Міністерство освіти І науки, молоді та спорту україни тернопільський національний технічний університет імені івана пулюя маркетингові технології підприємств в сучасному науково-технічному середовищі монографія за редакцією професора Р



Сторінка6/106
Дата конвертації19.03.2019
Розмір6.95 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   106
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

  1. Крикавський Є.В. Логістика. Основи теорії: Підручник – Львів: Інтелект–Захід, 2006–456 с.

  2. Крикавський Є.В. Логістика. Основи теорії: Підручник – Львів: Інтелект–Захід, 2004–416 с.

  3. Крикавський Є. Логістичне управління. Підручник. – Львів: Видавництво НУ «Львівська політехніка», 2005. – 684 с.

  4. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок / Под общ. ред. В.С. Лукинского. – СПб.: Питер, 2004. – 316 с.

  5. Окландер М.А. Логістика: Навч. посібник. К.: «Зовнішня торгівля», 2005. – 234 с.

  6. Якимишин Л.Я. Сучасні аспекти формування довіри в інтегрованому ланцюгу пропозиції. // Збірник наукових праць. К.: НАУ, 2005, С. 272–280.

  7. Adamczewski Piotr: Realizacja zintegrowanych systemуw informatycznych zarzadzania. «Logistyka» 1997, s. 126.

  8. Burens A., Mari van Kaik, Szymkewicz J. Zarzаdzanie ryzykiem w lancuchu dostaw. Eurologistics.-2005.- № 1.-S.93-95.

  9. Christopher Martin: Strategia zarządzania dystrybucją: praktyka logistyki biznesu Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999, s. 202.

  10. Kasperek M. Mуj dostawca, mуj wrуg? – Eurologistics, 2004 r., № 5, s. 58–61.

  11. Logistyka dystrybucji. Praca zbiorowa pod red. K. Rutkowskiego. Wydawnictwo Difin, Warszawa 2000 – 309 s.

  12. Schary Р.В.. Zarządzanie globalnym lańcuchem podaży / Р.В. Schary, Т. Skijǿtt–Larsen. – Warszawa, PWN, 2002. – 320 s.

  13. Tyc–Szmil K. Koncepcja dostosowania przemysіv spozywczego do wymagaс rynku Unii Europejskiej. Eurologistyka – droga do sukcesu. III Ogуlnopolskie Warsztaty Logistyczne, 1997.-340 s.



Володимир Бица
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ЗАСАДИ ФОРМУВАННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ МАШИНОБУДІВНИХ ПІДПРИЄМСТВ
Зважаючи на світову та вітчизняну практику, найскладнішим щодо формування прогнозних характеристик та найважливішим щодо формування макроекономічної перспективи в економіці країни є ринок товарів промислового призначення. Трактування промислового маркетингу як окремого напряму мислення є необхідним у сучасних умовах господарювання з огляду на характер індустріальних благ та специфіку споживачів. Він містить у собі стиль функціонування і застосування маркетингового інструментарію промисловими підприємствами.

Можна розглядати два головних елементи, що відрізняють маркетинг промислових товарів від маркетингу споживчих товарів, – це характер цільового споживача і вид цільового використання продукту, звідки виникають подальші специфічні ознаки елементів управління, маркетингу-mix, процесу маркетингових досліджень, сегментації ринку, прогнозування попиту.

Завдання промислового маркетингу можна визначити як управління процесами, що відбуваються у багатьох різних площинах між виробником-постачальником та замовником-клієнтом, який надалі використовує або переробляє придбані товари. Враховуючи накладання площин ринків як промислового, посередників, так і урядових установ, можемо стверджувати, що це маркетинг, де стають найбільш видимими механізми взаємодії між учасниками ринку засобів виробництва.

Доцільність відокремлення промислового маркетингу від споживчого маркетингу випливає з ряду відмінностей, які стосуються характеру ринку, ринкового попиту, поведінки покупців, відносин між постачальником і покупцем:



  • ринок промислових товарів є первинним ринком по відношенню до ринку споживчих благ;

  • розміри ринку промислової продукції значно більші від ринку споживчих товарів; він охоплює міжнародні, вітчизняні, регіональні ринки товарів промислового призначення;

  • виробники промислових товарів обслуговують невелику кількість покупців;

  • взаємозв’язки між постачальником і замовником на промисловому ринку мають довготривалий характер;

  • замовники вимагають, зазвичай, детальної інформації щодо застосування товару, способу використання, терміну придатності, якості і умов гарантії;

  • чим вища ціна продукту, тим рішення про покупку пов’язане з більшою відповідальністю, ризиком, і чим технологічно складніший продукт, тим більша кількість осіб задіяна у прийнятті такого рішення.

Попит на промислові товари має характер вторинного, меншу цінову еластичність, характеризується нестійкістю та парністю. З огляду на вищесказане, виникає необхідність конкретизації підходів до здійснення процесу управління, маркетингових досліджень, сегментування, прогнозування попиту на ринку спеціальної промислової продукції [30].

Теоретичні основи використання маркетингових заходів на промисловому ринку становлять дослідження М.Портера, Ж. Ламбена, Дж.Эванса, Б.Карлофа, А. Чандлера, Дж. Дея, Ф. Котлера. Найбільш грунтовно проблематика формування маркетингових інструментів промислового підприємства висвітлена у роботах таких вітчизняних вчених: А.О. Старостіної, Є.В. Крикавського, Н. Чухрай, В.Г. Герасимчука, О.С. Тєлєтова, М.В. Вачевського та інші. Ширше опрацювання питань теорії та практики промислового маркетингу дозволить підприємствам ефективно використовувати ринкові можливості та забезпечувати стійку позицію у динамічному конкурентному середовищі ринку товарів виробничого призначення.

Однак, дослідження основних підходів до використання інструментів промислового маркетингу у більшості літературних джерел спрямоване на широкий спектр промислової продукції. Як наслідок, виникає необхідність виокремлення ринку спеціальної промислової продукції галузі машинобудування, як складової промислового ринку, висвітлення основних стратегічних та технологічних засад маркетингу на основі узагальнення та систематизації існуючого вітчизняного та зарубіжного досвіду провадження маркетингової діяльності на промисловому ринку. Таке виокремлення зумовлене масштабністю промислового ринку, різноманітністю промислових товарів та типовістю маркетингового підходу до різних класів продукції.

Тенденція зниження обсягів виробництва машинобудівних підприємств України, що спричинено кризовими явищами, обмеженим внутрішнім попитом на вітчизняну продукцію, низьким рівнем інноваційної активності вітчизняних підприємств вимагає перегляду стратегічних підходів до організації маркетингової діяльності підприємств галузі. Посилення невизначеності й розвиток маркетингової орієнтації зумовили домінуюче значення стратегічного підходу в діяльності господарюючих суб’єктів, що породжує потребу розгляду проблематики основних завдань стратегічної маркетингової орієнтації в організації системи управління підприємствами машинобудівної галузі.

Особливого значення у кризовий період набуває проблема зниження витрат на виробництво та реалізацію промислової продукції. Тому актуальним на сьогодні є розгляд стратегічних підходів до організації маркетингової діяльності вузькоспеціалізованих промислових підприємств, що створює основу для задоволення потреб чітко окресленої цільової аудиторії засобом оптимізації маркетингових інструментів.

Теоретичні засади стратегічного управління діяльністю суб’єктів ринку розглянуто у роботах Б. Карлофа, А. Чандлера, Дж. Дея, Ф. Котлера, М. Мак-Дональда, М. Портера, Р.А. Фатхутдинова, В.Д. Нємцова, Л.Є. Довганя, А.В. Войчака, Ж.Ж. Ламбена, Г.Л. Багієва, С.В. Никифорової, І.А. Аренкова та інших. Вказані автори розглядають стратегію як напрямок діяльності, спосіб поведінки або план, але кожен приділяє увагу різним аспектам, що пов’язані з цією категорією. Всі ці підходи більшою мірою стосуються загальної корпоративної стратегії підприємства. Ми ж акцентуємо увагу на визначенні, розробленні та реалізації маркетингової стратегії. Визначення суті стратегічного маркетингу торкалися у своїх працях І. Ансофф, Ж.-Ж Ламбен, Пітер Р. Діксон, Л.В.Балабанова, Н.В.Куденко та інші. Кожен фахівець дає власне визначення даної категорії, але, на нашу думку, вони є частково обмеженими, і з ними не можна цілком погодитися.

На жаль, недостатньо дослідженими залишаються питання формування маркетингової стратегії машинобудівних підприємств, а саме: окреслення кола маркетингових заходів на фазах розроблення та реалізації маркетингових стратегій; розгляд економіко-організаційних проблем стратегічного маркетингу.

Стратегічним вектором розвитку галузі машинобудування України є досягнення більш вагомого місця як у структурі промисловості країни, так і у формуванні експорту. Виникає необхідність удосконалення галузевої структури машинобудування для забезпечення здатності швидко створювати та освоювати серійне виробництво конкурентоспроможної промислової продукції, розширення асортименту продукції засобом модернізації машинобудівних підприємств, їх технічного переоснащення з використанням сучасних інноваційних технологій. Особливу увагу в розрізі даних тенденцій розвитку машинобудування слід приділяти спеціалізації та кооперуванню виробництва, спрямуванні на створення замкнутих циклів виробництв у середині країни.

Сучасна стратегія державної промислової політики України в галузі машинобудування передбачає зростання темпів випуску наукоємної продукції високотехнологічного рівня, освоєння нових конкурентоздатних зразків техніки, підвищення якості й ефективності виробництва з орієнтацією на потреби внутрішнього ринку та збільшення експортного потенціалу. Для цього передбачається прискорити структурну перебудову машинобудівного комплексу на основі збільшення обсягів виробництва у таких пріоритетних галузях: інформаційних та телекомунікаційних системах, важкому машинобудуванні, сільськогосподарському машинобудуванні, приладобудуванні та електротехнічній промисловості [11].

Зважаючи на те, що обладнання в більшості галузей вітчизняної промисловості зношено на 60-90%, Державна програма розвитку машинобудування на 2006-2011 роки, передбачала 271,5 млн. грн. бюджетного фінансування науково-дослідної діяльності та проектно-конструкторських робіт з впровадження новітньої техніки [9, с. 136]. Однак, фінансово-економічна криза значно ускладнила становище машинобудівної галузі, спричинила значний спад виробництва через обмеження внутрішнього попиту на вітчизняну продукцію, низький рівень інноваційної активності промислових підприємств (табл. 1).

Машинобудування є однією з галузей промисловості України, яка найбільше постраждала внаслідок світової фінансово-економічної кризи. Обсяги реалізованої продукції машинобудівної промисловості у 2009р. знизилися на 29,5 %. Певне відновлення обсягів реалізованої машинобудівної продукції, яке відбулось у 2010р., досі не забезпечило досягнення передкризового рівня. Після двох років скорочення промислового виробництва у 2010 році досягнуто 11,2% приросту промислової продукції [6]. На сьогодні значна увага приділяється освоєнню та підготовці випуску нових видів продукції, упровадженню нових технологій, технічному переозброєнню виробництва, розробці та впровадженню інновацій стратегічного управління підприємствами машинобудівної галузі.

Таблиця 1


Індекси виробництва продукції машинобудівної галузі України

за період 2007-11р.р. (у відсотках до попереднього періоду)

Галузь виробництва

2007р.

2008р.

2009р.

2010р.

2011р.

(січень-

вересень)

Промисловість

107,6

94,8

78,1

111,2

108,6

Машинобудування

119,0

100,3

55,1

136,1

120,4

Виробництво машин та устаткування

103,0

98,2

62,4

121,1

112,5

Виробництво електричного, електронного та оптичного устаткування

129,1

93,2

71,8

124,2

115,7

Виробництво транспортних засобів та устаткування

130,0

105,7

42,1

161,9

129,7

Джерело [6].

Зниження обсягів виробництва у машинобудівній галузі України спричинене також основними проблемами розвитку машинобудування:



  • застарілість основних засобів на підприємствах, що негативно впливає на конкурентоспроможність, якість та собівартість продукції;

  • недостатній рівень платоспроможності товаровиробників, що негативно впливає на фінансово-економічний стан підприємств машинобудування;

  • залежність вітчизняних підприємств від постачань вузлів, деталей та комплектуючих виробів з інших країн;

  • неефективна політика держави щодо діяльності монополістів і посередників.

Основні акценти інноваційного розвитку машинобудівних підприємств повинні базуватися на: інтелектуалізації виробництва машин та устаткування, використанні високих інформаційних технологій, а також розвитку ринкових інновацій, засобом використання новітніх маркетингових підходів впливу на цільовий ринок. Динамічні зміни ринкового середовища, розвиток маркетингової орієнтації вимагає перегляду стратегічних підходів до організації управління діяльністю підприємств галузі.

Постійний розвиток виробничих і ринкових стосунків веде до необхідності зміни управлінських пріоритетів і формування концепції орієнтації на ринок. Суть даної парадигми полягає в тому, що динамічне зовнішнє середовище розглядається як система векторів впливу, які неможливо змінити. Пристосування до чинників мінливого зовнішнього середовища повинно здійснюватися з допомогою інструментарію маркетингу, одним з напрямів якого є стратегічний маркетинг.

Стратегічний маркетинг виник і набув бурхливого розвитку в умовах значного посилення конкуренції, яка зумовила необхідність чіткого розуміння підприємствами своїх цілей, завдань, уміння оптимально розподіляти та використовувати ресурсні можливості, вибирати ринок, формувати перспективну товарно-цінову політику, налагоджувати міцні, довготермінові ділові контакти, вивчення та прогнозування макро- і мікросередовища та багатьох інших явищ, чинників, які формують ринок і середовище підприємницької діяльності [29].

Основне призначення маркетингової стратегії полягає в тому, щоб взаємоузгодити маркетингові цілі підприємства з його можливостями, вимогами споживачів, використати слабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги. Процес формування маркетингової стратегії можна визначити як узгодження цілей маркетингу з потребами споживачів, рівнем конкуренції та можливостями підприємства. При цьому важливим є аналіз сильних і слабких сторін підприємства, маркетингових можливостей та ризиків. У результаті таких дій формується маркетингова стратегія товару, збуту, ціни та просування. Стратегічні рішення стосуються таких питань:



  • довготермінові цілі організації як протилежність щоденним управлінським завданням;

  • визначення меж діяльності організації: що робити і чим не займатися;

  • адаптація діяльності організації до зовнішнього середовища з метою оптимізації використання можливостей і мінімізації загроз;

  • приведення діяльності організації у відповідність до її ресурсів – фінансових, людських, технологічних або професійних [15].

Тому важливим є визначення місця маркетингової стратегії у розрізі загальної ділової стратегії підприємства.

В системі стратегічного управління діяльністю промислового підприємства стратегічний маркетинг посідає основне місце на етапі стратегічного планування по відношенні до формування стратегічних цілей розвитку, діагностики зовнішнього середовища і маркетингового потенціалу, окреслення портфелю маркетингових стратегій, а також пристосування стратегічних цілей, планів та способів їх реалізації до змін маркетингового середовища.

Актуальність розгляду підходів до використання інструментів стратегічного маркетингу у сучасній практиці діяльності промислових підприємств підвищується завдяки тенденції динамічних змін маркетингового зовнішнього середовища. Фактори макро- і мікрорівня диктують необхідність промислових підприємств у використанні стратегічного маркетингу для визначення вектору впливу факторів маркетингового середовища, аналізу розподілу конкурентних сил на ринку, пошуку конкурентних переваг, оптимізації діяльності на основі використання дієвих маркетингових стратегій, розробки системи заходів по оперативному реагуванню на стратегічні зміни факторного маркетингового середовища, постійного аналізу виробничого портфелю підприємства.

Промисловим підприємствам машинобудівної галузі необхідно чітко окреслювати перспективні межі цільових ринків, визначати дієві методи ведення конкурентної боротьби, планувати оптимальні часові періоди виходу на ринок та втілення в життя планових тактичних кроків, спираючись на стратегічне бачення, розробку та реалізацію оптимізованих маркетингових стратегій на усіх рівнях управління господарською діяльністю.

Для визначення місця стратегічного маркетингу у системі управління діяльністю промислового підприємства слід виділити основні критерії відмінностей від заходів, які здійснюються на оперативному рівні (табл. 2). Базовою ціллю стратегічного маркетингу в системі управління підприємством є пошук оптимальних маркетингових стратегій для досягнення бажаного конкурентного становища на цільовому ринку з урахуванням потреб у промисловій продукції та ресурсних можливостей підприємства.

Стратегічний маркетинг передбачає основні тенденції розвитку ринку, визначає критерії сегментування, вибору цільового ринку, позиціонування на цільовому сегменті, спираючись на вичерпному аналізі потреб, які, в свою чергу, у сукупності із факторами маркетингового середовища та ресурсним забезпеченням диктують формування оптимальної моделі ринкової поведінки для забезпечення реалізації стратегічних пріоритетів.

Вищеназвані стратегічні цілі втілюються у практику ринкової діяльності промислового підприємства з допомогою комплексу оперативних кроків. Саме оперативний маркетинг має на меті з допомогою комплексу маркетингового впливу забезпечити виробництво та реалізацію промислової продукції цільовій групі споживачів, яка передбачено відреагує на маркетингові подразники підприємства-товаровиробника.

Таким чином, успішність діяльності промислового підприємства буде визначати стратегічний підхід в організації управління, застосування практики стратегічного маркетингу, підкріпленої оптимізованим комплексом маркетингового впливу, яка враховуватиме приналежність товару до певного етапу життєвого циклу та етап розвитку підприємства.

Успішне використання стратегічного маркетингу неможливе без активної підтримки оперативного маркетингу [16, с.542].

Таблиця 2



Порівняльна характеристика стратегічного і оперативного маркетингу


Стратегічний маркетинг

Оперативний маркетинг

1.Формує цілі діяльності компанії і коректує місію

1.Направлений на досягнення поточних цілей маркетингу

2.Діяльність направлена на пошук перспективных ринків

2.Діяльність сконцентрована на підвищенні ефективності обслуговування поточних ринків

3.Виживання підприємств у довгостроковій перспективі через створення конкурентоспроможної системи стратегічного маркетингового управління підприємствами та встановлення динамічного балансу з конкурентним маркетинговим середовищем

3.Задоволення потреб споживачів у товарах та послугах з метою отримання прибутку від їхньої реалізації

4.Координує діяльність всіх підрозділів підприємства

4.Реалізується за рахунок постійного моніторингу ринку, проведення періодичних маркетингових досліджень

5.Служить основою для розробки маркетингової стратегії підприємства

5.Здійснюється в рамках прийнятої стратегії маркетингу

6.Здійснюється переважно вищими менеджерами фірми

6.Реалізується переважно середнім управлінським персоналом і спеціалістами маркетингових служб підприємства

Закінчення таблиці 2



7.Розгляд персоналу як основи підприємств, їхньої головної цінності та джерела стабільності й ефективності діяльності

7.Розгляд персоналу як ресурсу підприємств, як виконавців окремих робіт і функцій

8.Отримання довгострокових конкурентних переваг досягається за рахунок інноваційної діяльності підприємства, її активізації

8.Конкурентні переваги досягаються за рахунок маніпуляції комплексу маркетингу

9.Пошук нових можливостей у конкурентній боротьбі, відстеження і адаптація до змін у динамічному конкурентному маркетинговому середовищі підприємств

9.Пошук шляхів підвищення ефективності використання внутрішнього конкурентного потенціалу підприємств

10.Домінуюче значення приділяється якомога повнішому і ефективнішому задоволенню потреб покупців

10.Сконцентрована увага на існуючих способах задоволення потреб покупців

11.Має середньо- і довгострокові горизонти

11.Взаємодія з клієнтами здійснюється за допомогою маркетингових комунікацій у розрізі короткострокового періоду

12.Своєчасність і точність реакції підприємств на нові запити конкурентного ринку і зміни у динамічному конкурентному маркетинговому середовищі

12.Прибутковість і раціональність використання внутрішнього конкурентного потенціалу підприємств

13.Має сильний вплив на процес прийняття стратегічних, загальнофірмових рішень

13.Спрямований на ухвалення оперативних рішень відносно елементів комплексу маркетингу

Сутність маркетингової стратегії визначається по-різному, у тому числі як:



  • вибір цілей, видів політики (принципів) або правил, які у плановому періоді надають спрямування маркетинговим діям підприємства, визначаючи розміри, комбінації і спрямування засобів в залежності від змінної ринкової ситуації (умов оточення і конкуренції) – Ф. Котлер;

  • система основних середньо- і довгострокових принципів і правил діяльності, які визначають межі ринкової діяльності підприємства [31];

  • основні напрями зосередження зусиль, філософія бізнесу підприємства в умовах маркетингової орієнтації. Маркетингові стратегії мають орієнтувати підприємство на максимальну та своєчасну адаптацію діяльності до динамічного маркетингового середовища для досягнення їхніх стратегічних цілей – Л.В. Балабанова.

На основі розгорнутого і докладного розгляду, багатьох визначень, що існують в науковій літературі, досить детально терміни «стратегічний маркетинг», «стратегія маркетингу» і «маркетингова стратегія» проаналізовані Е.А. Никіфоровим, який приходить до наступних висновків [17, с. 39-45]:

1. Стратегічний маркетинг – форма реалізації філософії маркетингу, виражена в цілеспрямованій діяльності організації для досягнення конкурентної переваги, головна ідея, якої полягає в необхідності управління не лише виробництвом, але і попитом.

2.Стратегія маркетингу – тип діяльності підприємства, спрямований на досягнення стратегічних цілей, який продиктований кон’юнктурою ринку і позицією підприємства, і що реалізовується за допомогою системи маркетингових стратегій.

3.Маркетингові стратегії – спрямовані дії з окремих елементів маркетинг–мікс, націлені на реалізацію вибраної стратегії маркетингу [17, с. 43].

У приведених визначеннях стратегія маркетингу, по суті, розглядається як стратегія підприємства, орієнтована на конкретні ринкові умови, а маркетингові стратегії є підпорядкованими і орієнтованими на розробку комплексу маркетингу, що, на думку автора, повинно забезпечувати реалізацію загальної стратегії підприємства. В зв’язку з цим незрозуміла роль інших функціональних стратегій підприємства, наприклад, виробничої або фінансової стратегій. Або, виходячи, з логіки автора, ці стратегії мають бути включені в стратегію маркетингу, тоді маркетинг набуває не лише функціональної сфери діяльності підприємства, але і охоплює всі напрями діяльності організації.

Декілька інше визначення «маркетингової стратегії» приведене в роботі П.Сміта, К.Беррі, А.Пулфорда «Комунікації стратегічного маркетингу» [22]. Маркетингові стратегії фокусуються на способах, за допомогою яких корпорація може ефективно відрізнятися від конкурентів, акцентуючи увагу на унікальних перевагах, що дозволяють їй надавати клієнтам вищу цінність. Маркетингова стратегія включає повний маркетинговий набір і вибір цільових ринків, використання конкурентної переваги. Приведені визначення в деякій мірі відображають і нашу точку зору. Однак детальніше і більш точно роль маркетингової стратегії, на нашу думку, визначена в книзі «Короткий курс МВА» [5]. Автори справедливо розглядають роль маркетингової стратегії з аналізу сучасного розуміння маркетингової концепції. На основі цього зроблений дуже лаконічний і правильний висновок, що концепція маркетингу може бути розширена і включати як максимальну орієнтацію на задоволення запитів споживачів, так і підпорядкування цьому всієї стратегії організації. Далі по тексту автори вказують: «...стратегія корпорації має бути орієнтована на умови майбутньої конкуренції; ...вона має бути підпорядкована пошукам ринку завтрашнього дня». Саме ці завдання ставляться як цільові, в рамках реалізації стратегічного маркетингу, тобто саме він є основою для розробки стратегії корпорації. Розглядаючи завдання корпоративної стратегії, автори використовують термін «біфокальний зір» і на цій основі формулюють два основні завдання корпоративної стратегії, що дозволяють краще обслуговувати існуючі ринки і формувати майбутні. Далі по тексту робиться висновок, що маркетингові стратегії можливі на трьох рівнях. На першому рівні визначаються майбутні можливості компанії і завдання маркетингу – зрозуміти, чим займатиметься компанія. На другому рівні - за підтримки інших функціональних стратегій забезпечити постачання на ринки продукції. На третьому рівні маркетингова стратегія деталізується в план маркетингу і пов’язана з вирішенням оперативних маркетингових завдань [5].

У навчальному посібнику за редакцією Л.В. Балабанової автори відзначають, що в умовах формування ринкової економіки України об’єктивно необхідним стає застосування стратегічного менеджменту. Він забезпечує оптимальне функціонування підприємств в умовах динамічного зовнішнього середовища, створення не тільки внутрішньофірмового потенціалу успіху, а й перетворення його на стратегічні чинники успіху; формуванню цих чинників буде сприяти обґрунтований вибір маркетингових стратегій підприємства. Вони визначають маркетингові стратегії як основні напрями зосередження зусиль, філософію бізнесу підприємства в умовах маркетингової орієнтації. До портфеля маркетингових стратегій, що розробляються підприємством на різних рівнях, відносять три групи: корпоративні; функціональні; інструментальні.

Маркетингові стратегії мають орієнтувати підприємство на максимальну та своєчасну адаптацію діяльності до динамічного маркетингового середовища для досягнення стратегічних цілей:

1. Маркетингові корпоративні стратегії покликані визначити засоби взаємодії з ринком, узгодження можливостей підприємства з його запитами і вимогами, а також шляхи більш ефективного використання потенціалу підприємства в цілому.

2. Маркетингові функціональні стратегії - це стратегії сегментації ринку; стратегії позиціювання, конкурентного позиціювання, стратегії маркетинг-міксу.

3. Маркетингові інструментальні стратегії охоплюють чотири основні групи маркетингових стратегій: у сфері цінової політики; у сфері збуту; у сфері просування, у тому числі рекламні стратегії. Менеджерам для вибору обґрунтованої маркетингової стратегії необхідно використовувати сукупність наукових підходів: системного, ситуаційного та інтеграційного [24].

Зважаючи на те, що стратегічний підхід у маркетинговій діяльності почав використовуватись та набув розвитку в умовах значного посилення конкуренції на ринку, відзначаємо необхідність чіткого розуміння суб’єктами ринку своїх цілей, завдань, уміння оптимально розподіляти та використовувати ресурсні можливості, вибирати ринок, формувати довгострокову товарно–цінову політику, налагоджувати міцні, довгострокові ділові контакти, вивчення та прогнозування макро- і мікросередовища та багатьох інших явищ, чинників, які формують ринок та середовище підприємницької діяльності [4, с. 13-14].

Проаналізувавши визначення суті маркетингової стратегії за думками різних фахівців, констатуємо, що їх багато, але, вони є дещо завуженими, і з ними можна погодитись лише частково[2, 8, 13, 18, 20, 28].

На думку Н.Куденко [12, с. 5-6], базова ділова стратегія підприємства розробляється на основі корпоративної місії і встановлених цілей підприємства. Вона поділяється на функціональні стратегії згідно з переліком підрозділів, які є організаційними складовими підприємства.

З нашої точки зору, стратегічний маркетинг – це комплекс цілеспрямованих кроків для визначення довготермінового, чітко визначеного вектору розвитку підприємства, направленого на пошук, створення та закріплення конкурентних переваг, наслідком чого є якомога повніше задоволення потреб цільової споживчої аудиторії та досягнення бажаних стратегічних цілей за рахунок використання наявного стратегічного потенціалу (виробничих, збутових та маркетингових ресурсів) шляхом використання можливостей динамічного зовнішнього середовища.

Таким чином, стратегічний маркетинг як складова стратегічного менеджменту підприємства, виступає корпоративною стратегією, спрямованою на розвиток маркетингової орієнтації. Стратегія маркетингу промислових підприємств пов’язана з вирішенням конкретних маркетингових завдань на кожному рівні реалізації маркетингової стратегії. Саме стратегія маркетингу визначає напрям діяльності того чи іншого функціонального підрозділу в рамках корпоративної стратегії підприємства. Функціонування служби маркетингу в складі організаційної структури підприємства вказує на приналежність до стратегічного менеджменту підприємства. Деталізація маркетингових стратегій веде до виокремлення інструментальних стратегій (продуктова стратегія, стратегія ціноутворення, стратегія дистрибуції, комунікаційна стратегія). На рис. 1 представлена схема взаємодії стратегічного підходу в маркетингу і його вплив на розвиток маркетингової орієнтації промислового підприємства.


Рис. 1. Розвиток маркетингової орієнтації промислових підприємств за рахунок реалізації стратегічного підходу


Таким чином, основними завданнями маркетингових стратегій суб’єктів промислового ринку незалежно від їх рівня розробки і ступеня деталізації є:

  • розпізнавання майбутніх потреб клієнтів у продукції промислового призначення;

  • оцінка перспективних можливостей конкурентів;

  • визначення можливостей розвитку бізнесу;

  • координація діяльності структурних підрозділів з розвитку маркетингової орієнтації;

  • ухвалення адекватних ринковим умовам управлінських рішень;

  • інтеграція маркетингу у всі функціональні сфери управління підприємством.

Базисом для розробки ефективної маркетингової стратегії розвитку машинобудівних підприємств є оцінка та аналіз власних потенційних можливостей виробництва та збуту. Суб’єкти промислового ринку мають володіти потенціалом протистояння впливу конкурентів галузі за умови інтенсифікації вектору дії сил конкурентного середовища.

Рівень конкурентоспроможності промислових підприємств як відображення стратегічної орієнтації розвитку залежить від стратегічного конкурентного потенціалу, який дозволить утримувати та збільшувати частку ринку промислової продукції. Стратегічний конкурентний потенціал підприємств являє собою сукупність можливостей і ресурсів підприємств, що дає шанси на забезпечення конкурентних переваг на ринку і, як наслідок, досягнення довгострокових стратегічних задач.

Суб’єкти промислового ринку будують свої ділові стратегії по-різному. Однак виділяють шість визнаних моделей формування стратегії [29, с. 182]:


  • модель планування (стратегічні рішення приймають з використанням послідовного, спланованого пошуку оптимальних кроків для чітко визначених проблем; цей процес є високораціональним і базується на конкретній інформації);

  • модель інтерпретації (організація сприймається як спілка товариств, що мають схожі цінності, впевненості й відчуття; цей «скелет відносин» дозволяє керівництву інтерпретувати організацію як своє оточення, культивуючи розвиток корпоративної культури, специфічної для даної організації, тому стратегія стає результатом насадження домінуючих цінностей, поглядів та ідей в організації);

  • політична модель (стратегія виникає із компромісів, конфліктів і пошуку домовленості між зацікавленими сторонами; така стратегія є результатом переговорів, угод і конфронтації, найбільший вплив на неї чинять ті, хто має більшу владу в компанії);

  • модель логічного нарощування (стратегії виникають із «стратегічних підсистем», кожна з яких присвячена одному зі стратегічних питань; стратегічні цілі базуються на пізнанні потреб, а не на високоструктурованому аналітичному процесі планування; через недостатність необхідної інформації такі цілі можуть бути, по суті, не визначеними, узагальненими і не суворими, поки не відбуваються події, що несуть нову інформацію);

  • екологічна модель (зовнішнє середовище при цьому втручається в організацію настільки глибоко, що стратегії стають практично визначеними наперед; виживає та організація, яка найкращим чином адаптується до свого оточення, – аналогічно до теорії природного відбору Дарвіна);

  • модель проникливого керівництва (стратегія виникає як результат втілення в життя поглядів керівника і довіри до нього; швидше за все, модель прийняття стратегічних рішень має являти собою комбінацію даних факторів; організація та її оточення постають як невід’ємні елементи).

Використання підприємствами усталених моделей і методів стратегічного підходу дозволяє їм адаптуватися до змін економічної кон’юнктури, вимог споживачів і умов конкуренції.

У літературі найчастіше виділяють дві основні фази, пов’язані зі здійсненням стратегічної діяльності: розроблення стратегії, реалізація стратегії. При цьому наголошується, що ці фази необхідно розглядати як цілісний і взаємообумовлений процес. Проте в рамках цих основоположних фаз слід виділити і певні ключові етапи.

До фази розроблення стратегії слід віднести:


  • дослідження і прогноз параметрів зовнішнього середовища для оцінювання маркетингових можливостей і ризиків;

  • техніко-економічний і фінансовий аналіз для визначення сильних і слабких сторін у діяльності підприємства;

  • маркетингові дослідження для оцінювання ринкових можливостей;

  • оцінювання інтересів інвесторів, персоналу і суспільства.

Таким чином, перша фаза має, в основному, аналітичний характер, що в спеціальній літературі отримало назву «стратегічний аналіз». На основі цього аналізу формулюються маркетингові цілі, напрями розвитку компанії, здійснюється позиціювання на ринку і виявляються базові сфери діяльності.

Для фази реалізації стратегії властиві, в основному, організаційно-структурні перетворення. До них відносяться:



  • формування організаційної структури відповідно до цілей діяльності;

  • координація діяльності структурних підрозділів;

  • організація інформаційних потоків;

  • організація системи моніторингу і навчання персоналу.

Одночасно варто розглянути більш розгорнуту деталізацію стратегічного підходу[24]. Ця модель виділяє п’ять етапів складання стратегічного плану підприємства:

  • стратегічний аналіз;

  • визначення вектора політики підприємства;

  • формулювання базової стратегії і вибір альтернатив;

  • формулювання функціональних стратегій;

  • формування продуктової програми.

Схематично процес стратегічного планування діяльності промислових підприємств представлено на рисунку 2.

Рис. 2. Процес маркетингового планування
Актуальною на даний час є думка, що маркетингова стратегія розробляється на трьох рівнях. На першому рівні визначаються перспективні можливості компанії і завдання маркетингу, на другому рівні – за підтримки функціональних стратегій забезпечується постачання продукції на ринки, на третьому – маркетингова стратегія деталізується в план маркетингу і пов’язана з вирішенням оперативних маркетингових завдань. Такий підхід забезпечує поширення стратегічної орієнтації та мислення за ієрархічними рівнями. У контексті маркетингового стратегічного підходу проблема формування в організації стратегічного маркетингового мислення стає домінуючою [24, с. 18].

Різноманіття маркетингових стратегій зумовило і сукупність проблем, що виникають у процесі їх розроблення. Ці проблеми виникають на всіх етапах розроблення й реалізації стратегії, пов’язані з внутрішньофірмовою організацією управління, складністю діагностики основних параметрів зовнішнього і внутрішнього середовищ, необхідністю враховувати різні фактори, що впливають на досягнення поставлених цілей.

При формуванні маркетингових стратегій однією з ключових проблем є прогнозування майбутнього стану зовнішнього середовища і пристосування організації до стратегічних змін [24]. Одночасно доводиться констатувати, що проблема «змін» найчастіше виникає на стадії реалізації стратегії. Проте на початковій стадії ця проблема лише зароджується. У міру того, як контури майбутньої стратегії стають явнішими, дана проблема починає домінувати. Тому вже на перших етапах розроблення маркетингової стратегії необхідно передбачити комплекс заходів і процедур, що забезпечують згладжування негативних наслідків стратегічних змін.

Поряд з цим складною методичною проблемою є прогнозування самих змін, що стає відправною точкою будь-якої стратегії. Для стратегічного аналізу й оцінювання можливих змін можуть бути використані такі основні методи й моделі: SWOT-аналіз, матриця Бостонської консалтингової групи, матриця General Electric, модель Портера. Не зважаючи на обширний арсенал сучасних підходів, передбачити майбутній стан зовнішнього і внутрішнього середовищ підприємства дуже складно. Це зумовлено не лише багатофакторним характером проблеми, але й складністю отримання релевантної інформації для проведення досліджень. Крім того, багато висновків базуються на суб’єктивних оцінках і думках осіб, які приймають управлінські рішення. Серед них слід виділити експертів, топ-менеджерів, найвпливовіших акціонерів і консультантів.

Наступною проблемою є визначення стратегічних цілей розвитку підприємства. В цьому відношенні цілком правильно зауважує І. Ансофф: «На перший погляд, в питанні вибору цілей компанії не може бути особливих складнощів. Насправді цілі – один із найсуперечливіших аспектів бізнесу» [15, с. 73]. Цілі, які ставить перед собою організація, охоплюють, як правило, основні аспекти її діяльності – економічні й соціальні показники, ефективність маркетингу і збуту, імідж підприємства тощо. Оскільки перед організацією найчастіше стоять кілька (часом суперечливих) цілей, суттєвим є визначення пріоритетності цілей, оскільки досвід показує, що при реальному управлінні завжди доводиться робити вибір або йти на компроміс. Для цього розробляють і використовують методи формування системи цілей, що дозволяють визначити ієрархічну структуру критеріїв, та оцінити ступінь досягнення цілей. Як правило, формулюють глобальну і локальні цілі, які є наслідковими від глобальної.

При визначенні цілей організації потрібно чітко уявляти можливі шляхи їх досягнення. Оскільки мета – це стан, до досягнення якого прагне організація, то для вибору варіанта й оцінки результативності маркетингової стратегії, необхідно виміряти ступінь досягнення мети. Оцінити ступінь досягнення мети можна за допомогою відповідних критеріїв. Як можливі види оцінок можуть виступати індекси, рейтинги, порівняльна оцінка проектів альтернативних стратегій, представлених на розгляд.

Таким чином, організаційно-методична проблема оцінювання ступеня досягнення цілей пов’язана з формуванням відповідної оціночної системи і розроблення процедури ухвалення рішень. До складу оцінювальної системи можуть входити: критерії, що характеризують об’єкт оцінювання; шкали, з використанням яких оцінюється об’єкт за кожним із критеріїв; принципи вибору, за якими на підставі оцінок значень критеріїв для об’єкта визначається загальна оцінка або проводиться порівняльна оцінка переваги альтернативних варіантів. Критерії, за допомогою яких оцінюється ступінь досягнення цілей, також можуть бути представлені у вигляді ієрархічної структури. Таке представлення системи критеріїв дозволяє ефективніше відстежувати хід реалізації поставлених організацією цілей.

Процедура прийняття рішень повинна враховувати порядок і послідовність представлення інформації, організацію діяльності експертів і консультантів, механізм взаємодії всіх осіб, що впливають на ухвалення рішення.

Визначення стратегічної мети окреслює основні напрями розвитку підприємства і часовий горизонт розроблення маркетингової стратегії. Як показує аналіз теорії і практики реалізації стратегічного підходу, обидві складові аспекту визначення стратегічної мети мають свої проблеми. У першому випадку, проблеми пов’язані з невірно вибраними напрямами розвитку, наприклад, недооцінювання конкурентів, або неправильне позиціювання компанії. Визначення часових меж стратегії є не менш важливим завданням.

Літературні джерела не дають однозначної відповіді, на який часовий період повинна розроблятися маркетингова стратегія. Окремі джерела рекомендують трирічний період, інші – триваліші терміни (десять і більше років). Природно, чим триваліший горизонт розроблення маркетингової стратегії, тим менш обгрунтованою є прогнозна оцінка. Виходячи з цього, слід забезпечити необхідний рівень гнучкості при розробленні стратегії, що пов’язаний з організацією постійного моніторингу ринку для своєчасного коректування раніше ухвалених стратегічних маркетингових рішень. У зв’язку з цим абсолютно справедливою є думка А. А. Томпсона і А. Дж. Стрікленда [25]: «Стратегія організації постійно розвивається. ... Завжди виникає щось нове, на що потрібно реагувати...».

Приходимо до висновку, що в процесі реалізації маркетингової стратегії раніше сформульовані цілі слід переглядати або уточнювати, виходячи з ринкових реалій. Отже, виникає необхідність забезпечення наступності стратегій, що розробляються. Наступність маркетингових стратегій, що розробляються, повинна здійснюватися як по ієрархічних рівнях, так і в процесі коректування базової стратегії.

Проблеми стратегічної орієнтації і можливих майбутніх досліджень повною мірою характерні й для розроблення маркетингових стратегій машинобудівних підприємств на всіх рівнях, оскільки механізм реалізації стратегії закладається в процесі її розроблення. Крім того, важливим аспектом є проектування організаційної структури організації, яка повинна реалізовувати ухвалені стратегічні рішення.

Як результат, необхідно скоординувати і погоджувати стратегічні маркетингові рішення на усіх рівнях. Особливо гостро ця проблема постає при координації й узгодженні стратегічних підходів на функціональному рівні. Це пояснюється тим, що у функціональному розрізі розробленню підлягають власне стратегія маркетингу, стратегія фінансів, виробництва, персоналу тощо.

Функціональні стратегії конкретизують окремі елементи маркетингової стратегії, виходячи з відповідних цілей і завдань окремих підрозділів. Перше завдання полягає в інтеграції маркетингового мислення і маркетингової орієнтації в кожну з функціональних стратегій, незалежно від професійних якостей відповідних менеджерів. Вирішення цього завдання пов’язане з формуванням маркетингового мислення і культури не лише у функціональних менеджерів, але й в інших фахівців. Крім цього, досить складно забезпечити узгодження основних стратегічних параметрів, оскільки між функціональними підрозділами завжди існує «внутрішня конкуренція», яка зумовлена: розподілом ресурсів; ставленням вищого керівництва; становищем і значенням підрозділу в компанії; системою мотивації; пріоритетом цілей, що склалися в організації.

Для подолання «внутрішньої конкуренції» необхідно перепроектувати внутрішньофірмові комунікації так, щоб загальні корпоративні цілі стали домінуючими відносно функціональних цілей. Зміну системи внутрішньофірмових комунікацій необхідно здійснювати в два етапи:

1. На першому етапі завдання полягає в необхідності формування зв’язків та доброзичливих стосунків між персоналом різних підрозділів і організації інформаційних потоків, що дозволяють усім підрозділам мати доступ до некомерційних даних. Це можна досягти за рахунок створення в кожному підрозділі тимчасових груп з включенням в них співробітників інших підрозділів, які б могли в процесі обговорення стратегічних рішень висловити своє бачення ситуації. Тим самим ключові проблеми кожного підрозділу будуть доступні й зрозумілі для інших.

2. На другому етапі доцільно проводити обговорення кожної функціональної стратегії в провідних підрозділах компанії, тобто необхідна своєрідна внутрішня експертиза стратегії. Даний підхід дозволяє повніше врахувати проблеми суміжних підрозділів з точки зору пропонованої функціональної стратегії.

Координуючим та інтегруючим елементом у цих умовах повинен стати маркетинговий підрозділ, що забезпечуватиме досягнення спільної мети. Отже, ключовою проблемою на функціональному рівні є забезпечення узгодженості, збалансованості й взаємозв’язаності функціональних стратегій.

Нижній рівень маркетингових стратегій, по суті, характеризує операційну стратегію маркетингу, яка конкретизує функціональну стратегію маркетингу по вужчих напрямах, наприклад, стратегія цін або збуту. Ці стратегії мають локальний характер, їх розробляють відповідні менеджери.

Розглядаючи стратегічний маркетинг як складову стратегічного управління підприємством, ми виходимо з поняття «функціональна стратегія». Адже саме така стратегія визначає напрям діяльності тієї чи іншої функціональної служби в межах ділової стратегії підприємства. Приділяючи належну увагу функціональній стратегії, підприємство має змогу результативно впливати на розмір внеску того чи іншого функціонального підрозділу в ділову стратегію підприємства і на обсяг витрат для фінансування цього підрозділу. Оскільки служба маркетингу є складовою організаційної структури підприємства, то стратегічний маркетинг – важлива невід’ємна частина стратегічного менеджменту підприємства. Місце стратегічного маркетингу у структурі управління маркетингом підприємства визначається тим, що він охоплює стадію планування маркетингу в аспекті постановки маркетингових цілей і розроблення маркетингових стратегій.

Маркетингові стратегії повинні формуватися на трьох рівнях. На першому рівня визначаються перспективні можливості компанії і завдання маркетингу; на другому – за підтримки інших функціональних стратегій забезпечується постачання продукції на ринки; на третьому рівні маркетингова стратегія деталізується в план маркетингу і пов’язана з вирішенням оперативних маркетингових завдань.

Таким чином, маркетингова стратегія по своїй суті є корпоративною стратегією, направленою на розвиток маркетингової орієнтації. Стратегія маркетингу пов’язана з вирішенням конкретних маркетингових завдань на кожному рівні реалізації маркетингової стратегії. Деталізація стратегії маркетингу призводить до виділення інструментальних стратегій (товарної, цінової, дистрибуційної, комунікаційної).

Перспективами подальших досліджень у даному напрямку буде конкретизація послідовності розроблення та реалізації маркетингової стратегії розвитку вузькоспеціалізованих машинобудівних підприємств, деталізація та ідентифікація потреб цільових груп споживачів, розроблення альтернативних маркетингових стратегій розвитку для підприємств галузі машинобудування.

Кризові явища в економіці, динамічні зміни ринкового середовища вимагають перегляду концептуальних засад маркетингового стратегічного управління, коректування та конкретизації підходів до процесу аналізу векторів впливу факторів зовнішнього середовища діяльності підприємств машинобудівної галузі.

Формування портфеля маркетингових стратегій підприємства – складний та трудомісткий процес, тому його слід здійснювати в певній логічній послідовності:


  • дослідження макросередовища, розробка його профілю та виявлення небезпек і можливостей;

  • дослідження мікросередовища, розробка його профілю та виявлення як небезпек і можливостей, так і сильних та слабких сторін (з боку чинників внутрішнього середовища);

  • розробка зведеного профілю маркетингового середовища та матриці SWOT-аналізу;

  • розробка профілю позиціювання елементів SWOT та формування портфеля маркетингових стратегій [24].

Стратегічне управління спеціалізованим машинобудівним підприємством повинне забезпечувати його успішне функціонування (як в даний період часу, так і в довгостроковому періоді), пошук найбільш результативних варіантів використання маркетингових можливостей підприємства у плановому періоді. Виробничі, господарські, конкурентні можливості підприємства міняються в часі через зміну кон’юнктури ринку, умов зовнішнього середовища, старіння основних фондів. Динамічний характер ринкових змін вимагає необхідності у стратегічному управлінні машинобудівним підприємством, забезпеченні варіативності портфельного набору та здатності швидкого реагування на різкі зміни у попиті на спеціальну продукцію.

І. Ансофф вважає, що одним з найважливіших завдань керівництва фірми є формування і спрямування процесу оптимального використання ресурсів на шляху до досягнення поставленої мети. Для її вирішення необхідним є аналіз їх стану і тенденції зміни, тобто виявлення сильних і слабких сторін підприємства[2].

В.М. Архипов як один з найважливіших етапів стратегічного управління виділяє стратегічний аналіз внутрішніх і зовнішніх можливостей підприємства[3]. В.Д. Маркова і С.А. Кузнецова виділяють в процесі розробки стратегії як базові елементи аналіз зовнішнього середовища і управлінський аналіз. Під управлінським аналізом автори розуміють комплексний аналіз внутрішніх ресурсів і можливостей підприємства [14].

Вважається, що найбільш точним терміном, що визначає процес виявлення переваг і недоліків діяльності підприємства є діагностика. Діагностика промислового підприємства полягає в аналізі його стану і виявленні наявних та прогнозованих проблем. Очевидно, можна говорити про оперативну діагностику і про стратегічну діагностику. Оперативна діагностика пов’язана з поточним контролем за діяльністю підприємства, коли інформація про хід вирішення виробничих завдань використовується керівництвом у вирішенні оперативних завдань управління промисловим підприємством. Стратегічна діагностика пов’язана з вирішенням довгострокових завдань перспективного розвитку підприємств, коли отримана інформація використовується для визначення стратегії розвитку об’єкту та перспективних цілей і шляхів забезпечення його ефективності. Під стратегічною діагностикою розуміється управлінська діяльність, пов’язана з проведенням аналізу стану господарюючого суб’єкта та середовища його діяльності і оцінкою перспектив на плановий період [2, 3].

Передумовами для широкого використання методів стратегічної діагностики в практиці стратегічного маркетингу машинобудівних підприємств є :


  • динаміка соціально-політичних процесів в країні і світі;

  • психологічні потреби учасників виробничо-збутового процесу;

  • економічні тенденції розвитку сучасного суспільства,

  • зміни регіональних та світових екологічних умов.

Стратегічна діагностика є однією з базових функцій стратегічного управління, що дозволяє сформувати і обгрунтувати стратегії розвитку господарюючих суб’єктів. Вона створює базу для управлінського процесу, формуючи і направляючи вектори стратегічних рішень через виявлення можливостей і загроз у діяльності підприємства. Основним завданням стратегічної діагностики діяльності вузькоспеціалізованих машинобудівних підприємств є виявлення сильних і слабких місць об’єкту як усередині нього, так і в зовнішньому середовищі. Сучасні кризові умови господарювання вимагають організації ефективних дій промислового підприємства в специфічних умовах його оточення, тому отримання інформації про найбільш істотні і своєрідні умови конкретного підприємства, про тенденції змін попиту на спеціальну промислову продукцію є найважливішим елементом стратегічного аналізу підприємств машинобудування.

Стратегічна діагностика покликана виявляти, аналізувати і, наскільки можливо, прогнозувати економічне, політичне, технічне, екологічне і суспільне оточення, в якому функціонує підприємство, виступаючи сполучною ланкою базової стратегії суб’єкта промислового ринку з оперативним плануванням.

Основними особливостями стратегічної діагностики машинобудівних підприємств на сучасному етапі розвитку промисловості України є: наявність невизначеності кризового економічного середовища, неточності в прогнозах на майбутнє, труднощі у виявленні всіх тенденцій розвитку, тривалий період планування.

У стратегічній діагностиці використовуються методи: оцінки діяльності підприємства; структурного аналізу об’єкту; дослідження окремих структурних підрозділів і функціональних служб; дослідження окремих елементів зовнішнього середовища; синтезу, що дозволяє об’єднати результати окремих досліджень і робити узагальнені висновки за результатами діагностики.



Для аналізу стану зовнішнього середовища і врахування його дії на підприємство стратегічна діагностика використовує інструментарій маркетингу. Процес стратегічної діагностики представлений на рис. 3 [3].

Рис. 3. Структура процесу стратегічної діагностики (СД)
Результати стратегічної діагностики мають давати аргументовану оцінку слабких і сильних сторін основних виробничих підрозділів підприємства; містити оцінку можливостей і небезпек по кожному продукту; давати інтегральну оцінку шансів і ризиків підприємства на перспективу функціонування у конкурентному середовищі. Стратегічна діагностика повинна охоплювати всі сфери діяльності машинобудівного підприємства, його ресурси, тенденції існуючих виробничих та ринкових процесів. Вона пов’язана також із динамікою змін у плановановому періоді. Так, старіння і оновлення устаткування, розширення і освоєння нових ринків збуту, перебудова організаційних структур, зміна кадрового потенціалу, зміна структури попиту на промислову продукцію спонукає до коректування діючої маркетингової стратегії. Тому, процес стратегічної діагностики повинен носити динамічний характер (рис. 4).

Рис. 4. Динамічний характер стратегічної діагностики
Актуальність питання розвитку методів стратегічної діагностики в тому, що вона створює інформаційну основу для: узгодження пропорційності всіх виробничих чинників (виявлення і розшифровки «вузьких місць»); оцінки ступеня використання ресурсів підприємства, його потенціалу; аналізу можливостей і ризиків зовнішнього середовища; аналізу основних напрямів можливого розвитку підприємства; ефективного розподілу і використання всіх видів ресурсів, необхідних для вироблення стратегії ефективного розвитку.

Види стратегічної діагностики можна класифікувати за наступними ознаками: цільова спрямованість стратегічного управління; види діяльності підприємств, що виступають об’єктами діагностики; ієрархічні рівні підсистеми суб’єкта діагностики; горизонти стратегічного планування; стадії життєдіяльності об’єкту стратегічного управління; функціональна спрямованість підсистеми підприємства, що діагностується; спрямованість діагностики на внутрішнє або на зовнішнє середовище; види виробничих ресурсів, що діагностуються; елементи зовнішнього середовища [3].

Ефективність стратегічної діагностики обумовлює взаємоузгодженість і взаємозв’язок всіх видів діагностик. Зміст, широта охоплення, тимчасові горизонти стратегічного планування і, відповідно, стратегічної діагностики залежать від спеціалізації машинобудівного підприємства, від ступеня стабільності основних елементів зовнішнього середовища, від темпів науково-технічного прогресу галузі, від темпів старіння основних засобів, від рівня конкуренції, від особистих характеристик власників і керівників вищого рівня.

Залежно від різновидів стратегічної діагностики види і набір використовуваних параметрів, зміст процедур і методи, які використовуються для її проведення, будуть різними. Послідовність окремих процедур стратегічної діагностики залежить від стадії реалізації попереднього стратегічного плану та стадії життєвого циклу суб’єкта промислового ринку. Наповнення і масштаби стратегічних міроприємств для різноспеціалізованих машинобудівних підприємств можуть бути різномасштабними, але логіка процесу залишається незмінною.

На основі вищесказаного можуть бути сформульовані наступні базові принципи стратегічної діагностики діяльності підприємств машинобудівної галузі: цільова спрямованість (прийнятий вид стратегічного управління визначає провідні напрями стратегічної діагностики); систематичність (об’єкт стратегічної діагностики розглядається у вигляді складної багаторівневої динамічної системи з врахування синергетичного ефекту); комплексність (суб’єкт стратегічного управління є соціально-економічною системою); динамічність (в процесі реалізації довгострокової стратегії розвитку ще до досягнення планового горизонту можуть виникнути зміни параметрів зовнішнього середовища); науковість (стратегічна діагностика повинна здійснюватися на основі науково-обгрунтованої методики, яка формалізує даний процес і забезпечує його ефективність).

Сучасні кризові умови господарювання вимагають організації ефективних дій промислового підприємства в специфічних умовах його оточення, тому отримання інформації про найбільш істотні і своєрідні умови конкретного підприємства, про тенденції і очікувані зміни попиту на спеціальну промислову продукцію є найважливішим елементом стратегічного аналізу вузькоспеціалізованих підприємств машинобудівної галузі. Як наслідок, процес стратегічної діагностики повинен носити динамічний характер, що дасть можливість оптимізувати маркетингову стратегію розвитку, набути тривалих конкурентних переваг у витратах, якомога повніше задовольнити наявні та потенційні потреби споживачів промислової продукції.

В кризових економічних умовах перспективні можливості промислового підприємства розглядаються не з точки зору максимізації виробництва продукції, а в розрізі здатності прогнозувати динамічні зміни зовнішнього середовища та можливості швидкого реагування. За умов виходу із кризи стратегія підприємства повинна розроблятись на основі максимального використання стратегічного потенціалу. Тому, аналіз стратегічного потенціалу промислового машинобудівного підприємства як системного відображення його внутрішнього середовища належить до визначальних напрямів оптимізації управлінських рішень в розрізі формування стратегії розвитку.

Проблеми, пов’язані зі створенням концептуальної бази оцінки потенціалу підприємства досліджувалось в роботах таких вчених, як Ансофф І., М. Портер, Борисов В.М., Кунцевич О.В., Шершньова 3.Є., Авдеєнко В.Н., Арєф’єва О., Лапин Е.В., Нємцов В.Д., Градов А.П., Воронкова А.3., Лігоненко Л.О., Отенко І.П., Попов Е.В., Райан Б., Песоцкая Е.В., Абдаров Л.А., Архипов В.М..

Здійснивши аналіз базових науково-методичних підходів до визначення категорії «стратегічного потенціалу підприємства», слід відзначити, що ряд науковців (Авдеєнко В.Н., Арєф’єва О., Лапин Е.В., Нємцов В.Д., Градов А.П.) акцентують увагу на рівні забезпеченості підприємства ресурсами; інший вектор досліджень (Воронкова А.3., Лігоненко Л.О., Отенко И.П., Попов Е.В., Райан Б.) визначає стратегічний потенціал як сукупність взаємопов’язаних ресурсів, що забезпечують здатність досягнення максимальних результатів у поточних умовах; деякі фахівці (Ансофф І., Борисов В.М., Кунцевич О.В., Шершньова 3.Є.) визначають цільову складову стратегічного потенціалу підприємства, об’єднуючи взаємопов’язані ресурси у систему для досягнення стратегічних цілей, оцінюючи окремі складові з конкурентної точки зору. Особливої уваги заслуговують дослідження, що мають на меті визначити потенціал як комплексне відображення внутрішнього середовища підприємства. Однак, на практиці, недостатньо дослідженими залишились питання побудови ефективної системи управління стратегічним потенціалом машинобудівних підприємств, методологічних основ його аналізу і ефективного використання.

З розвитком економіки та бізнесу змінюється характер та напрями процесів організації виробництва, реалізації продукції та послуг, інвестування та конкуренції. Чітко розроблена стратегія, яка базується на побудові ефективно функціонуючої системи управління стратегічним потенціалом забезпечує промисловим підприємствам виживання в сучасному середовищі, комерційний успіх та стійкий розвиток.

В умовах конкурентного економічного середовища шанси промислового підприємства визначаються не максимальними можливостями випуску продукції, а спроможністю підприємства передбачити потенційні зміни в зовнішньому середовищі та готовністю гнучко реагувати на них [23]. В сучасному хаотичному середовищі стратегія підприємства розробляється з метою максимального використання внутрішнього потенціалу [27, с.38].

І.Ансофф [1] розглядає потенціал підприємства як сукупність можливостей, забезпечених ресурсами, спрямованих на реалізацію стратегії. Нємцов В.Д. [19] робить висновок про те, що стратегічний потенціал характеризує можливості підприємства при найбільш ефективному (раціональному) використанні ресурсів. Іванов Ю.Б. [10] визначає розуміння стратегічного потенціалу як сукупності всіх ресурсів, необхідних для реалізації стратегії розвитку підприємства.

Стратегічний потенціал машинобудівного підприємства є складною та багатовекторною системою, оцінка якої залежить від цілей дослідження. При розгляді поняття внутрішнього потенціалу підприємства науковці звертають увагу на ресурсне забезпечення, фінансову стійкість, виробничий потенціал, маркетинговий потенціал, забезпечення конкурентоспроможності та розвитку.

Отже, стратегічний потенціал підприємства складається з системи ресурсів і джерел їх поповнення, котрі воно має в розпорядженні, зв’язків, можливостей і управлінських здібностей, що направлені на забезпечення його розвитку. Оскільки потенціал підтримує стійкість підприємства в мінливому зовнішньому середовищі та являє собою джерело формування конкурентної переваги, необхідно створити дієву модель формування стратегії розвитку стратегічного потенціалу підприємства (рис. 5) [26, с.29].



Рис. 5. Модель формування стратегії розвитку стратегічного потенціалу підприємства [26]


Формування маркетингової стратегії розвитку підприємств машинобудівної галузі вимагає забезпечення єдності елементів стратегічного потенціалу та системного удосконалення функціональних зв’язків для досягнення ефекту синергії. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства потребує деталізації за певними видами ресурсів.

І. Ансофф як базові виділяє три типи ресурсів: фізичні (устаткування, заводи), фінансові (власні і позикові) і людські [1]. М. Портер в книзі «Конкурентні переваги» обгрунтував принципи створення конкурентних переваг підприємства [21]. Він виділяє п’ять основних етапів господарської діяльності, що створюють головні цінності: матеріально-технічне забезпечення (логістика); виробництво продукції; складування, доставка, розподіл; маркетинг; обслуговування товару у споживача. Як допоміжні види діяльності (ресурсів, що створюють конкурентні переваги) розглядаються: управлінська структура, управління персоналом, технологічне забезпечення, забезпечення матеріалами [3].

Як базові для діагностики стратегічного потенціалу машинобудівного підприємства пропонуються наступні групи ресурсів: матеріальні, фінансові, технічні, технологічні, управлінські, кадрові, інформаційні, науково-технічні, маркетингові.

Пропонований комплекс ресурсів потенціалу промислового підприємства, що діагностуються, дозволяє врахувати основні елементи виробничо-збутової системи, що забезпечують конкурентні переваги підприємства. Конкурентні переваги формуються за рахунок зниження собівартості продукції, підвищення рівня диференціації на основі спеціалізації у виготовленні продукції з особливими характеристиками, впровадження інновацій; які забезпечать швидке реагування на зміну потреб цільових сегментів ринку. Значна увага у розрізі формування конкурентних переваг надається кваліфікації персоналу, управлінській майстерності, стратегічному мисленню.

Для визначення процесу аналізу ресурсів і можливостей підприємства у літературі використовуються різні терміни: внутрішній аналіз, бізнес-діагностика [3], управлінський аналіз. Найбільшою мірою аналіз ресурсних можливостей і проблем підприємства відповідає терміну «діагностика стратегічного потенціалу» підприємства.

Діагностика стратегічного потенціалу підприємства здійснюється в процесі аналізу чинників, що впливають на його поточну діяльність і перспективи, дає можливість зробити висновок про стан підприємства, «вузькі місця», резерви розвитку, напрями формування стратегії розвитку. Таким чином, виникає необхідність вибору оптимальної методики аналізу.

Одним з методів оцінювання внутрішнього середовища підприємства є SWOT-аналіз. І. Ансофф [1] акцентує увагу на тому, що в умовах швидкоплинних ринкових процесів «сили», засновані минулою діяльністю підприємства, можуть перетворюватись на певні слабкості. Таким чином, концепцію SWOT -аналізу коректно застосовувати як базовий етап аналізу внутрішнього середовища.

Підхід А. Воронкової [7] містить розрахунок інтегрального показника конкурентоспроможного потенціалу підприємства, що складається з суми добутку вагового коефіцієнта і відношення окремого елементу потенціалу підприємства до середньогрупового (середньогалузевого). Особливістю такої оцінки є можливість врахування середньогалузевих показників і діагностування, таким чином, позиції підприємства. Є. Попов оцінює методичний ринковий потенціал, що складається з аналітичного, виробничого і комунікаційного потенціалів. В основі визначення потенціалу є інтегральний показник, котрий розраховується як сума добутку вагових коефіцієнтів на величину потенціалів нижчого рівня.

Багатофакторність стратегічного потенціалу машинобудівного підприємства передбачає врахування максимального ефекту «корисності» елементів системи, створення комплексу кількісних і якісних параметрів, які охоплюють всю сукупність складових та їх факторів, врахування галузевої специфіки підприємства та базових принципів стратегічного розвитку. Також при оцінці стратегічного потенціалу необхідно враховувати його чутливість до зовнішнього середовища.

Під стратегічними ресурсами розуміється сукупність ресурсів, що використовуються з метою забезпечення стратегії розвитку. Розподіл ресурсів та зв’язків між елементами стратегічного потенціалу повинен забезпечувати його відповідність обраній стратегії розвитку, зокрема конкурентній стратегії. Оцінювання використання стратегічного потенціалу розглядається з точки зору ефективності його функціонування як єдиного цілого [26, с.197].

В зв’язку з вищесказаним стратегічний потенціал пропонується оцінювати за такою моделлю:
Yспп = f (Yрср, Yмз, Yвсм),

Yрср = f (ЕВ), (1)

Yвсм = f (ОКЗ, ОД),
де Yспп – рівень розвитку стратегічного потенціалу підприємства; Yрср - рівень розвитку стратегічних ресурсів; ЕВ - ефективність використання стратегічних ресурсів, динаміка їх освоєння; Yмз- можливості щодо залучення стратегічних ресурсів; Yвсм - відповідність структури, динаміки та освоєння стратегічних ресурсів стратегічній меті; ОКЗ - оцінка конкурентної значущості стратегічних ресурсів; ОД - оцінка достатності стратегічних ресурсів для реалізації стратегії розвитку (конкурентної стратегії).

Для того, щоб упорядкувати і полегшити розгляд безлічі сфер діяльності, факторів, ресурсів, пропонується їх розподілити по рівню прийняття управлінських рішень. Це відповідає рівням розробки стратегії і, відповідно, рівням об’єктів діагностики. Системний підхід дозволяє розглядати підприємство у вигляді багаторівневої системи. На макрорівні соціально-економічна система може розглядатися укрупнено, при цьому аналізуються узагальнені показники, що відповідають рівню розробки базової, корпоративної стратегії в стратегічному управлінні. Для діагностики мікрорівня необхідно проводити диференціацію системи «підприємство», виділяти підсистеми різного рівня і їх первинні елементи (виробництва, цехи, відділи тощо). Цей рівень діагностики відповідає рівню розробки функціональних стратегій. Найнижчим рівнем аналізу є діагностика окремих ресурсів (факторів) потенціалу підприємства. Кількість рівнів діагностики потенціалу обумовлено виробничою структурою підприємства, і числом рівнів його управління.

Одночасно з декомпозицією системи за ієрархічними рівнями управління доцільно проводити її аналіз, виділяючи підсистеми функціональні (пов’язані з управлінням і використанням одного з видів ресурсів у всіх підрозділах) та підсистеми продуктові (пов’язані з випуском певного виду товару).

В процесі діагностики ресурсів потенціалу машинобудівного підприємства кількісну інформацію отримують за рахунок аналізу планової, звітної, робочої документації підприємства, а якісну - на основі аналізу документації, опитувань фахівців, експертної оцінки стану виробничих ресурсів. Для застереження від суб’єктивної думки працівників підприємства доцільно залучати сторонніх фахівців.

Діагностика потенціалу промислового підприємства проводиться насамперед з метою виявлення можливостей використання його ресурсів для розвитку. Послідовна діагностика всього комплексу ресурсів стратегічного потенціалу машинобудівного підприємства дозволяє скласти профіль його сильних і слабких місць.

Приведений вище системний опис і структурний аналіз промислового підприємства дозволяє рекомендувати для його діагностики системно-матричний метод. У його основі лежить діагностика базових елементів - ресурсів підприємства, оцінка потенціалу відділу та інтеграція і комбінація результатів оцінки: у ієрархічному, продуктовому і функціональному розрізах.

Формування ефективного управління промисловим машинобудівним підприємством передбачає сукупність управлінських дій, яка забезпечує на всіх стадіях життєвого циклу розвиток стратегічного потенціалу підприємства, тобто системи ресурсів і джерел їх поповнення, котрі воно має в розпорядженні, зв’язків, можливостей і управлінських здібностей, що направлені на забезпечення його розвитку та реалізацію стратегії розвитку. Таким чином, стратегічний потенціал машинобудівного підприємства виступає стратегічним ресурсом підприємства, що забезпечує йому стійкість у динамічному зовнішньому середовищі.

Для реалізації пропонованого системно-матричного методу діагностування стратегічного потенціалу машинобудівного підприємства необхідний системний ієрархічний опис ресурсного потенціалу підприємства; розгляд системи підприємства на макро- та мікрорівнях; аналіз за горизонтальним розподілом підприємства на основі функціонального та товарного підходів.

Таким чином, ефективно проведена діагностика стратегічного потенціалу машинобудівного підприємства стає основою дієвих управлінських рішень в процесі формування маркетингової стратегії розвитку.


Каталог: bitstream -> 123456789
123456789 -> 1. Коротко про симетрію…
123456789 -> Звіт про науково-дослідну роботу регіональні особливості стану кишкової мікрофлори у дітей із соматичними захворюваннями Оцінка стану кишкової мікрофлори у дітей раннього віку, хворих на пневмонію на фоні залізодефіцитної анемії
123456789 -> Звіт про науково-дослідну роботу регіональні особливості стану кишкової мікрофлори у дітей із соматичними захворюваннями зміни мікробіоценозу кишечника у дітей, хворих на гострий обструктивний бронхіт бронхіальну астму (проміжний)
123456789 -> Використання науково-технічних бд у наукових дослідженнях Васильєв О. В., к т. н
123456789 -> Розвиток банківського споживчого кредитування
123456789 -> Реферат дипломна робота містить 128 сторінок, 17 таблиць, 21 рисунок, список використаних джерел з 108 найменувань, 6 додатків
123456789 -> Урок з хімії у 9-му класі на тему: "Жири. Склад жирів, їх утворення. Жири в природі. Біологічна роль жирів"


Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   106




База даних захищена авторським правом ©uchika.in.ua 2020
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка