можуть бути об’єднання виробників сільськогосподарських продуктів, діяльність яких дофінансовується із засобів Союзу. Рішення про зміну форми власності необхідно приймати, проаналізувавши зібрану інформацію, а також розробивши попередню калькуляцію витрат реструктуризації.

Другий етап зводиться до визначення предмета логістичної системи. Для усіх підприємств важливим стратегічним рішенням є вибір профілю виробництва, сировини, напівфабрикатів та інших матеріалів, необхідних у виробничому процесі. Тип запропонованого клієнтам виробу впливає на потенційні прибутки підприємства, можливості розвитку у майбутньому і ринкової експансії. Традиційні продукти характеризуються довгим циклом життя - до 30 років, а цикл сучасного продукту закінчується у п’ятирічному періоді.

Що стосується сільськогосподарського і переробного секторів, бажано проаналізувати види продуктів, які охоплені обмеженнями обсягу виробництва на території Союзу. Для харчових продуктів, на які поширюються привілеї у торгівлі з ЄС, пожвавлення виробництва, закупівля сучасних технологій виробництва, підвищення якості виробів буде вирішальною перевагою виробників харчових продуктів у момент розширення кордонів ЄС.

Конкретизація обов’язкових або бажаних інструментів логістичних процесів, які відбуваються у системі, становить третій етап.

Для суб’єктів, які прийняли рішення про виробництво продуктів, на які поширюються торговельні привілеї, істотним може виявитися збирання інформації на тему:



  • виду потрібного транспортного засобу;

  • виду, якості та естетики упаковки харчових продуктів;

  • технологій перевезення і складування, яких вимагає право.


Рис.17. Модель логістичної реструктуризації харчової промисловості згідно вимог Європейського Союзу

Позначення: виділено алгоритм для підприємств харчової промисловості

Джерело: доопрацьовано на підставі [13, с.203].

Для суб’єктів, які згідно з описаною моделлю виготовляють решту виробів харчової промисловості, вагомою для господарської діяльності буде оцінка наявних на українському ринку інструментів системи, а також їхнє порівняння з інструментами, які діють на ринку ЄС. Детермінантою початку співпраці закордонних торговельних мереж, які функціонують в Україні, як і тих, які шукають нові джерела поставок, є ступінь пристосування засобів транспорту, технології переміщення і складування виробів. Економічний розрахунок, калькуляція втрачених доходів повинні переконати українських суб’єктів харчової промисловості у доцільності оптимізації інструментів логістичних процесів.

Четвертий крок передбачає ідентифікацію кількості, виду і місцезнаходження ланок логістичного ланцюга. Для суб’єктів, які співпрацюють із закордонними контрагентами, істотним є з’ясування специфіки європейських логістичних ланцюгів, географічного розміщення їхніх ланок, способу обміну інформацією між ними. Гарантією залучення європейських ланцюгів є участь у ланцюгу поставок, в якому однією з ланок є підприємство із закордонним капіталом. Розрахунок та порівняння витрат діяльності суб’єкта, який функціонує на ринку самостійно та в межах структур інтегрованого логістичного ланцюга, повинні стати підставою рішення про зміну способу ведення господарської діяльності.

Участь у логістичному ланцюгу зобов’язує його учасників стандартизувати операції, які відбуваються всередині ланцюга. Визначення необхідних операцій логістичного процесу є предметом п’ятого етапу. Дії з організації і координації поставок, завантаження і розвантаження повинні відбуватися згідно з вимогами європейського ринку. Пристосування до високих вимог ринку спонукає споживача впроваджувати на підприємствах логістичне управління. Використання інформаційних технологій під час укладання угод, передачі інформації, оформлення торговельних документів є вимогою сучасної європейської економіки. Очевидно, що і уряд України має здійснювати узгодження правових норм, зокрема торговельного права, з європейським законодавством.

Отже, реалізація вищезгаданих етапів у повній мірі ідентифікує ланцюг пропозиції, який на стадії проектування має бути «виміряний» та «оцінений» з погляду, по-перше, продуктивності, по-друге, ефективності (для себе і для клієнта), по-третє, ризику.



Каталог: bitstream -> 123456789
123456789 -> 1. Коротко про симетрію…
123456789 -> Звіт про науково-дослідну роботу регіональні особливості стану кишкової мікрофлори у дітей із соматичними захворюваннями Оцінка стану кишкової мікрофлори у дітей раннього віку, хворих на пневмонію на фоні залізодефіцитної анемії
123456789 -> Звіт про науково-дослідну роботу регіональні особливості стану кишкової мікрофлори у дітей із соматичними захворюваннями зміни мікробіоценозу кишечника у дітей, хворих на гострий обструктивний бронхіт бронхіальну астму (проміжний)
123456789 -> Використання науково-технічних бд у наукових дослідженнях Васильєв О. В., к т. н
123456789 -> Розвиток банківського споживчого кредитування
123456789 -> Реферат дипломна робота містить 128 сторінок, 17 таблиць, 21 рисунок, список використаних джерел з 108 найменувань, 6 додатків
123456789 -> Урок з хімії у 9-му класі на тему: "Жири. Склад жирів, їх утворення. Жири в природі. Біологічна роль жирів"


Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   106




База даних захищена авторським правом ©uchika.in.ua 2020
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка