Міністерство освіти І науки, молоді та спорту україни тернопільський національний технічний університет імені івана пулюя маркетингові технології підприємств в сучасному науково-технічному середовищі монографія за редакцією професора Р



Сторінка7/106
Дата конвертації19.03.2019
Розмір6.95 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   106

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И.Ансофф, Э.Дж. Макдоннел.– СПб.: Питер-Ком, 1999.– 416 с.

2 Ансофф И. Стратегическое управление / И.Ансофф.– М.: Экономика, 1989.– 519 с.

3. Архипов В.М. Стратегическое управление / В.М. Архипов. – СПб.: Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и финансов, 2000. – 245 с.

4. Близнюк С.В. Стратегічний маркетинг торгівельної фірми: Методичні і організаційні аспекти управління / С.В. Близнюк. – К.: Українська академія зовнішньої торгівлі, 1998. – 150 с.

5. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумэн. – М.: Банки и биржи. Изд-воЮНИТИ, 1997.

6. Веб-сайт Державного комітету статистики України. [Електронний ресурс]. – Доступний з http://www.ukrstat.gov.ua.

7. Воронкова А.3. Стратегическое управление конкурентоспособным потенциалом предприятия: диагностика и организация: Монографія / А.3. Воронкова. – Луганск: ВНУ, 2000.– 315 с.

8. Герчикова И.Р. Маркетинг / И.Р. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 1995. – 480с.

9. Державна програма розвитку машинобудування на 2006-2011 роки [Текст] : Офіційний вісник України, 2006. – №16. – С. 136-144.

10. Иванов Ю.Б. Конкурентоспособность предприятия: оценка, диагностика, стратегия: Научн. изд. / Ю. Б. Иванов, А.Н. Тищенко, Н.А. Дробитько, О.С. Абрамова. – X.: Изд. ХНЗУ, 2004. – 256 с.

11. Крыжановский Б.Н. Потенциал машиностроения / Б.Н. Крыжановский. – К.: Наукова думка, 2003. – 351 с.

12. Куденко Н.В. Формування маркетингових стратегій росту / Н.В.Куденко, Т.С. Мельник // Вісник Вінницького політехнічного інституту. – 2003. – №2. – С. 32-36.

13. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг: Европейская перспектива / Ж.-Ж. Ламбен. – СПб.: Наука, 1996. – 589 с.

14. Любимова В. Место «мельчайшего бизнеса» в экономике / В.Любимова// Мировая экономика и международные отношения. – 1992. –№11. – С. 141–151.

15. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга [Текст] / М. Мак-Дональд.– СПб.: Издательство «Питер», 2000. – 320 с.

16. Маркетинг. Менеджмент: Наукове видання / Під ред. д.е.н., проф., академіка АЕН України Л.В. Балабанової. – Донецьк: ДонДУЕТ, 2001. – 594 с.

17. Матвеев Л.А. Система поддержки принятия решений / Л.А. Матвеев.– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1993.

18. Минцберг Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел; пер. с англ. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2000. – 336 с.

19. Нємцов В. Д. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. / В.Д. Нємцов., А.Є. Довгань.– К.: ТОВ «УВПК «ЕксОб», 2001.– 560 с.

20. Онищенко В. Планування стратегічного маркетингу / В. Онищенко, С. Близнюк // Вісник КДТЕУ. – 2000. – №1. – С. 31 – 42.

21. Песоцкая Е.В. Ассортиментная политика в сфере услуг / Е.В. Песоцкая, Л.А. Абдаров. – СПб.: Изд-во «Литера плюс», 2000.

22. Повышение инвестиционной активности в экономике России и развитие строительного комплекса. – М.: Изд-во АИНЭС, 1997.

23. Сатуріна С. Визначення місця стратегічного потенціалу в управлінні підприємством / С.Сатуріна // Економіст.– 2007. – №2. – С. 45-47.

24. Стратегия как категория стратегического планирования: сб. «Научные записки кафедры прогнозирования и планирования экономических и социальных систем», вып.1. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. – 137 с.

24. SWOT – аналіз – основа формування маркетингових стратегій: Навч. посіб. / За ред. Л.В.Балабанової.– 2-е вид., випр. і доп. – К.: Знання, 2005.– 301с.– (Вища освіта ХХІ століття).

25. Тарасов, В. Тектология А. Богданова и неоклассическая теория организации – предвестники эры реинжиниринга [Текст] / В. Тарасов // Проблемы теории и практики управления. – 1998. – №4. – С. 67–72.

26. Теоретичні основи конкурентної стратегії підприємства: Монографія / За ред. Ю.Б. Іванова, О.М. Тищенка. – Х.: ВД «ІНЖЕК», 2006. –384с.

27. Федонін О.С. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навч. посібник / О.С. Федонін, І.М. Рєпіна, О.І. Олексик. – К.: КНЕУ, 2003. – 316 с.

28. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Навч. посібник / З.Є. Шершньова, С.В. Оборська. – К.: КНЕУ, 1999. – 384 с.

29. Bailey A. The Process of Strategy Development / А. Bailey, G. Johnson.- Cranfield School of Management Research Paper, 1994.– 354 p.

30. Golik-Gorecka G. Marketing business to business / Grazyna Golik-Gorecka. – Warszawa, 2004. – s. 222.

31. Podstawy marketingu / pod red. H. Mruka. – Poznań: Akademia Ekonomiczna, 1984. – s. 75.

ПЛАНУВАННЯ ТА МОДЕЛЮВАННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ


Світлана Семенюк
Методичні підходи до планування маркетингової діяльності підприємств
Сучасне підприємство змушене працювати в умовах жорсткої конкуренції. Ринкова ситуація й економічне середовище постійно змінюються, тому успіх на ринку багато в чому залежить від того, як ефективно підприємство зможе спланувати свою діяльність, тобто наскільки результативно буде використовуватись така функція менеджменту як планування.

Останнім часом до поняття «планування» стали відноситись прискіпливо, з критикою, у зв’язку з тим, що під цим поняттям часто розуміють директивне планування, що примушує підприємство виходити у своїй діяльності на завчасно запрограмований рівень виробничо-господарської та економічної діяльності. Нові умови господарювання змінюють застаріле стеоретипне відношення до планування як до процесу, що в повній мірі керований державними установами. В цьому контексті на перший план виходить необхідність нового розуміння планування, визначення розвитку підприємства, формування його стійкого становища на ринку завдяки виробництву конкурентоздатної, якісної та необхідної іншим споживачам продукції. Саме такі підходи до планування висвітлені в працях як вітчизняних, так і зарубіжних дослідників: Азаряна О.М., Анн Х., Бабенко Н.О., Багиева Г.Л., Баюри В.І., Друкера П., Руделіуса В., Сокур М.І., Тарасевича В.М., Циби Т.Є. Проте дослідження цих авторів носить фрагментарний характер, тому постає необхідність використання комплексного підходу до висвітлення цієї проблеми.

Варто зазначити, що термін «планування» застосовувався ще в давні часи в теоріях Конфуція, Платона, Лао-Цзи, Сан Цзу, в основу яких покладалися певні уявлення про майбутнє суспільства. Так, методи стратегічного планування описані в книзі Сан Цзу «Мистецтво війни» ще близько 2400 років тому. Ця книга була перекладена в 19ст. Андрі Файолем, що працював на посаді головного управляючого шахтами Франції, і доводив необхідність формування десятилітніх планів-прогнозів, які б переглядалися кожних п’ять років.

Впродовж багатьох століть і вчені, і спеціалісти-практики шукали відповідь на запитання «що таке планування і чи є необхідність його використання»? Кожен із них мав свої відповіді на ці запитання.

Відомий англійський вчений у сфері управління П. Друкер зазначав, що «результативність є наслідком того, що робляться потрібні і правильні речі, а ефективність є наслідком того, що ці речі створюються правильно» [4,с.19]. В цьому контексті планування вказує, якими повинні бути цілі підприємства, що повинно воно робити і яким саме чином. Саме за допомогою планування визначаються основні напрямки для прийняття управлінських рішень на підприємстві.

Широке застосування планування отримало тільки в середині ХХ століття в Америці, і використовували його великі корпорації. Пізніше планування стало визначальною ідеєю не тільки серед корпорацій, але й в американському уряді - в формі планово-програмної бюджетної системи.

На сьогоднішній день планування є все більш необхідним. Прогнози, програми і плани, що розробляються, стають важливими інструментами реалізації політики підприємства. Саме вони дозволяють організувати чітку, продуману, всесторонньо обґрунтовану роботу щодо просування визначених завдань.

Деякі підприємства здійснюють свою діяльність без всяких планів, аргументуючи це тим, що навколишнє середовище змінюється досить швидко, тому від планів немає ніякої користі. Інші – ототожнюють планування із «директивним», яке існувало за часів Радянського Союзу, тому досить скептично відносяться до нього.

Як відомо, основною метою діяльності підприємства є отримання прибутку. Реалізувати цю мету можна за рахунок гармонійного поєднання всіх напрямків діяльності підприємства в єдиний збалансований механізм. Створити такий механізм можна на основі центральної функції управління – планування. Підприємство, яке не вміє і не вважає за потрібне планувати свою діяльність, саме стає об’єктом планування, засобом для досягнення кращих результатів іншими підприємствами чи іншими учасниками ринкових відносин. Тому управління підприємством є процесом планування, організації, мотивації та контролю, необхідних для того, щоб сформувати мету діяльності підприємства та шляхи її досягнення.

У вузькому розумінні планування можна визначити як систематизовану підготовку рішень. В цьому контексті головний сенс планування полягає у підвищенні ефективності діяльності підприємства за рахунок досягнення поставлених цілей та координації всіх процесів, виявлення ризиків і зниження їх рівня, підвищення гнучкості й адаптованості до змін.

Роль планування, його елементів визначається становищем, яке планування відіграє в системі управління. Аналіз змісту основних функцій управління дозволяє зробити висновок про те, що подвійна функція управління - підготовка та ухвалення управлінського рішення – означає, насамперед, практичну роботу щодо постановки цілей, завдань, розробки заходів, які забезпечують їх досягнення. За своїм змістом така діяльність і є плануванням.

Таким чином, сутність планування як функції управління підприємством, полягає в обґрунтуванні цілей і шляхів їх досягнення за допомогою комплексу завдань, а також визначення ефективних методів та необхідних ресурсів для реалізації визначених цілей. В такому контексті планування використовується на українському ринку підприємництва починаючи з 90-х років.

Виходячи із вище сказаного, можна зазначити, що зміст планування полягає в розробці цілей, визначенні найкращих методів і способів їх досягнення при ефективному використанні всіх видів ресурсів, необхідних для виконання поставлених завдань і встановленні їх взаємодії. Іншими словами, планувати – означає розробити схему майбутньої діяльності фірми для досягнення встановлених цілей.

Метою планування є зменшення підприємницьких ризиків і виявлення чи створення конкурентних переваг на ринку. Досягнення її можливе при дотриманні таких основних принципів, що наведені в таблиці 1.


Таблиця 1
Принципи планування та їх характеристика [1,с.175]


Принцип

Характеристика принципу

Системність

При плануванні потрібно враховувати взаємозв’язки між структурними підрозділами, їх специфічні властивості

Комплексність

При здійсненні планування потрібно охоплювати окремою стратегією всі аспекти діяльності підприємства

Компетентність

Співробітники повинні володіти достатнім рівнем знань про процес планування, рівень компетенції в плануванні повинен відповідати рівню компетенції щодо розпорядження ресурсів

Обмеженість ресурсів

Необхідність найбільш раціонально використовувати наявні ресурси

Реалістичність

Заплановані показники повинні бути реалістичними, що означатиме можливість їх досягнення

Варіантність

При плануванні діяльності необхідно розглядати декілька варіантів можливих альтернатив досягнення поставлених цілей

Оптимальність

При оцінці альтернативних варіантів потрібно визначати найбільш ефективний, який зможе забезпечити максимальний ефект за певний період часу

Закінчення таблиці 1



Узгодженість

При порівнянні альтернативних варіантів необхідно приводити їх до порівняльного вигляду шляхом врахування обернених і прямих зв’язків, достовірності їх характеристик

Динамічність і гнучкість

Необхідне врахування часових характеристик і змін, що відбуваються у навколишньому середовищі підприємства

Послідовність дій

Планування повинно здійснюватись у певній логічній послідовності, певному порядку

Систематичність

Необхідність систематичного планування через зміну стратегій поведінки на ринку, тактичних прийомів і т.і.

Передумовою досягнення цілей компанії є визначення потреб і побажань цільових споживачів та їх задоволення більш ефективно та раціонально, ніж це роблять конкуренти. Для цього підприємства повинні розробляти власний план подальших дій, тобто бізнес план.

План підприємства включає в себе такий розділ як план маркетингу, який відображає стратегію маркетингу, прийняту на підприємстві, шляхи реалізації продукції чи послуг, способи залучення нових клієнтів, методи проведення рекламних кампаній і т.і. Саме планування маркетингу дасть можливість відшукати у діях конкурентів «білі плями» і побудувати свою стратегію так, щоб у будь-який момент знати, як треба діяти на будь-якому стратегічному напряму маркетингу: ціноутворенні, стимулюванні збуту, рекламній кампанії, організації післяпродажного обслуговування.

На сьогоднішній день в економічній літературі термін «планування маркетингу» в основаному використовується для опису методів використання ресурсів маркетингу для досягнення маркетингових цілей. Звучить це просто, хоча реальний процес досить складний. Кожна компанія володіє специфічними ресурсами і переслідує певні цілі, які до того ж вимірюються в часі. Завдяки плануванню використання ресурсів відбувається ефективно, і підприємство готове правильно відреагувати на зміни навколишнього середовища. Таким чином, маркетингове планування дозволяє компанії найкращим чином використовувати наявні обмежені ресурси для досягнення поставлених цілей, і в кінцевому підсумку дозволяє їх досягнути.

Під плануванням маркетингу ми будемо розуміти логічну послідовність окремих видів діяльності та процедур з постановки цілей маркетингу, вибору стратегій маркетингу і розробки заходів з їх досягнення за певний період. Мета планування маркетингу полягає у:


  1. зменшенні маркетингових ризиків за рахунок зниження невизначеності умов діяльності та концентрації ресурсів на найбільш перспективних напрямках;

  2. виявленні і створенні конкурентних переваг на ринку.

Предметом маркетингового планування є вивчення можливостей використання в практичній діяльності маркетингових прогнозів, проектів програм і планів, розробка методології та методики розв’язання різноманітних проблем маркетингового планування, а також організацію його розробки, впровадження і контролю.

Об’єктом маркетингового планування є діяльність господарюючих суб’єктів, що пов’язує їх із структурами в зовнішньому середовищі щодо використання, купівлі, продажу продукції і послуг.

Складання плану маркетингових заходів є кінцевим результатом планування маркетингу.

План маркетингу – це письмовий документ чи проект, в якому представлена система заходів, поєднаних термінами, фінансовими ресурсами та відповідальними виконавцями, спрямованих на досягнення тієї мети і вирішення тих проблем, що стоять перед підприємством щодо підвищення його конкурентоспроможності на певний період часу.

Варто зазначити, що план маркетингу – це не формальний документ, а інструмент управління розвитком компанії, метою якого є окреслення перспективного кола завдань, що стоять перед нею, визначення шляхів та строків їх вирішення в умовах наявних фінансових, трудових та виробничих ресурсів. Відмінною рисою цього документа є динамічність, пов’язана з необхідністю його оперативного редагування в умовах регулярної зміни маркетингового середовища підприємства.

В цілому план маркетингу:

- координує зусилля всіх співробітників підприємства;

- визначає напрямки діяльності підприємства;

- вказує послідовність дій підприємств;

- оптимізує використання ресурсів на підприємстві;

- підвищує готовність підприємства реагувати на непередбачені зміни ринку;

- сприяє жорсткішому керуванню підприємством, заснованому не на імпровізації, а на нормах, бюджетах і графіках.

Тому план маркетингу допоможе підприємству:

- розкрити можливості та виграти конкурентну боротьбу;

- адаптуватися на ринку і відчути себе більш впевнено в динамічному і жорсткому середовищі сучасного бізнесу.

Хороший маркетинговий план – результат систематичного, творчого, але водночас структурованого процесу, який покликаний визначити нові можливості та потенційні ризики, які необхідно врахувати в процесі формування маркетингових цілей.



Таким чином, процес планування маркетингу – це впорядкована сукупність стадій і дій, пов’язаних із маркетинговим аналізом, вивченням місії компанії, постановкою цілей, розробкою стратегій, створенням програми маркетингу, формуванням бюджету, реалізацією плану маркетингу та контролем за його виконанням (рис.1).


Рис.1. Процес планування маркетингу
Як видно із рис 1, процес планування маркетингу включає, крім розробки плану маркетингу, його реалізацію та контроль.

Розглянемо коротко ці етапи.



Першим етапом процесу планування маркетингу є здійснення маркетингового аналізу. Маркетинговий аналіз – це систематичний, критичний огляд і оцінка всіх внутрішніх і зовнішніх чинників, які вплинули на роботу компанії протягом певного періоду часу, тому є основою для прийняття управлінських маркетингових рішень. Його завдання полягає у підготовці даних про ринок, споживачів, конкурентів, постачальників (мікросередовище), які впливають на діяльність підприємства, а також про можливі наслідки різних заходів маркетингу. Крім цього, предметом маркетингового аналізу є макросередовище, яке включає економічну ситуацію країни, політико-правові норми, демографічну ситуацію, розвиток технологій, природні умови. Аналіз ринкового середовища, цільових ринків, існуючих і нових конкурентів (прямих і непрямих) створює основу для прийняття рішень.


Рис. 2. Маркетинговий аналіз підприємства
В ході маркетингового аналізу отримаємо інформацію для здійснення ситуаційного аналізу. Ситуаційний аналіз – це аналіз минулого, теперішнього і майбутнього становища продукту, стратегічного господарського підрозділу чи організації з урахуванням зміни чинників навколишнього середовища.

Основна роль в ситуаційному аналізі належить SWOT- аналізу, тобто аналізу сильних і слабких сторін підприємства по відношенню до його конкурентів, а також можливостей і загроз, які випливають із зовнішнього середовища. Успіх подальших етапів визначається тим, наскільки глибоко проаналізована ситуація в цілому і як добре визначені проблеми в ході ситуаційного та SWOT- аналізу.

Абревіатуру SWOT створено від перших літерів англійських слів: strengths – сильні сторони; weaknesses – слабкі сторони; oppоrtunities – можливості; threats – загрози. На рис 2 наведено SWOT – аналіз продукції ТМ «D’oliva» (компанії «Натурпродукт-вега»).


Внутрішні чинники

Сильні сторони

Слабкі сторони

  1. Висока якість продукції,

  2. Унікальні властивості продукту (тосканська олія)

  3. Натуральні складники продукції

  4. Відсутність підробок бренду

  5. Кваліфікований персонал

  6. Ефективна система збуту товару

  1. Відносно висока ціна товару

  2. Недостатність фінансових ресурсів для проведення маркетингових заходів

  3. Невеликий штат працівників

  4. Невеликий асортимент товару

Зовнішні чинники

Потенційні можливості ринку

Потенційні загрози

  1. Новий товар на ринку

  2. Відсутність товарів-аналогів

  3. Розвиток ринку лікувальної косметики

  4. Збільшення частки ринку

  5. Ненасиченість ринку

  6. Високий попит на лікувальну косметику, яка продається через аптечну мережу

    1. Відносно невелика частка ринку

    2. Висока чутливість до ціни

    3. Наявність конкурентів лікувальної косметики, яка продається не через аптечну мережу

  1. Фактично маловідомий бренд



Рис. 2 SWOT – аналіз продукції ТМ «D’oliva»


Перші два чинники є внутрішніми по відношенню до компанії, два інших – зовнішніми елементами ринку (багато з них виявляються в процесі аналізу ринкового середовища).

Для того, щоб розширити можливості SWOT- аналізу будується матриця SWOT (рис.3).










Зовнішнє середовище (ринок)

Внутрішнє

середовище

(фірма)





Можливості

Загрози

Сильні сторони

І.Розвиток

ІІ. Компенсація загроз

Слабкі сторони

ІІІ. Що змінити?

ІV. Проблемний

Рис. 3. Матриця SWOT

Суть цієї матриці полягає у співставленні даних внутрішнього і зовнішнього середовища, яке проводиться експертним шляхом. По вертикальній осі матриці розміщуються чинники внутрішнього середовища фірми, а по горизонтальній – зовнішнього середовища.

Перший квадрат показує чи може фірма використати сприятливу ситуацію на ринку для свого розвитку, чи достатньо у неї ресурсів.

Другий – описує, чи є у фірми можливість пристосовуватись до ринкових умов, і як вона може, використавши свої сильні сторони (компетенції і навики), протистояти загрозам зовнішнього середовища.

Третій квадрат носить назву «Що змінити?» і показує, чи можна, використовуючи можливості середовища, компенсувати свої слабкі сторони.

І четвертий квадрат представляє собою список стратегічних загроз і дає відповідь на питання «Що заважає підприємству розвиватися і досягати поставлених цілей, які є в квадраті 1». В результаті SWOT - аналізу отримують системний опис ситуації.

Таким чином, правильно проведений SWOT- аналіз дає підприємству перше уявлення конкурентні переваги, потреби покупців (у баченні працівників підприємства), про потреби щодо модифікації товарного портфелю, позиціонування конкурентів, відповідність між станом компанії та заявленими корпоративними цілями, а також більш очевидні факти, що стосуються ринкових можливостей і загроз, сильних та слабких сторін підприємства.

Завершення ситуаційного аналізу дозволяє перейти до постановки маркетингових цілей, що є наступним етапом розробки плану маркетингу. Результати цього аналізу також використовуються при виборі стратегій і тактичних прийомів. Отже, ситуаційний аналіз – ключ до підготовки маркетингового плану.

Для правильної постановки маркетингових цілей необхідне вивчення та формулювання місії підприємства.

Місія підприємства - це основна узагальнена довгострокова мета діяльності підприємства, в якій задекларовано його призначення. Довгострокова – тому, що місія не може змінюватися щороку, тобто це своєрідний дороговказ для персоналу підприємства, а узагальнена – тому, що місія не повинна містити надто конкретних напрямів дій. Іноді місію називають концепцією бізнесу чи програмою підприємства.

Вивчення місії компанії потрібне для того, що створити загальне відчуття змісту і спрямованості діяльності, направити планування маркетингу в організаційний контекст. Наприклад, місія компанії Агентство Індустріального Маркетингу, яке спеціалізується на дослідженнях промислових ринків пострадянських країн, наступна: «Інтегрувати галузевий маркетинговий моніторинг в систему управління компаній промислових ринків».

Зміст місії підприємства визначається, виходячи із трьох ключових пунктів:


  1. Місія повинна бути виражена в порівняно простих визначеннях і в зручній для сприйняття формі. Ускладнене формулювання, яке включає безліч аспектів, важко піддається роз’ясненню людям як на підприємстві, так і за його межами.

  2. В основі місії підприємства повинні лежати завдання задоволення інтересів і запитів споживачів, які є на ринку.

  3. Питання про те, чому споживачі будуть купляти товари і послуги даного підприємства, а не іншого, повинно мати чітку відповідь.

Таким чином, місія підприємства може визначатися:

  • колом потреб, що задовольняються;

  • сукупністю споживачів;

  • продукцією, що випускається;

  • конкурентними перевагами.

Отже, визначення місії підприємства необхідно розпочинати із врахування потреб, які продукція підприємства задовольняє через ринок і з відповіді на питання: «Яку користь можна принести споживачам?». В цьому контексті поняття потреб, споживчих благ і привабливості товару для споживача можуть розглядатися як синоніми.

Після того, як визначена місія, можна переходити до формулювання цілей, в тому числі і маркетингових, оскільки планування маркетингу базується на поточних і перспективних цілях підприємства. Цілі маркетингу виступають як інструменти забезпечення цілей підприємства. В цьому контексті варто визначитись із цими категоріями.

Ціль підприємства – це бажаний стан, якого можна досягнути скоординованими зусиллями всіх працівників в певний період часу.

Цілі маркетингу – це те, чого потрібно досягнути у відповідності з планом маркетингу. Вони полягають у підтримці рівноваги між товарами і їх ринками.

В цілому маркетингові цілі можна згрупувати наступним чином:


  1. цілі розвитку;

  2. цілі стабілізації.

Крім цього, виділяють такі види маркетингових цілей:

    1. економічні: пов’язані із фінансовими результатами діяльності підприємства, наприклад, прибутком;

    2. кількісні: пов’язані із обсягом продажу, часткою ринку;

  1. якісні: пов’язані із підвищенням якісних параметрів продукції, підвищення іміджу підприємства.

Систематизація та впорядкування цілей маркетингу можуть здійснюватися шляхом розробки дерева цілей, що включає місію, цілі, завдання для їх досягнення, які узгоджені із суб’єктами маркетингової системи.

Вершина дерева – це місія підприємства, тобто основна мета і чітко виражена причина існування підприємства. Після цього встановлюється основна ціль всього підприємства на плановий період. Дальше основна ціль розбивається на цілі функціональних підрозділів підприємства – цілі виробничого підрозділу, цілі відділу маркетингу, цілі комерційного підрозділу, цілі економічного підрозділу і т.п. Ці цілі формуються таким чином, щоб забезпечити досягнення основної цілі. При цьому кожна «гілка» дерева описує не спосіб досягнення основної цілі, а конкретний кінцевий результат, виражений яким-небудь показником. Дальше формулюється головна ціль маркетингової діяльності, яка деталізується на цілі для окремих товарів та ринків, а після цього йде їх декомпозиція вже всередині кожного підрозділу. Наприклад, для кожного ринку можуть формуватися цілі комплексу маркетингу: цілі товарного міксу, цілі цінової політики, цілі збуту, цілі просування та стимулювання. Деталізація може бути продовжена до конкретних завдань, які ставляться перед кожним працівником. Дерево цілей дозволяє деталізувати загальні цілі, оцінити найбільш значимі для конкретної ситуації, визначити комплекс завдань і намітити маркетингові заходи для їх вирішення.



На рис. 4 наведено дерево цілей, тобто схема, що характеризує місце цілей маркетингової діяльності в системі цілей підприємства та послідовність розгортання загальних цілей маркетингової діяльності на її складові елементи.

Рис.4. Дерево цілей підприємства



Постановка маркетингових цілей є ключовим етапом в плануванні маркетингу. Можна виділити такі основні методи, які використовують при постановці цілей:

  1. метод структуризації, який передбачає логічну структуризацію цілей, при здійсненні якої на кожному рівні формування цілей використовуються раніше вибрані принципи структуризації;

  2. метод парних порівнянь, що базується на застосування відношення «ціле - часткове»;

  3. структурування цілей на основі лінгвістичного аналізу формулювання цілей, починаючи із основної цілі.

  4. спільне застосування першого і другого методів.

На планування маркетингових цілей впливають різні чинники, що наведені на рис.5.


Рис.5. Чинники, які впливають на планування маркетингових цілей


При постановці маркетингових цілей необхідно також враховувати:

  • детальне їх формулювання,

  • досягнення компромісу в цільових конфліктах,

  • вплив чинників на планування цілей,

  • поставлені завдання.

Для того, щоб оцінити дієвість та ефективність вибраних стратегій і дій, необхідне точне і детальне формулювання цілей. В якості прикладу точного формулювання цілі може бути наступне: до кінця 2012 року досягнути частку ринку на рівні 15%.

Друга проблема при постановці маркетингових цілей полягає у визначенні цільових конфліктів (суперечливих цілей). Можна виділити наступні види зв’язків між цілями:



  1. цільовий конфлікт: досягнення цілі №1 затрудняє досягнення цілі №2 (наприклад, протиріччя між технічним вдосконаленням продукту і рентабельністю),

  2. комплементарний зв'язок: досягнення цілі №1 полегшує досягнення цілі №2 (наприклад, імідж фірми і обсяг збуту),

  3. індиферентність (досягнення однієї цілі не впливає на досягнення іншої).

Існують наступні можливості вирішення цієї проблеми:

а) в ідеальному випадку можна звести часткові конфліктуючі цілі в одну загальну надціль (наприклад, прибуток, затрати), яка піддається оптимізації;

б) підприємство може намагатися зважити відносні значення різних цілей, після чого надати значення одній головній цілі, нехтуючи іншими, або максимізувати одну ціль, розглядаючи інші як доповнюючі.

Після встановлення цілей необхідно визначити, яким чином вони будуть досягнуті. Основним способом досягнення маркетингових цілей є розробка стратегій маркетингу.

Стратегія маркетингу – це генеральна програма маркетингової діяльності на цільових ринках. При належно проведеному маркетинговому аналізі стратегії стають очевидними: які цільові ринки найбільш вигідні для компанії, якою буде конкурентна перевага на цих ринках, яку позицію повинен зайняти продукт чи компанія. Таким чином, стратегія маркетингу представляє собою спосіб використання фірмою власного потенціалу і досягнення успіху в оточуючому середовищі.

В економічній літературі виділяють такі типи маркетингових стратегій:

1) Захисні стратегії, які використовуються для того, щоб відвернути втрату існуючих покупців. Вміння зайняти захисну позицію вкрай необхідне, якщо компанія хоче захистити захоплену частку ринку.

2) Розвиваючі стратегії, що передбачають розширення асортименту товарів і послуг. Ці стратегії базуються на видозміненні товарів чи пропозиції покупцям нових товарів.

3) Атакуючі стратегії, які направлені на залучення нових покупців товарів компанії. Атакуючі стратегії особливо повинні цікавити компанії, які не займають на ринку позицію лідера, але активно борються за додаткових покупців.

Оскільки маркетингові цілі торкаються двох рівнів (рис.4) - цілі для продуктів і ринків та цілі для елементів комплексу маркетингу - стратегії потрібно розробляти для цих рівнів цілей.



Основними моделями, які варто використовувати при розробці стратегій для продуктів і ринків, є [3,с.173]:

  1. матриця «Продукт - ринок», запропонована І.Ансоффом;

  2. матриця М.Портера, яка відображає взаємодію конкуруючих сил на товарних ринках;

  3. матриця портфельного аналізу «Ріст – частка ринку» (модель Бостонської консалтингової групи (БКГ);

  4. матриця «Привабливість – конкурентоспроможність» (метод Мак-Кінсі і «Дженерел електрик»).

Матриця «Товар – ринок» Ансоффа прийнятна для генерації стратегій в умовах ринку, який зростає, і передбачає використання чотирьох альтернативних стратегій маркетингу для збереження або збільшення збуту, що представлені на рис. 6.

Рис.6. Матриця «Продукт - ринок»


Стратегія розширення ринку спрямована на інтенсивніше використання наявних товарів на вже освоєному ринку. Вона передбачає: більше продавати сталим покупцям; завойовувати покупців конкурентів; схиляти до покупки нових покупців. Перспективи досягти результат відносно високі, а витрати на маркетинг – відносно низькі.

Стратегія розвитку ринку – вихід товарів, які користуються попитом на освоєному ринку, на нові ринки. При цій стратегії підвищується ризик роботи на нових ринках внаслідок відсутності досвіду; витрати на маркетинг набагато вищі.

Стратегія розробки продукту базується на досвіді роботи з уже освоєними ринками. Її мета – розмістити серед відомих покупців нові або вдосконалені товари. Характерно, що при використанні цієї стратегії ризик полягає в самих товарах; витрати на маркетинг концентруються на виведенні на ринок нового або вдосконаленого товару.

Стратегія диверсифікації передбачає вихід на нові ринки з новими продуктами. Водночас тут існує великий ризик та високі витрати на маркетинг.

Переваги розглянутої моделі в тому, що вона забезпечує наочне структурування справжнього стану справ та дуже проста і зручна у використанні. Разом з тим вона в основному орієнтована на зростання та має обмеження лише за двома характеристиками - продукт і ринок.

Ще однією моделлю, яку пропонуємо використовувати при розробці стратегій маркетингу, є матриця М. Портера. Американський вчений М. Портер в 1975-1980рр. в період уповільнення росту і стагнації у багатьох галузях промисловості розробив концепцію конкурентної стратегії. В центрі уваги підприємства знаходиться не тільки задоволення потреб споживачів, але і так звані конкуруючі сили ринку. Портером виділено п’ять конкурентних сил:



  1. конкуренція в галузі – підприємство завдяки низьким витратам отримує прибуток навіть тоді, коли діяльність його конкурентів приводить до збитків;

  2. споживачі – лідерство за витратами є захистом від конкуренції «сильних» покупців, які в процесі обговорення цін можуть знизити їх до рівня цін цінового лідера;

  3. постачальники – підвищення цін конкурентами найменше зачіпає лідера за витратами;

  4. товари - замінники – їхня поява на ринку залишає лідерові найбільшу свободу дій;

  5. низькі витрати створюють високі вхідні бар’єри на ринок.

Основна ідея моделі конкуренції М. Портера - для отримання більшого прибутку підприємство повинно мати сильну позицію щодо конкурентів. На основі чинників, які є найбільш значимими для конкурентної позиції підприємства, Портер побудував так звану матрицю конкуренції (рис.7).







Стратегічна перевага

Стратегічна ціль




Неповторність продукту з точки зору споживача

Переваги в собівартості

Вся галузь

Диференціація

Лідерство за витратами

Один сегмент ринку

Сегментування ринку

Рис. 7. Матриця конкуренції М.Портера

Відправними точками для побудови і захисту сильної позиції є витрати; незамінність (неповторність) продукту з точки зору покупця; обсяг охоплення ринку.

При розробці стратегій маркетингу досить широко використовують матрицю портфельного аналізу «Зростання-частка ринку» (модель Бостонської консультаційної групи (БКГ).

Матриця портфельного аналізу БКГ - одна із найвідоміших та найпростіших, розроблена в 60-х роках XX ст. Бостонською консультаційною групою (BCG). В ній розглядаються лише два чинники, дві змінні: відносна частка ринку і темп зростання ринку.

Згідно із цією матрицею, підприємство може розглядатися як сукупність так званих самостійних бізнес-одиниць (СБО) – незалежних одна від одної сфер діяльності підприємства. За термінологією BCG вони отримали назву:

- «Зірки» («швидке зростання – висока частка ринку») – товари-лідери із високими темпами росту і значною часткою ринку, який швидко зростає. Їх потрібно підтримувати, тому що вони виправдують стратегію росту і потребують значних ресурсів для фінансування швидкого зростання.

- «Дійні корови» («повільне зростання – висока частка ринку») – СБО в галузях з низькими темпами зростання, що мають проте високу частку ринку. Вони забезпечують більше коштів, ніж це необхідно для їхнього функціонування. Надлишок коштів йде на фінансування видів діяльності , що швидко зростають. Тому «дійні корови» є джерелом фінансових ресурсів підприємства, але за ними немає майбутнього.

- «Знаки запитання» або «Проблемні діти» («швидке зростання – низька частка ринку») – СБО із низькою часткою на ринках, що швидко зростають. Їхнє майбутнє проблемне і фірма вирішує, чи розвивати ці напрямки і перетворювати їх у «зірки» або звільнятися від них. Будь-який невизначений курс небезпечний, тому що призводить тільки до невиправданого витрачання ресурсів. Товари цієї групи потребують чималих коштів на підтримку їхнього зростання. Проте такі товари за певних інвестицій можуть стати «зірками». Якщо їх не підтримати, вони еволюціонують до «собак». Тому потрібно визначитися з альтернативою: збільшити частку ринку чи деінвестувати.

- «Собаки» («повільне зростання – низька частка ринку») – СБО із низькою часткою ринку і невисокими темпами росту. Якщо нема вагомих причин, то від цих СБО варто позбавитися, адже збереження таких товарів призводить до суттєвих фінансових витрат.

Наочно матриця портфельного аналізу зображена на рис.8.








Відносна частка ринку

Висока

Низька

Темпи зростання

ринку

Високі

«Зірки»


«Важкі діти»



Низькі

«Дійні корови»


«Собаки»


Рис. 8. Матриця портфельного аналізу БКГ


На основі портфельного аналізу визначають можливі стратегії для продуктів і ринків:

«Зірки» – збереження лідерства.

«Собаки» – покинутий ринок або низька активність.

«Знаки запитання» – інвестування і селективний розвиток.

«Дійні корови» – отримання максимального прибутку.

Майстерність керівника полягає в тому, щоб забезпечити безперервну появу нових «зірок», використовуючи те, що дають «дійні корови».

Модель БКГ забезпечує аналіз структури видів діяльності компанії, а запропоновані назви – «зірки», «дійні корови», «проблемні діти», «собаки» - широко використовуються в практиці. Але цьому методу властиві певні недоліки:

1) припущення про те, що частка ринку пов'язана з прибутковістю і може служити критерієм могутності компанії. Крім частки ринку, становище фірми визначають і багато інших чинників, у тому числі фінансові ресурси, ноу-хау в маркетингу і ін. І хоча частка ринку, звичайно, має відношення до прибутковості, існує багато винятків.

2) використання єдиного чинника росту ринку при оцінці можливостей. Відомо, що на маркетингові можливості впливає багато чинників, у тому числі і рівень конкуренції, технології, законодавчі норми й інші.

Зважаючи на недоліки матриці БКГ, вона в даний час постійно вдосконалюється. Крім того, розробляються нові матриці. Так, по суті, матриця Мак-Кінсі являє собою удосконалений варіант матриці БКГ, хоча при цьому вона є вже багатофакторною матрицею на відміну від двофакторної БКГ. Її запропонували консультативна кампанія «McKin-sey» і кампанія «General Electric» у США. В матриці Мак-Кінсі фактор «відносна частка ринку», що є у матриці БКГ, перетворюється на багатофакторне поняття «конкурентоспроможність підприємства» або по-іншому «стратегічне становище підприємства» (горизонтальна вісь). А фактор «темп зростання ринку» - на «привабливість галузі (ринку)» (вертикальна вісь). Як наслідок, матриця складається уже не з чотирьох, а з дев'яти квадрантів і характеризує довгострокову привабливість ринку (галузі) та конкурентну позицію СБО підприємства на ньому. Її так і називають: «привабливість — конкурентоспроможність» (рис. 9).




Привабливість




Конкурентоспроможність




Низька

Середня

Висока

Низька

Г (7)

Деінвестування


(8)

В (9)

Низька активність



Середня

(4)

(5)

(6)


Висока

А (1)

Селективне зростання



(2)

Б (3)

Агресивне зростання


Рис. 9. Матриця «привабливість – конкурентоспроможність»

Мак-Кінсі
При використанні матриці Мак-Кінсі по кожному ринку спочатку виділяють чинники, що найбільшою мірою відповідають його специфіці, об'єктивно оцінюють їх, використовуючи три рівні - високий, середній і низький - а потім, по кожному, за цими ж рівнями виявляють чинники, що характеризують конкурентну позицію підприємства.

Відповідно до того, в якому квадранті матриці позиціонується той чи інший СБО, вибирають для нього наступні стратегії:

- Квадрант А (висока привабливість ринку - слабка конкурентоспроможність) за своїми ознаками відповідає «важким дітям» на матриці БКГ. Тобто йдеться про СБО, які виходять на ринок з новим товаром. При цьому найчастіше застосовують стратегію селективного, тобто вибіркового, зростання.

- Квадрант Б (висока привабливість ринку - висока конкурентоспроможність) означає найвигідніше становище бізнесу, яке відповідає «зіркам». Найефективніше використовувати стратегію агресивного зростання, тобто інвестування та оптимізація бізнесу.

- Квадрант В (низька привабливість ринку - висока конкурентоспроможність) відповідає «дійним коровам» і означає, що слід обирати стратегію низької активності, «збирання врожаю», захист своєї позиції без додаткових витрат.

- Квадрант Г (низька привабливість ринку - низька конкурентоспроможність) означає найгірше становище бізнесу, що відповідає «собакам». Відповідно тут обирають стратегію деінвестування, тобто продовження діяльності у формі «збирання врожаю» без інвестицій або ж ліквідація бізнесу, якщо він стає збитковим.

Переваги матриці Мак-Кінсі:

- глибина (використання не приводить до спрощених висновків, як у випадку з БКГ, оскільки розглядається більше число факторів середовища, що впливають як на привабливість ринку, так і на конкурентоспроможність підприємства);

- гнучкість (згадані чинники вибираються самостійно, залежно від конкретної ситуації, що склалась в тому чи іншому СБО);

- широта застосування (даний метод не виходить з якоїсь приватної гіпотези).

Разом з тим матриця Мак-Кінсі має і певні недоліки, тобто «вузькі місця»:


  1. можуть проявитися труднощі і суб'єктивізм при визначенні відносної важливості (ваги) кожного чинника оцінки привабливості і конкурентоспроможності, як і його оцінки. щоправда, труднощі і суб'єктивізм можна подолати, залучаючи до цієї роботи експертів;

  2. відсутній логічний зв'язок між показниками конкурентоспроможності і грошовими потоками, як це має місце у матриці БКГ;

  3. рекомендації мають загальний характер і вимагають уточнень;

  4. недоліки, що стосуються всіх методів портфельного аналізу: складність вимірювання великого числа чинників, статичний характер матриці, суб'єктивність оцінок, загальний характер і труднощі вибору стратегій з багатьох можливих варіантів.

Ідеальним підходом в плануванні маркетингової діяльності підприємства є пристосування продуктів підприємства до вимог споживачів. Питання про те, які продукти пропонувати споживачам і на які групи покупців спрямовувати маркетингові заходи, є досить важливими при розробці плану маркетингу.

Як відомо, запити споживачів переважно відмінні, тому підприємства повинні застосовувати сегментування ринку і, на основі цього, STP – маркетинг.

STP – маркетинг утворено від скорочення перших літер англійських слів segmenting (сегментація), targeting (вибір цільового ринку) та positioning (позиціювання). SТР- маркетинг є основою стратегічного маркетингу.

Сегментування ринку – етап виділення окремих груп споживачів у межах загального ринку, які мають подібні потреби та реагуватимуть подібним чином на маркетингові зусилля фірми.

Вибір цільових ринків чи сегментів ринку – серед виділених ринків чи сегментів ринку вибираються ті, на які фірма орієнтуватиме свою діяльність.

Позиціювання – визначення місця товару фірми серед товарів аналогів.

Як бачимо, процес SТР- маркетингу охоплює три основні стадії, які випливають з його назви і наведені на рис. 10.

Таким чином, STP – маркетинг дозволяє вибрати цільові ринки (сегменти чи ніші), на яких конкретне підприємство зможе у максимальній мірі проявити свої порівняльні конкурентні переваги у конкретних ринкових умовах.



Успішне використання конкурентної переваги ляже в основу позиціювання товару чи підприємства. Реалізація позиціювання товару напряму пов’язана з формуванням характерного іміджу товару чи підприємства.

Рис.10. Процес STP- маркетингу
Відповідно до кожного цільового ринку розробляються стратегії комплексу маркетингу, які потрібно розташовувати під заголовками:

  1. Товари (стратегії інновації, модифікації (варіації) та елімінації товарів).

  2. Ціноутворення (стратегії змінних цін, «зняття вершків», проникнення на ринок, дискримінаційних цін, політика знижок).

  3. Розподіл (стратегії інтенсивного; селективного та ексклюзивного розподілу).

  4. Просування (стратегії щодо реклами, стимулювання збуту, пропаганди та персонального продажу).

Найбільш розповсюдженою помилкою при виборі маркетингового комплексу є те, що при переході від одного цільового сегмента до іншого, підприємство намагається використати той же маркетинговий комплекс. При зміні потреб і поведінки покупців слід змінювати маркетинговий комплекс таким чином, щоб він відповідав новим вимогам.

Планування стратегій комплексу маркетингу на підприємстві практично реалізується через програму маркетингу, в якій наведені конкретні маркетингові заходи щодо реалізації цих стратегій.

Програма маркетингу детально показує, що саме повинно бути зроблено в результаті виконання плану, хто і коли повинен виконувати прийняті завдання, скільки це буде коштувати, які рішення та дії потрібно скоординувати в цілях виконання плану маркетингу. Іншими словами, програма маркетингу – це сукупність заходів, які повинні здійснити ті чи інші служби підприємства, щоб з допомогою вибраних стратегій можна було досягнути цілі маркетингового плану.

Програма маркетингу реалізується через тактичне й оперативне планування, адже після узгодження стратегій потрібно визначити тактичні прийоми та розробити плани дій.

Завдання тактики маркетингу тісно пов’язані із поточними завданнями організації маркетингової діяльності підприємства. Тактика маркетингу визначає та впорядковує шляхи і засоби, форми і способи здійснення маркетингу, які найбільш раціонально забезпечують досягнення стратегічних цілей підприємства.

Тактика розробляється на найближчих рік – півтора і регулярно, не чекаючи зазначеного терміну, піддається ревізії, і якщо необхідно коректуванню.

Можна виділити такі найпоширеніші тактичні завдання:


  • розширити номенклатуру товарів і послуг на основі уточнених даних про попит на них;

  • посилити рекламну діяльність у зв’язку з падінням попиту на товар;

  • знизити ціни на товари і послуги для стимулювання збуту;

  • розширити асортимент сервісних послуг для споживачів товарів;

  • збільшити частку ринку у зв’язку зі скороченням обсягів продажу конкурентами;

  • удосконалити продукт або послугу відповідно до вимог конкретного ринку;

  • здійснити заходи зі стимулювання персоналу, що займається торговельними угодами і збутом товарів.

У цілому тактика маркетингу має забезпечити:

- сталий рівень прибутку;

- активну діяльність комунікаційних служб на ринку;

- швидке реагування на зміну ринкової ситуації;

- ініціативність співробітників підприємства;

- вжиття відповідних заходів на дії конкурентів;

- коригування науково-технічної та виробничої діяльності підприємства відповідно до змін вимог споживачів.

Оперативне планування маркетингової діяльності фірми - це процес розробки заходів і дій для виконання завдань стратегічних і тактичних планів. Воно поєднує в собі два напрямки роботи:

1) календарне планування (складання детальних оперативних планів і графіків щодо конкретних дій);

2) диспетчеризація (оперативний облік, контроль і регулювання перебігу дій).

Планові маркетингові дії остаточно конкретизуються за допомогою оперативних (квартальних, річних) планів.

Плани дій чи оперативно-календарний план – це детальна програма, в якій показано, що повинно бути зроблено, хто і коли повинен виконувати прийняті замовлення, скільки це буде коштувати, які рішення і дії повинні бути скоординовані в цілях виконання плану маркетингу.

Розробка плану дій є завершальним етапом розробки програми маркетингу. Оперативний план розробляється на термін до одного року. Важливо правильно визначити послідовність тих чи інших дій у часі. При цьому варто пам’ятати, що маркетингові можливості існують на протязі обмеженого часу і діяти потрібно відповідно.

Програма маркетингу може включати такі розділи:



  1. продуктовий (товарний) план (що і коли буде випускатися?);

  2. план цін, включаючи зміну цін в майбутньому;

  3. план збуту – підвищення ефективності збуту (чисельність, оснащеність новою сучасною технікою, навчання працівників збутових служб);

  4. план просування.

Товарна політика є ядром маркетингових рішень, навколо яких формуються інші рішення, що пов’язані з умовами придбання товарів і методами їх просування від виробника до кінцевого споживача. Розробка і здійснення плану товарної політики потребують дотримання наступних умов:

    • чітке уявлення про цілі виробництва і збуту;

    • наявність маркетингових стратегій, узгоджених між собою;

    • хороше знання ринку, характеру вимог і перспектив його розвитку;

    • реальне уявлення про можливості підприємства на сьогоднішній день і в перспективі.

При формуванні товарного плану варто враховувати стадії життєвого циклу тих товарів, які включаються до плану. Як відомо, життєвий цикл товарів складається з таких стадій: впровадження, зростання, зрілість, спад. Кожній з цих стадій відповідає своя тактика і свої рівні продажу, прибутку, діапазони цін. Наявність окремих стадій у життєвому циклі товарів вимагає використання відповідних товарних стратегій. Найбільшу увагу при цьому потрібно звернути на третю і четверту стадії життєвого циклу товару.

Третя стадія життєвого циклу товару - стадія зрілості (стабілізації), тобто це період поступового зменшення обсягу продажу, оскільки товар одержав визнання більшості покупців. У цей час прибуток досягає максимального рівня і починає знижуватися через необхідність затрат на маркетинг з метою зміцнення конкурентоспроможності товару. Дана стадія значно триваліша за всі попередні. Тут ставляться особливі вимоги до управління маркетингом. На цій стадії може бути використана одна з трьох товарних стратегій маркетингу:

- стратегія модифікації ринку (пошук нових ринків або сегментів для даного товару, визначення нових засобів використання товару, зміни становища товару на ринку);

- стратегія модифікації товару ( може проводитися в різних формах. Так, підвищення якості товару може бути спрямоване на поліпшення таких характеристик, як термін придатності, надійність, смак і т. д., тобто надання товару таких властивостей, які розширюють сферу його застосування, підвищують зручність, спрощують процес використання. Проте модифікація товару може бути дуже швидко проведена і конкурентами. Тому якщо підприємство не впевнене в першості, то при модифікації товару воно ризикує не одержати додаткового прибутку);

- стратегія модифікації маркетингових засобів. Одними із найдієвіших засобів є зниження цін для того, щоб вийти на нові сегменти ринку і привернути увагу до товару нових покупців. Другим засобом може бути нова форма реклами. Ще один шлях приваблення покупців полягає в активному стимулюванні продажу (матеріальному стимулюванні торгових агентів відділу збуту, наданні торгових знижок посередникам і споживачам тощо).

Четверта стадія життєвого циклу товару - стадія спаду (старіння і вмирання). Для більшості товарів рано чи пізно настає час помітного зменшення обсягу продажу, причому він може впасти до нуля і товар буде вилучений з обігу. Або збут може стабілізуватися на низькому рівні й перебуватиме на такому рівні протягом багатьох років.

Основні стратегії на цій стадії такі:

- стратегія елімінації, що передбачає вихід підприємства з ринку, припинення виробництва товару для того, щоб вкласти кошти в більш прибуткові галузі; зменшення пропонування товару - припинення продажу товару на дрібних сегментах, ліквідація каналів обмеженого збуту, скорочення витрат на стимулювання попиту, зниження ціни;

- модифікація товару; використання попередньої стратегії маркетингу - збереження попередніх сегментів ринку, каналів збуту, ціни, системи стимулювання збуту тощо; різке скорочення витрат на маркетинг.

Залежно від умов життєвого циклу товарів і можливостей підприємства потрібно здійснювати вибір товарних стратегій маркетингу на плановий період.

Всі ці умови необхідно врахувати при плануванні товарної політики підприємства. Розробка продуктового плану маркетингу складається із декількох основних етапів, які взаємопов’язані між собою.


  1. Постановка цілей і завдань, де визначаються основні цілі і завдання товарної політики підприємства. Вони можуть стосуватися таких проблем як: асортименту вироблених товарів і послуг; темпів оновлення продукції в цілому і по окремих її видах; виведення на ринок принципово нових товарів; зміна співвідношення нових і старих товарів; впровадження нових форм обслуговування клієнтів; підвищення конкурентоспроможності товарів і т.п.

  2. Вибір товарних стратегій. До вирішення задач товарної політики потрібен стратегічний підхід. Будь-яке рішення повинно прийматися із врахуванням довгострокових цілей підприємства. Розроблені товарні стратегії на протязі певного періоду, на який складений план маркетингу, як правило, повинні залишатися практично незмінними.

В плані маркетингу необхідно дати формулювання і опис стратегій, які має намір використовувати підприємство в своїй товарній політиці. Товарні стратегії повинні узгоджуватись із основними стратегіями і стратегіями комплексу маркетингу.

3. Вибір концепції товарної політики, що включає:

1) Асортиментну концепцію, яка виражається у вигляді системи показників, які характеризують можливості оптимального розвитку виробничого асортименту даного виду товарів. Ціль концепції асортименту – зорієнтувати підприємство на випуск товарів, які найбільше відповідають структурі і різновидності попиту конкретних покупців. Асортиментна концепція є однією із важливих рішень в плані маркетингу, до якої потрібно підходити досить серйозно, так як в подальшому виправлення помилок обійдеться підприємству досить дорого.

2). Концепцію нового товару, яка відображає наступні моменти:

- основні вимоги до нового товару, яким він повинен відповідати із врахуванням прогнозів майбутніх вимог споживачів і їх потреб;

- аналіз конструкторського і творчого потенціалу фірми;

- прогнози ринку до моменту виходу товару на ринок і дальше по часу;

- характер можливої конкуренції і ступінь її розвитку;

- позиціювання товару – визначення місця товару поряд з іншими товарами.

Розроблені концепції оцінюються керівництвом підприємства.



  1. Складання товарного плану. Суть планування полягає в тому, щоб товаровиробник вчасно пропонував певну сукупність товарів, які б, відповідно до профілю його діяльності, найбільш повно задовольняли потреби покупців.

В товарному плані вказуються:

- перелік товарів і послуг всіх асортиментних груп, які підприємство повинно виробити за плановий період часу;

- обсяг вироблених виробів в натуральному і вартісному вираженні;

- середній розмір партії;

- графік виробництва;

- строки початку і закінчення виробництва.

При цьому, в ньому необхідно відмітити, не тільки ті товари, які підприємство випускало раніше і буде випускати їх в майбутньому, а також і заплановані нові марки товарів.


  1. Складання плану дій (заходів).

В план дій входять заходи, які необхідно здійснювати для досягнення поставлених цілей в рамках вибраних стратегій і концепцій. Перелік заходів, в основному, залежить від особливостей роботи підприємства в конкурентному середовищі і його внутрішньої специфіки.

В плані заходів потрібно навести наступні дані:

1) перелік всіх засобів і дій з коротким описом їх проведення;

2) строки проведення заходів;

3) очікуваний результат від проведення заходів;

4) відповідальних виконавців і контролюючих осіб;

5) перелік статей затрат і необхідний обсяг фінансових ресурсів на їх проведення.

Необхідно, щоб всі заходи були узгоджені між собою.



  1. Визначення бюджету. Бюджет товарної політики підприємства базується на затратах по всіх здійснюваних заходах і діях, що відносяться до формування товарної політики, створенню нових товарів і впровадження їх в життєвий цикл. В обговоренні бюджету беруть участь, практично, всі ведучі спеціалісти і керівництво фірми, так як розробка і виробництво нових товарів торкається всіх основних підрозділів підприємства.

Під час складання бюджету здійснюються наступні кроки:

  1. визначаються статті затрат по всіх заходах;

  2. підраховуються затрати по кожному заходу;

  3. сумуються однойменні статті затрат для всіх маркетингових заходів;

  4. визначається загальна величина бюджету на реалізацію плану товарної політики підприємства.

  1. Контроль товарної політики. Об’єктами контролю є: асортимент випущеної продукції; якість товарів і послуг; затрати на створення нової продукції; заходи, які проводяться в рамках товарної продукції і їх ефективність; методи і результати маркетингових досліджень і т.п.

Складання плану контролю здійснюється за такими етапами:

  1. визначаються області контролю товарної політики підприємства;

  2. перераховуються детально об’єкти і параметри, які необхідно контролювати, складаються карти контролю;

  3. вибираються відповідальні особи, які будуть здійснювати контроль і визначаються їх повноваження;

  4. визначаються строки, періодичність контролю і форма представлення результатів контролю.

Всі розділи плану товарної політики повинні бути приведені у відповідності один до одного, а також з іншими розділами плану маркетингу.

Планування цінової політики здійснюється наступним чином (рис.11):

Ще одним планом, що входить у програму маркетингу є план збуту (товаропросування).

План збуту (товаропросування) – це сукупність цілей, стратегій і заходів, які дозволяють досягнути запланованих результатів в області збуту продукції.



Процес планування товаропросування складається із наступних етапів:

  1. Постановка цілей і задач просування. Як правило, цілі товаропросування представляють собою міру впливу, який фірма планує здійснити на конкретний ринок. Це не є прогнозом того, що може відбутися і межах горизонту планування, але є конкретною величиною, до якої повинна активно прагнути фірма. Цілі товаропросування базуються на платоспроможному попиті тих цільових ринків, на яких працює підприємство.



Рис. 11. Етапи планування цінової політики
Цілі товаропросування можуть виражатися як в обсягах продажу в фізичному вираженні, так і в частках ринку для кожної марки товару чи послуги окремо. Дані цілі повинні бути представлені у визначеній і зрозумілій для співробітників формі, і вони складають основу плану збуту для збутового підрозділу підприємства чи партнера по збуту.

  1. Вибір стратегії збуту (розподілу). На вибір стратегії збуту впливають такі чинники як: тип товару; сегмент ринку, для якого призначений товар; традиції фірми в області розподілу; стратегії збуту, які використовують конкуренти і т.п. Основними стратегіями, на основі яких можуть базуватися інші стратегії розподілу, є наступні:

    • Стратегія інтенсивного збуту. Ця стратегія передбачає використання всіх можливих каналів збуту не надаючи перевагу одному з них.

    • Стратегія селективного збуту. Селективний збут передбачає використання каналів збуту, найбільш прийнятних для даного ринку.

    • Стратегія ексклюзивного збуту. В даному випадку в основі каналів збуту лежать посередники, які здійснюють збут продукції на основі ексклюзивного права продажу на певній території.

  2. Вибір основних каналів збуту. Канал збуту – це сукупність підприємств, організацій чи окремих осіб, які включені в процес просування товару від виробника до споживача. Вибираючи канали збуту, підприємство повинно вирішити, які цільові ринки і сегменти споживачів, через які проміжки часу буде постачати свої товари і послуги.

До вибору каналів збуту і участі в них посередників підприємство повинно підійти ґрунтовно, так як їх заміна неможлива в короткі строки. На виборі каналів і посередників суттєво впливають такі фактори як: товари і послуги підприємства, традиції фірми в області збуту, застосовувані методи продаж; прийняті умови торгівлі на ринку; використовувані канали збуту конкурентів; позитивний досвід фірми; кваліфікація партнерів по збуту; використовувані методи просування; вимоги до співробітництва партнерів по збуту; характерні особливості сегментів ринку і споживачів.

Вибравши основні канали збуту в плані маркетингу необхідно дати коротку характеристику. При цьому повинні бути відображені наступні основні елементи:



    • назва каналу, його довжина і ширина;

    • типи підприємств посередників, як входять до каналу збуту, їх особливості і вимоги, які ставляться до співпраці;

    • основні функції, які виконують посередники, і вимоги, що ставляться до їх роботи;

    • основні принципи взаємовідносин з посередниками;

    • регіони обслуговування, пропонований товарний асортимент і перелік послуг, що пропонуються;

    • перспективи розвитку каналів розподілу на найближчу перспективу;

    • основні критерії підбору партнерів по збуту, методи роботи і контролю;

    • основні статті і обсяг затрат на створення і підтримку ефективного каналу збуту.

  1. Складання плану збуту
    Каталог: bitstream -> 123456789
    123456789 -> 1. Коротко про симетрію…
    123456789 -> Звіт про науково-дослідну роботу регіональні особливості стану кишкової мікрофлори у дітей із соматичними захворюваннями Оцінка стану кишкової мікрофлори у дітей раннього віку, хворих на пневмонію на фоні залізодефіцитної анемії
    123456789 -> Звіт про науково-дослідну роботу регіональні особливості стану кишкової мікрофлори у дітей із соматичними захворюваннями зміни мікробіоценозу кишечника у дітей, хворих на гострий обструктивний бронхіт бронхіальну астму (проміжний)
    123456789 -> Використання науково-технічних бд у наукових дослідженнях Васильєв О. В., к т. н
    123456789 -> Розвиток банківського споживчого кредитування
    123456789 -> Реферат дипломна робота містить 128 сторінок, 17 таблиць, 21 рисунок, список використаних джерел з 108 найменувань, 6 додатків
    123456789 -> Урок з хімії у 9-му класі на тему: "Жири. Склад жирів, їх утворення. Жири в природі. Біологічна роль жирів"


    Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   106




База даних захищена авторським правом ©uchika.in.ua 2020
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка