Міністерство освіти І науки, молоді та спорту україни тернопільський національний технічний університет імені івана пулюя маркетингові технології підприємств в сучасному науково-технічному середовищі монографія за редакцією професора Р



Сторінка8/106
Дата конвертації19.03.2019
Розмір6.95 Mb.
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   106
. В основі плану збуту лежать цілі підприємства по збуту продукції, виражені в конкретних величинах. Як правило, план збуту складається на один рік і повинен бути узгоджений із планом виробництва і при необхідності з іншими планами.

  • Розробка плану дій (заходів). В план дій входять заходи, проведення яких необхідне для досягнення поставлених цілей і завдань перед збутом. Перелік заходів залежить від конкретного підприємства і його діяльності. Прикладами таких заходів можуть бути: проведення спільної реклами з торговими посередниками; розробка методів продажу продукції; проведення навчання торгового персоналу; підбір торгового персоналу; складання графіків поставок продукції; проведення контролю; ведення переговорів; аналіз функціонування каналів збуту; організація складування і транспортування; різноманітні профілактичні заходи; збір і передача інформації; складання звітної документації і т.і.

    Всім заходам в плані маркетингу дається короткий опис, при цьому відмічаються основні цілі і задачі; використовувані методи, строки і місце проведення, необхідна інформація, потрібні витрати, відповідальні виконавці і очікуваний результат.

    При складанні плану потрібно врахувати залежність між діями і правильно їх пов’язати між собою. В плануванні заходів повинні приймати участь всі ведучі спеціалісти служби збуту підприємства.

    6. Визначення бюджету плану збуту. Бюджет маркетингу зі збуту базується на витратах по всіх проведених заходах в рамках збутового підрозділу фірми. Обговорення бюджету проводиться зі всіма ведучими спеціалістами служби збуту підприємства, а також з іншими підрозділами, яких зачіпає планування.

    Складання бюджету здійснюється в такому порядку:



    1. визначаються можливі статті витрат для маркетингових заходів в області збуту;

    2. підраховуються витрати по кожному заходу по окремих статтях;

    3. сумуються однойменні статті затрат для всіх маркетингових заходів;

    4. отримані значення статей затрат в сумі дають загальну величину бюджету на організацію товаропросування.

    7. Контроль плану збуту. Об’єктом контролю є: обсяг реалізації продукції в кількісному і грошовому вираженні, згідно плану збуту; ефективність роботи посередників; ступінь задоволення покупців товарами і послугами підприємства; ефективність проведених заходів; затрати на організацію товаропросування; методи збору маркетингової інформації і т.д.

    Складання плану контролю здійснюється за наступними етапами:



    1. визначаються основні об’єкти і параметри, які підлягають контролю;

    2. визначаються ділянки контролю, в які входять окремі заходи чи дії;

    3. вибираються особи, які здійснюють контроль над кожним конкретним напрямом діяльності;

    4. визначаються строки і періодичність контролю.

    Всі розділи плану організації товаропросування повинні бути приведені у відповідність один з одним, а також з іншими розділами плану маркетингу.

    В комплекс просування входять наступні елементи: реклама, пропаганда, стимулювання збуту, особистий продаж. Їх співвідношення і сила впливу на цільові аудиторії залежать від різних чинників внутрішнього і зовнішнього маркетингового середовища.

    В плані маркетингу потрібно відобразити: цілі і задачі просування, всю сукупність елементів просування і бюджет. Всі види просування повинні бути скоординовані один з одним і з планом маркетингу підприємства.

    1. Цілі і завдання просування. Цілі просування можна поділити на дві сфери: стимулювання попиту і покращення образу підприємства. До цілей просування можна віднести: створення образу престижності товарів і послуг підприємства; збільшення обсягу збуту продукції; впровадження на ринок нових товарів; сприяння пізнаваності нових товарів і послуг; стимулювання діяльності торгових посередників; інформування споживачів про різноманітні заходи, які проводяться фірмою; створення сприятливої інформації про компанію і т.д.

    В плані маркетингу необхідно представити як основні цілі і задачі просування, так і цілі і задачі в розрізі окремих інструментів просування.

    2. Склад інструментів просування. До основних факторів, які визначають структуру комплексу просування відносять: тип товару чи ринку, стратегію залучення; ступінь готовності покупців, етап життєвого циклу товару, конкуренцію, способи і методи реалізації товарів, наявний бюджет.

    3. Бюджет просування. Він складається із складових бюджетів окремих елементів комплексу просування, які повинні бути скоординовані між собою із загальним бюджетом в цілому. Необхідно, щоб витрати по кожному виду просування були виправдані. Якщо якийсь вид не оправдовує себе, то необхідно переглянути всю структуру просування.

    В плані маркетингу бюджет на просування може бути представлений окремо від інших інструментів маркетингу в розбивці по окремих статтях і видах просування.

    Після розроблення програми маркетингу та формування окремих планів по елементах комплексу маркетингу потрібно розробити бюджет витрат на маркетингові заходи. Процес його формування починається із складання прогнозу щодо обсягів збуту товарних одиниць на певний період часу. Прогнозні показники на програму маркетингу розраховуються за різними методиками та методами.

    На практиці не існує єдиної методики розрахунків маркетингового бюджету. Є певні підходи до визначення бюджету.

    1. Планування на основі цільового прибутку, що передбачає розробку бюджету в такій послідовності:

    - визначаються прогнозні оцінки місткості ринку, ринкової частки, ціни, виручки від продажу;

    - розраховуються постійні і змінні витрати;

    - розраховується валовий прибуток, який покриває всі витрати, в тому числі і витрати на маркетинг, і який забезпечує одержання заданого значення валового прибутку;

    - потім з валового прибутку вираховуються змінні і постійні витрати, а також величина цільового прибутку.

    Таким чином визначаються витрати на маркетинг, які потім деталізуються за окремими елементами комплексу маркетингу.

    2. Планування на основі оптимізації прибутку, що передбачає визначення функції реакції збуту. Функція реакції збуту – це прогнозні оцінки вірогідного обсягу збуту впродовж певного проміжку часу, це реакція збуту на різні витрати на маркетинг (весь комплекс або окремі елементи комплексу). Функція оцінюється за допомогою статистичних або експериментальних методів. Ця функція засвідчує, що обсяги збуту зростають через збільшення витрат на маркетинг, але після певних значень цих витрат зростання збуту зменшується. Головне – визначити, скільки грошових одиниць витрат необхідно для забезпечення однієї грошової одиниці чистого прибутку. Зазвичай ставиться завдання максимізації прибутку залежно від маркетингових витрат.

    При плануванні бюджету маркетингу використовуються наступні методи:

    1. Метод «знизу – вверх». При використанні цього методу бюджет розробляється керівником маркетингового відділу і передається на затвердження керівництву підприємства.

    2. Метод «знизу – вверх / зверху – вниз» – початкові рекомендації зі складання, надані керівництвом відділу маркетингу, перед їх затвердженням старанно перевіряються і корегуються керівництвом підприємства. Зазвичай керівництво підприємство виконує бюджетні обмеження, а потім статті бюджету з урахуванням цих обмежень знову подаються керівником відділу маркетингу.

    3. Метод «зверху – вниз / знизу – вверх» – бюджети розробляють керівники вищої ланки (керівництвом підприємства), потім їх надають відділу маркетингу, відділ їх допрацьовує, корегує і знов направляє керівництву підприємства, яке затверджує бюджет.

    Вибір тої чи іншої методики та методів визначення бюджету залежить від таких чинників:

    - організаційної культури (є методика розрахунків чи немає);

    - організаційної політики (хто контролює витрати і виконує перерозподіл ресурсів);

    - контролю інформації;

    - децентралізації відповідальності за прибуток;

    - складу управлінського персоналу;

    - важливості проекту.

    Після затвердження бюджет стає основою для використання ресурсів, передбачених для здійснення програми маркетингу.

    Наступним етапом процесу планування маркетингу є реалізація плану маркетингу. Цей етап передбачає:



      1. отримання ресурсів для виконання плану;

      2. прийняття рішення щодо запланованих маркетингових заходів відповідно до організаційної структури маркетингу;

      3. встановлення граничних термінів виконання найважливіших завдань, передбачених в календарних планах;

      4. впровадження розробленої програми маркетингу.

    Завершальним етапом процесу планування маркетингу є контроль плану. Складаючи план маркетингу, не можна передбачити всілякі непередбачені обставини, що можуть виникнути. Тому контроль за реалізацією плану маркетингу повинен стати обов'язковим аспектом.

    Контроль - це оцінка результатів реалізації маркетингового плану і вживання необхідних заходів по виправленню небажаних наслідків.


    Таблиця 2

    Типи маркетингового контролю


    Тип контролю


    Основні відповідальні

    за проведення



    Ціль контролю


    Прийоми і методи контролю


    Контроль за виконанням річних планів


    Вище керівництво. Керівництво середньої ланки


    Переконатися в досягненні намічених результатів


    Аналіз можливостей збуту. Аналіз частки співвідношення між витратами на маркетинг і збутом. Спостереження за відношенням клієнтів

    Контроль прибутковості


    Контролер по маркетингу


    З'ясувати, на чому фірма заробляє гроші, а на чому втрачає їх

    Рентабельність у розбивці по товарах, територіях, сегментах ринку, торгових каналах, обсягах замовлень

    Стратегічний контроль




    Вище керівництво. Ревізор маркетингу


    З'ясувати, чи дійсно фірма використовує кращі з наявних у неї маркетингових можливостей і як ефективно вона це робить

    Ревізія маркетингу

    Контроль за виконанням річних планів полягає в тому, що фахівці маркетингу зіставляють поточні показники з контрольними цифрами річного плану і при необхідності вживають заходів по виправленню стану.

    Контроль прибутковості полягає у визначенні фактичної рентабельності різних товарів, територій, сегментів ринку і торгових каналів.

    Стратегічний контроль полягає в регуляторній перевірці відповідності вихідних стратегічних установок фірми наявним ринковим можливостям.

    Таким чином, виконання маркетингового плану потребує постійного контролю, який дозволяє переконатися у досягненні намічених результатів. Перш за все, на підприємстві приймається рішення, які прийоми і методи будуть використовуватися в межах контролю за виконанням річних планів, встановлюються критерії і періоди контролю. На підставі отриманої у ході контролю інформації здійснюється аналіз можливостей збуту, частки ринку, співвідношень між витратами на маркетинг і на збут, ефективності маркетингової діяльності фірми, поведінки клієнтів та конкурентів.

    Як тільки стає зрозумілим, що реальні показники нижчі від планових, потрібно змінювати дії для перегляду й вдосконалення програми і досягнення встановлених показників.

    Як висновок зазначимо, що ретельне планування допомагає передбачати зміни середовища і оперативно реагувати на них, а також готує до непередбачуваних змін. Ключем до успішної діяльності в сучасних ринкових умовах є розробка і впровадження маркетингового планування в діяльності вітчизняних підприємств.
    СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ


      1. Багиев. Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник – / Г.Л. Багиев., В.М. Тарасевич, Х М. Анн –М.: Экономика, 2001. – 719с.

      2. Вествуд Дж. Маркетинговый план /Дж. Вествудж – Санкт-Петербург, Москва, Харьков, Минск: Питер, 2001.- 164с.

      3. Гаркавенко С.С. Маркетинг. Підручник./С.С.Гаркавенко – Київ: Лібра, 2002. – 712с.

      4. Друккер Петер. Як забезпечити успіх у бізнесі:новаторство і підприємництво / П.Друккер.- Пер. з англ.. – К.: Україна, 1994. – 248с.

      5. Маркетинг: Підручник / В.Руделіус, О.М.Азарян, Н.О.Бабенко та ін.. – К.: Навчально-методичний центр «Консорціум з удосконалення менеджмент-освіти в Україні», 2009. – 648с.

      6. Циба Т.Є., Сокур М.І., Баюра В.І. Маркетингове планування. Навчальний посібник. / Т.Є Циба, М.І. Сокур, В.І.Баюра– К.: Центр учбової літератури, 2007. – 128с.

    Володимир Фалович

    Анна Фалович
    ПЛАНУВАННЯ ПЕРЕМІЩЕННЯ МАТЕРІАЛІВ І ТОВАРІВ В ЛАНЦЮГУ ПОСТАВОК ПРОДУКЦІЇ ПРОМИСЛОВОГО ПРИЗНАЧЕННЯ
    В умовах світової економічної кризи машинобудування в Україні не витримує негативного впливу системних зовнішніх (різке падіння експорту) та внутрішніх (зниження інвестиційного попиту) чинників. Це змушує використовувати у галузі переважно форми короткострокового планування діяльності. До цього додаються несприятливі умови інтегрованої партнерської співпраці традиційних учасників формалізованих чи неформальних ланцюгів поставок машинобудівної продукції, передусім промислового призначення, попит на яку зараховують до залежного (від схильності до інвестування). Багатономенклатурність, широкий асортиментний ряд багатьох машинобудівних та приладобудівних підприємств у Західному регіоні в умовах радикальних змін у структурі традиційних клієнтів підвищують ймовірність ризику низької рентабельності у процесі формування та реалізації не тільки стратегічних, але і тактичних планів, що спонукає до пошуку «компенсаторів» у площині пристосування до таких ризиків.

    Безперечно, навіть в умовах кризи інтегроване функціонування підприємств у ланцюгу поставок на противагу автономному їх існуванню є значно перспективнішим щодо здобуття тривалих конкурентних переваг. Однак необхідно констатувати виникнення проблем синтетичного характеру, зокрема, спричинених обмеженням свободи щодо прийняття управлінських рішень та набуттям додаткових зобов’язань. Передусім це стосується інтегрованого планування діяльності в ланцюгу поставок продукції промислового призначення.

    В сучасних наукових публікаціях логістичний ланцюг поставок авторами трактується по-різному. Більшість авторів підтримують дефініцію, в якій поняття логістичного ланцюга трактується таким чином: …лінійно впорядкована сукупність фізичних та юридичних осіб (виробників, дистриб’юторів, складів загального користування тощо), які здійснюють логістичні операції з метою доведення матеріального потоку від однієї логістичної системи до іншої (стосовно продукції виробничо-технічного призначення) або до кінцевого споживача [1, 2, 3, 4, 5, 6.]. М. Кристофер ланцюг поставок розглядає як інтеграцію «діяльності виробничого підприємства з постачальниками, дистриб’юторами, логістичними операторами і споживачами з метою оптимізації переміщення матеріального потоку та підвищення ефективності діяльності всіх учасників ланцюга поставок» [7, с.30]. Тобто в ланцюг поставок автор включає і постачальників, а сам ланцюг поставок розглядає як одне підприємство, у якого основна діяльність направлена на оптимальне переміщення матеріального потоку. На нашу думку заміна поняття «логістичні операції» на ширше – «діяльність» не є доцільною, хоча реалізація логістичних операцій вимагає залучення різних видів діяльності учасників ланцюга. Підприємства щораз у більшій мірі повинні концентрувати свою увагу на управлінні процесами як у рамках самого підприємства, так і пов’язаними із ним іншими підприємствами, у сфері постачання і виробництва продукції, витрат і місцями їх створення.

    Логістичний ланцюг якраз і є таким інтегрованим процесом зі своєю структурою різних часткових процесів, як наприклад процес реалізації замовлень, процес обслуговування клієнта, процес складування і економіки запасів, процес підготовки продукції до реалізації, процес узгодження цілей і формування систем товарообігу [8]. Особливого значення набуває при цьому функція координації, зокрема в сенсі координації різних функціональних сфер діяльності учасників ланцюга поставок.

    Чухрай Н.І. і Гірною О.Б. була проведена систематизація трактування різними авторами понять «логістичний канал», «ланцюг поставок», «логістична мережа» [9, с. 50-52]. Автори Смиричинський В.В., Смиричинський А.В. [10, с.19] логістичний ланцюг поставок розглядають як набір ланок логістичної системи, по якому проходять товарний, інформаційний і фінансові потоки, при чому долучають ще й сервісний потік, охоплюючи сферу постачання аж до споживання готової продукції кінцевими споживачами. В іншому визначенні ланцюга поставок вони повністю підтримують трактування Крикавського Є.В. в економічній енциклопедії [11]. Російські науковці Аренков І.А., Афанас’євМ.В., Семілотов С.В., на нашу думку, звужують трактування ланцюга поставок, бо у своєму визначенні акцентують увагу на сукупності фізичних і юридичних осіб, які через логістичні операції доводять, необхідно звернути увагу, що саме «зовнішні» матеріальні потоки і від однієї логістичної системи до іншої. Родников А.Н. [12, с. 122-123] у своєму визначенні, на нашу думку, недоцільно замінює матеріальний потік на окрему партію продукції, але введення єдиного контролю в ланцюг поставок має свою доцільність. Міротін Л.Б. і Ташбаєв І.Е. розглядають ланцюг поставок як впорядковану за різними потоками сукупність елементів логістичної системи, які здійснюють операції з доведення потоку від однієї системи до іншої, для аналізу або синтезу сукупності логістичних процедур.

    Аналіз і ідентифікація відмінностей в категоріях «логістичний канал», «ланцюг поставок» і «логістична мережа» проведені в [9, с. 44, с. 50-52], дозволяють виявити характерні особливості цих категорій, про які зазначають у своїх працях різні автори, при чому досліджувані поняття ускладнено диференціацією постачальників (чи посередників) на постачальників (чи посередників) І, ІІ роду. В певній мірі прослідковується аналогія з маркетинговими каналами розподілу, в яких виділяються рівні посередників – однорівневий, дворівневий і багаторівневий канали розподілу [13]. Там же акцентовано увагу, що практична діяльність не дозволяє провести чітке розмежування таких категорій як логістична мережа і ланцюг поставок. Ми теж схиляємося до цієї думки, бо вважаємо, що можуть мати місце різні ступені кооперації учасників, але саме ланцюг поставок передбачає інтеграцію трьох видів потоку: матеріального і його супроводжувальних – інформаційного і фінансового. М. Кристофер в [7] стверджує про те, що сьогодні має місце входження в еру «конкуренції ланцюгів поставок». Авторами Чухрай Н.І. і Довба М.О. [14] передбачається, що не тільки в логістичній мережі можлива співпраця між конкурентами-виробниками, але й в ланцюгу поставок учасниками можуть бути виробники-конкуренти, так як на ефективність ланцюга поставок безпосередньо впливає формування консолідованих вантажних перевезень як на рівні постачання, так і на рівні дистрибуції. Окрім того, якщо розглядати проблему створення на промислових підприємствах системи замкнутої петлі ланцюга поставок, то уможливлюється співпраця з конкурентами і в сфері знешкодження продукту, тобто клієнти підприємств-виробників могли б здійснювати поставки до одного приймального (сервісного) пункту.

    Виходячи з вище викладеного, приймемо таке визначення: Ланцюг поставок – це впорядкована сукупність фізичних та юридичних осіб (постачальники, виробники, дистриб’ютори, логістичні оператори, а також споживачі), яка забезпечує переміщення матеріального, інформаційного та фінансового потоків та їх інтеграцію від постачальників до споживачів, задовольняючи попит на ринку, вчасно реагуючи на його динаміку, а також реалізує зворотну логістичну функцію з метою замикання петлі ланцюга поставок, що є економічно обґрунтованим і вигідним як для учасників ланцюга поставок, так і для зовнішнього середовища.

    Ознаки традиційних логістичних систем і ланцюгів поставок подані у табл. 1.

    Інтегрований ланцюг поставок дозволяє розглядати цілий ланцюг таким чином, ніби він є єдиним “розширеним” підприємством. При цьому процеси, а також пов’язані з ними витрати є в такому ланцюгу “рухомими” (змінними) елементами, які повинні бути віднесені до того учасника, де розміщення є найефективнішим з огляду на цілий ланцюг.
    Таблиця 1
    Ознаки традиційних логістичних систем і ланцюгів поставок


    Вид і характер завдань

    Основні функції (завдання) логістичного управління

    у сфері постачання

    у сфері виробництва

    у сфері дистрибуції

    Логістичні завдання і процеси

    Довгострокові

    – планування процесів складування і транспор-ту;

    – планування місць складування;

    – планування структури постачання;

    – планування переміщень матеріалів і сировини;

    – планування діапазону зовнішньої логістики.


    – планування процесів складування і транспор-ту;

    – планування засобів складування і транспор-ту;

    – планування структури і систем виробництва;

    – планування забезпе-чення потенціалу виробництва.



    – планування процесів складування і транспор-ту;

    – планування локалізації складів;

    – планування структури дистрибуції;

    – планування запасів готових виробів;

    – планування діапазону зовнішньої логістики.


    Середньо- і довгострокові

    – планування застосу-вання засобів транспорту;

    – планування і керування переміщеннями мате-ріалів;

    – планування термінів поставок, виду упаковок;

    – обмін інформації.



    – планування застосу-вання засобів транспорту;

    – планування і керування виробництвом;

    – керування переміщен-ням матеріалів і напівпродуктів;

    – керування використан-ням персоналу і технічних пристроїв;

    – обмін інформації.


    – планування застосу-вання засобів транспорту;

    – керування і реалізація замовлень;

    – планування термінів доставки товарів;

    – керування запасами готових виробів;

    – комісіонування і упаковка товарів;

    – обмін інформації.



    Закінчення таблиці 1



    Завдання координації процесів і сфер діяльності

    Довгострокові

    – спеціалізація в постачанні;

    – планування і узгодження програм постачання;

    – планування стратегії постачання;

    – оцінка і вибір постачальників.



    – спеціалізація вироб-ництва;

    – планування і узгодження програм виробництва;

    – планування стратегії виробництва;

    – вибір технології;

    – планування розміщення виробництва.


    – планування і узгодження програм дистрибуції;

    – планування стратегії дистрибуції;

    – вибір торгівельних підприємств і клієнтів.


    Середньо- і короткострокові

    – визначення потреб у сфері постачання;

    – визначення програм закупівлі, транспорту і складування;

    – визначення розмірів поставок.


    – визначення потреб у сфері виробництва;

    – визначення наванта-ження машин;

    – планування партії виробництва;

    – планування викорис-тання технічного часу.



    – визначення потреб у сфері дистрибуції;

    – визначення програм продажу, транспорту і складування;

    – встановлення рівня обслуговування поставок.


    Джерело [4]

    Проектування ланцюга доставок дозволяє:

    – системно управляти переміщенням товарів від виробника до кінцевих споживачів, а також пов’язаних з ними інформаційних потоків;

    – мінімізувати сумарні витрати цього переміщення;

    – вдосконалювати управління запасами товарів;

    – використовувати більш короткі цикли планування;

    – скорочувати розміри виробничих партій товарів, а також партій збуту;

    – швидше адаптуватись до змін ринку;

    – вдосконалювати організацію інформаційних зв’язків між учасниками каналу;

    – підпорядковувати логістичну діяльність вимогам споживачів;

    – покращувати обслуговування споживачів.

    Стратегічні наслідки ланцюга поставок:

    – зміщення площини конкуренції від окремих фірм до цілих ланцюгів поставок;

    – управління ланцюгом поставок як єдиним цілим радикально вплине на реакційну здатність та час виконання замовлення, радикально прискорюючи процеси проектування, виробництва і дистрибуції товарів;

    – управління ланцюгом поставок видозмінює стратегію управління якістю, розширюючи її сферу зацікавлення позавиробничі межі вимогами кінцевого клієнта щодо рівня обслуговування;

    – в логістичному ланцюгу поставок уможливлюється істотна редукція рівня запасів як за рахунок їх цілісної оптимізації, так і за рахунок повноцінної заміни частин цих запасів своєчасною інформацією, що підвищить і рентабельність капіталу;

    – управління ланцюгом поставок видозмінює системний підхід до оптимізації організації в напрямку поглиблення спеціалізації за рахунок логістичного аутсорсингу, обмеження числа перевізників, укрупнення постачальників тощо.

    Потенційні користі ланцюга поставок можна розділити на дві групи:

    1.Користі з боку споживачів:


    • покращення якості;

    • зниження витрат;

    • скорочення терміну поставок;

    • більш раннє реагування постачальників;

    • покращення конкурентноздатності;

    • еластичність реалізації замовлення.

    2.Користі з боку постачальників:

    • покращення збуту;

    • довгостроковість угоди;

    • покращення якості, зменшення витрат, скорочення тривалості циклу;

    • надійність прогнозування;

    • більш рання інформація;

    • вищий прибуток;

    • певність і зростання.

    Зниження сукупного попиту та доступності зовнішнього фінансування, яке має місце у зв’язку з економічною кризою, спричинило значне обмеження рівня виробництва, вплинуло на здатність підприємств до поточного регулювання зобов’язань. Падіння кон’юнктури, утруднення прогнозування попиту, зменшення замовлень, що викликає збільшення запасів, скорочення обсягів товарів, які транспортуються – все це змушує логістів у короткий період ідентифікувати можливості зниження витрат, пристосувати операції до ринкових умов, що змінюються, удосконалювати ланцюги поставок.

    Про актуальність формування ефективних ланцюгів поставок, які б якнайкраще реалізовували задоволення потреб споживача, свідчать праці як українських, так і зарубіжних авторів [15, 7, 9, 16, 17, 18]. Ще у 90-і роки в секторі послуг розвинулось управління рівнем обслуговування клієнтів, яке базується на їх диференціації, тобто сегментуванні клієнта. Рівень обслуговування, якого клієнт не вимагає, на практиці не реалізується. Існування диференційованих рівнів обслуговування вимагає розроблення диференційованих ланцюгів поставок, тобто проведення іншої сегментації. Раніше ланцюги поставок диференціювали за ринковими ознаками – величина ринку, види продукції, а тепер за диференційованими вимогами клієнтів. За даними зарубіжних авторів диференціація структури клієнтів і розроблення окремих їх профілів, що передбачає впровадження декількох різних видів ланцюгів поставок, дозволяє знизити загальні витрати приблизно на 11% [17].

    Хау Л. протягом 15 років досліджував понад 60 головних фірм у світі, які зосереджують увагу на формуванні і реконструкції своїх ланцюгів поставок, щоб пристосувати їх до ринкових умов [19]. Усі фірми орієнтувалися на швидкість дій і витратну ефективність в управлінні ланцюгами поставок. Під час швидкого розвитку менеджери концентрували увагу на максимізації швидкості, а коли економіка уповільнювала темпи розвитку старалися мінімізувати витрати. Має місце закономірність: при однакових інших умовах, підприємства, які володіли ефективнішими відносно витрат ланцюгами поставок, не завжди добивалися тривалої конкурентної переваги. Ефективність цих ланцюгів постійно погіршується, на що вказує відсоток переоцінених рік за роком виробів.

    Необхідно проводити ідентифікацію чинників, які впливають на тип ланцюга поставок, що дозволить в умовах економічної кризи формувати і удосконалювати існуючі ланцюги поставок залежно від специфіки виробничих підприємств, типу продукту і передбачуваного попиту на продукцію тощо.

    У багатьох галузях, особливо у автомобільній і металургійній на формування ланцюгів поставок насамперед впливає структура галузі промисловості і процеси, які пов’язані із постачанням, виробництвом і збутом продукції. Промисловість, яка базується на складних процесах виробництва і використовує капіталомісткі машини і обладнання, сконцентрована насамперед на підвищенні рівня використання виробничого потенціалу, що не скажеш про промисловість споживчих благ, яка зосереджує основну увагу на підвищенні рівня обслуговування клієнта, часом всупереч зниженню витрат. У стратегічному плануванні для промислового підприємства шукати покращень, пов’язаних з плануванням структури виробництва часто не є доцільним, бо найбільший потенціал корисних змін знаходяться саме на операційному рівні. Тут слід назвати реалізацію замовлень, управління виробництвом, а також планування потреб і збуту. Інший можливий потенціал для інновацій і покращення конкурентоспроможності промислового підприємства можна отримати через використання взаємовпливів трьох чинників: гнучкості, адаптивності і здатності до спільних дій з учасниками ланцюга поставок.

    Гнучкість означає здатність підприємства до активної еластичної дії, що уможливлює реагування на зміни попиту і пропозиції на ринку, створення коопераційних систем з партнерами через надійні ланцюги поставок, поліпшення переміщення інформації і управління в кризових ситуаціях.

    Адаптивність слід використовувати у випадку структурних змін на ринку, модифікуючи мережу зв’язків через зміну стратегії, продуктів і навіть технологій. Тут важливе місце займає знання ринку, стан життєвого циклу продуктів, вміння розпізнати характер тренду попиту і швидко застосувати необхідні засоби і рішення. Важливим для підприємства є окрім використання мережевої структури, яка існує, залучення нових еластичних структур, що дозволить застосувати комплексний підхід до моделювання нового продукту, планування, постачання, виробництва і монтажу. В машинобудівній галузі, особливо доцільне використання технології типу ”feature”, тобто стандартне каркасне моделювання, яке уможливлює цифрове моделювання продукції і планування виробництва, що дозволить за коротший період отримати зрілий серійний продукт і вчасно реагувати на потреби ринку.

    Здатність до спільних дій з учасниками ланцюга поставок пов’язана із формуванням системи заохочення для партнерів з метою формування ефективної співпраці, що передбачає вільний обмін інформацією, розподіл відповідальності, витрат і прибутків, які повинні бути схваленими усіма партнерами в рамках ланцюга.

    Ринок сьогодні вимагає створення худого ланцюга поставок, який є еластичним і одночасно динамічним у пристосуванні до вимог споживача. Якщо ці умови будуть витримані по усій довжині ланцюга поставок, то це дозволить утримувати конкурентну перевагу і змінить характер відносин між його учасниками (відносини типу “win-win”).

    Розглянемо диференціюючі чинники ланцюгів поставок. М. Л. Фішер [20] залежно від характеру попиту ділить продукти на функціональні і інноваційні. Функціональні продукти характеризуються передбачуваним попитом, довгими життєвими циклами і задовольняють найчастіше потреби основного характеру. Їх можна також означити видом «стандартні продукти». Але цей вид стабільності стимулює зростання конкуренції, що в результаті призводить до зменшення прибутків. Щоб запобігти зниженню прибутку, підприємства впроваджують інноваційні рішення в сфері дизайну або технології продукції. Інноваційні продукти, які характеризуються більшою асортиментною різноманітністю, мають коротші життєві цикли, коливання попиту проявляються чіткіше, характеризуються вищою маржею покриття. Їх інколи відносять до категорії «складних продуктів». Для цих продуктів планування попиту не завжди є успішним. Однак не всі продукти можна однозначно віднести до тієї чи іншої групи. Можна стверджувати, що для обох цих груп слід розробляти різні ланцюги поставок, основні характеристики яких подані у табл. 2.

    Таблиця 2

    Порівняльна характеристика ефективного і еластичного ланцюга поставок

    Ефективний ланцюг


    Еластичний ланцюг

    Коливання попиту невелике, яке задовольняється з максимально можливими обмеженнями витрат

    Високий рівень реагування з метою задоволення непередбачуваного попиту

    Високий рівень використання потенціалу ланцюга поставок, особливо виробництва

    Формування резервів потенціалу

    Збільшення показника ротації і зменшення рівня запасів при умові постійних загальних витрат

    Створення достатньо великих страхових запасів в групах готової продукції і складових частин

    Вибір постачальників залежно від рівня витрат і якості закуплених благ

    Зниження термінів переміщення «за будь-яку ціну»

    Максимізація доданої вартості пропонованої продукції

    Вибір постачальників залежно від швидкості реакції і еластичності дій




    Застосування стратегії відстрочення з метою вирішення проблеми, пов’язаної з різнорідністю і чисельністю продуктів

    Джерело: розроблено на основі [20]
    Для продукування і обслуговування інноваційної продукції слід застосовувати еластичні ланцюги, функціональні ж продукти вимагають формування ефективних ланцюгів поставок. В машинобудівній галузі, яка виробляє як функціональні, так і інноваційні продукти, слід формувати ланцюги поставок обох видів.

    Наслідки світової економічної кризи для логістичної галузі можна охарактеризувати оцінками мультиплікативного характеру. Спад виробництва насамперед відчули високотехнологічні галузі глобального масштабу, продукція яких є істотно логістикомісткою, тобто вагому частку у повних витратах кінцевої продукції складають логістичні витрати, зокрема транспортні і складські. До типових галузей з такою характеристикою варто віднести автомобілебудування, металургію, приладобудування, легку промисловість. Окрім наслідків спаду виробництва логістика відчула вагомі проблеми у сфері запасів. Адже традиційне статистичне прогнозування в умовах кризи є непридатним, а відтак системи планування виробництва та поставок продукції стають більш ризиковими. Це призводить до погіршення фінансового стану як промислових підприємств, так і логістичних організацій. Ключем до тривалого поліпшення фінансових результатів виробничих підприємств є стратегічне пристосовування ланцюгів поставок до характеристики продуктів (англ. Supply Chain Fit) (рис. 1).



    Рис. 1. Стратегічне пристосовування структури ланцюга поставок до характеристики продуктів

    Джерело: [8]
    На цьому рисунку функціональні продукти віднесено до категорії структурних продуктів, а інноваційні подані як складні продукти.

    В фірмах, які застосували цю стратегію, показник повернення з вкладеного капіталу (ROCE) є навіть на 14-17% вищим, ніж у випадку фірм, в яких ланцюг поставок не був оптимізований.

    Сьогодні машинобудівна промисловість в основному використовує тип худого ланцюга поставок, бо виробляються продукти, які монтуються і складаються із модулів, попит задовольняється згідно індивідуальних замовлень клієнтів. Худий ланцюг поставок вимагає використання худого виробництва і еластичних виробничих систем, які дозволяють реалізацію індивідуальних замовлень клієнтів.

    Найкраще функціонують ланцюги, які характеризуються еластичністю, швидкою реакцією на раптові зміни а також стараються врахувати інтереси всіх учасників в ланцюгу в такий спосіб, щоб всі вони покращували функціонування цілого ланцюга (табл. 3).


    Таблиця 3

    Каталог: bitstream -> 123456789
    123456789 -> 1. Коротко про симетрію…
    123456789 -> Звіт про науково-дослідну роботу регіональні особливості стану кишкової мікрофлори у дітей із соматичними захворюваннями Оцінка стану кишкової мікрофлори у дітей раннього віку, хворих на пневмонію на фоні залізодефіцитної анемії
    123456789 -> Звіт про науково-дослідну роботу регіональні особливості стану кишкової мікрофлори у дітей із соматичними захворюваннями зміни мікробіоценозу кишечника у дітей, хворих на гострий обструктивний бронхіт бронхіальну астму (проміжний)
    123456789 -> Використання науково-технічних бд у наукових дослідженнях Васильєв О. В., к т. н
    123456789 -> Розвиток банківського споживчого кредитування
    123456789 -> Реферат дипломна робота містить 128 сторінок, 17 таблиць, 21 рисунок, список використаних джерел з 108 найменувань, 6 додатків
    123456789 -> Урок з хімії у 9-му класі на тему: "Жири. Склад жирів, їх утворення. Жири в природі. Біологічна роль жирів"


    Поділіться з Вашими друзьями:
  • 1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   106




    База даних захищена авторським правом ©uchika.in.ua 2020
    звернутися до адміністрації

        Головна сторінка