Навчальний посібник з курсу «методологія та методи роботи з персоналом»



Сторінка11/26
Дата конвертації21.11.2018
Розмір1.73 Mb.
#65821
ТипНавчальний посібник
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   ...   26

3.4. Управління трудовою мотивацією працівників організації.

Мотивація праці це прагнення працівника задовольнити потреби за допомогою трудової діяльності. Вплів мотивації на поведінку людини залежить від безлічі чинників, вона дуже індивідуальна і може мінятися під впливом мотивів і зворотного зв'язку з діяльністю людини.

Робота по мотивації співробітників призводить до:



  • підвищення продуктивності праці;

  • більш творчого підходу при виконання службових завдань;

  • підвищення працездатності персоналу;

  • більшої згуртованості і солідарності;

  • зменшення плинності кадрів;

  • поліпшення репутації організації.

Система мотивації персоналу покликана забезпечувати адекватну мотивацію працівника до праці в організації і до кола своїх професійних завдань. У зв'язку з цим система має бути спрямована на:

  • підтримку необхідної продуктивності,

  • підвищення продуктивності,

  • підтримку норм організації,

  • вдосконалення норм організації.

Ці загальні положення повинні лежати в основі справедливої системи мотивації праці працівників. Порушення будь-якого з них робить систему мотивації не ефективною або навіть шкідливою.

Успішні організації можуть обрати, як мінімум, дві мотиваційні стратегії:



  1. Продовження вдосконалення внутрішньої мотиваційної політики і механізмів справедливої сплати праці, використовуючи ситуацію, що склалася, для залучення і утримання висококваліфікованих працівників.

  2. Ставка на перспективу, тобто стратегічний рівень.

На стратегічному рівні можна виділити три типи кадрової політики стосовно управління зацікавленістю персоналу своєю працею:

1. Переважання системи стимулюючих впливів на персонал організації. У цьому випадку організація робить упор на використання різних стимулів (як правило, матеріальних) для підвищення зацікавленості співробітників організації в продуктивній праці. Напріклад, як висловлював даний підхід Ф. Тейлор, для створення у працівників зацікавленості у високих результатах своєї праці необхідно забезпечити однозначний зв'язок між результатами праці і заробітною платою.

2. Переважання системи мотиваційного управління персоналом організації. У даному типі кадрової політики передбачається провідний акцент, пов'язаний з міцною ідеологічною діяльністю керівництва усередині організації, з актуалізацією безкорисливого ентузіазму працівників і тому подібне. Напріклад, такий підхід часто переважає в організаціях новостворених, що тільки формуються, через відсутність у них матеріальної бази як основи стимулювання.

3. Гармонійне поєднання комплексу стимулюючих впливів і мотиваційного управління персоналом, при охоплюючому характері мотиваційної політики (базовому). Цей підхід можна вважати за найбільш оптимальний. Як правило, така політика реалізується розвиненими в усіх відношеннях організаціями, в яких вже сформована ціннісна корпоративна культура за наявності підтримки цієї культури справедливим механізмом розподілу матеріальних благ організації.

Річ у тому, що організаційна культура, що включає механізми управління мотивацією персоналу, має більш міцну основу, ніж матеріальне стимулювання. Така організація, наприклад, зможе вижити у важкі кризові часи, що не завжди вдається організаціям, де основою зацікавленості в праці є тільки високі зарплати і премії. Крім того, практичний досвід найбільш успішних японських компаній в області кадрової стратегії підтверджує те, що корпоративна культура і ціннісні орієнтації є більш важливими за матеріальні винагороди і інші стимулюючи засоби.

В основі мотиваційної політики відповідно до природи діяльності лежить необхідність заохочення відповідності співробітників організації п'яти основним групам нормативних вимог.

Це нормативні рамки загальні для всіх членів організації, включаючи керівництво. Більш того, для керівництва є бажаною підкреслена відповідність загальнокорпоративним нормам, оскільки цим можна задавати відповідний зразок менш свідомим членам організації. Навпаки, порушення управлінцями загальних для всіх норм, дуже швидко призводить до розкладання дисципліни і у всій організації («риба гниє з голови»).

Норматівні вимоги управлінської (для менеджерів) і виконавської (для виконавців) діяльності. Відомо, що виконавська дисципліна – запорука організованості в діяльності будь-якого підприємства, а її відсутність – джерело розвалу. Тому мотиваційні умови в організації повинні підтримувати виконавську дисципліну.

Професійно-функціональні норми. У кожного співробітника на своєму робочому місці має бути суворо окреслене коло типових завдань і кожен співробітник мусить відповідати вимогам, що витікають з логіки вирішення цих завдань. Мотиваційні умови усередині організації повинні сприяти розумінню працивниками «вмонтованості» своїх завдань в загальний результат організації. Мотіваційна система, що обслуговує даний нормативний акцент, повинна виключати будь-яку професійну дискримінацію, створюючи рівні моральні і матеріальні можливості для носіїв різних функцій.

Позіційні норми (або норми міжфункціональних взаємодій). Наявність в організації високопрофесійних працівників – необхідна, але недостатня умова її ефективної діяльності в цілому. Не менш важливим є налагодження механізму взаємодії між співробітниками різних підрозділів. У свою чергу, налагодження механізму можливе тільки при наявності нормативної визначеності ділових взаємин і готовності працівників відповідати даним нормам. Отже, один з напрямів мотиваційній спрямованості повинен обслуговувати конструктивні взаємини між працівниками, підрозділами і тому подібне.

Правила міжособових стосунків. На відміну від попереднього пункту, тут підкреслюється значущість підтримки мотиваційною системою конструктивних міжособових стосунків (ця ідея лягла в основу «школи людських відносин»). Важлівість цього мотиваційного кола підтвердить кожен, хто стикався з ослабленням чи загибеллю організації через міжособови антипатії, невідрегульовані міжіндивідуальні конфлікти, що виникали на побутовому , а не на принциповому (пов’язаному з професійною діяльністю) грунті та ін. Взагалі небагатьом працівникам вдається не переносити особові уяви у ділову сферу.

Отже, кращий засіб підтримки нормальних міжособових стосунків:

а) включення у корпоративну культуру ціннісних установок, що відносяться до сфери міжіндивідуальних стосунків усередині організації;

б) підтримка мотиваційних умов, що породжують зацікавленість працівників у конструктивній взаємодії усередині організації.

Сукупність умов, які визначають спрямованість і обсяг зусиль, що додаються працівниками для досягнення цілей організації, називають мотиваційним середовищем.

Мотіваційне середовище повинне забезпечувати позитивну оцінку працівником очікуваних наслідків за результати своєї діяльності, якщо ці результати відповідають загальним цілям функціонування і розвитку організації. Щоб мати можливість адекватно оцінити ці наслідки, кожен працівник повинен бачити зв'язок між результатом і очікуваними, значущими особисто для нього винагородами.

Які умови мають бути для цього створені керівником?

По-перше, бажані результати мають бути якомога чітко зафіксовані. Кожен мусить знаті, який результат є для його організації бажаним. Цей результат має бути визначений операціонально (тобто бути вимірюваним).

З погляду мотивації дуже важливо, щоб вимоги до результатів були представлені як офіційна і доступна інформація. Заохочуваним результатом може бути також не досягнення кінцевого результату, а сама доля участі працівника у спільній діяльності.

То ж саме стосується і очікуваних наслідків. При їх оцінці працівник має бути упевнений, що існує зв'язок між необхідним результатом і очікуваними наслідками, що цей зв'язок не є випадковим. Він повинний знаті напевне, що бажана винагорода буде їм обов'язково отримана за умов досягнення необхідного результату. Ця упевненість здатна статі істинним мотиватором, саме тому її потрібно створювати і закріплювати спеціальними засобами – внутрішніми нормами, традиціями, офіційно прийнятими системами стимулювання і так далі.

Очікувані наслідки продуктивної роботи оцінюються працівниками також з погляду їх корисності. Що потрібно зробити, щоб ці наслідки булі розцінені як достатньо привабливі для працівника?

Перш за все, має бути зв'язок винагороди з актуальними потребами працівників, включення значущих для них мотивів. З цієї точки зору, створення сприятливого мотиваційного середовища найскладніше, оскільки вимагає знання мотиваційної структури кожного працівника, на якого спрямовано мотиваційний вплив.

Останнім чинником, що впливає на оцінку корисності наслідків є зміст роботи. Прівабліва робота (творча, цікава, така, що дозволяє проявити себе) дає відчуття задоволеності і, більш того, сама по собі може бути дієвим механізмом реалізації вищих потреб – визнання, самореалізації і саморозвитку. Непріваблівість змісту (монотонність, недостатня або надмірна складність, просто нецікавість) відразу ж підвищує значущість очікуваних наслідків. Чим менш привабливий зміст, тим значніше має бути винагорода за роботу. Тут зв'язок зворотньо пропорційний.

Загальна оцінка корисності зусиль істотно залежить від оцінки досяжності результату, від того, як сам виконавець (а не керівник, який може вважати, що «йому видніше») оцінює свої можливості. І складність завдання полягає не в рівні кваліфікаційної складності пропонованої роботи, а в тому наскільки важкою для себе сприймає її сам працівник.

Ступінь складності отримуваного завдання або виконуваної роботи має відповідати в уяві конкретного виконавця його можливостям – кваліфікаційним і психологічним. Дуже легка робота, що не дозволяє реалізувати свій професійний потенціал, так само як і занадто важка, яку працівник не може зробити якісно, не будуть для нього привабливими.

На оцінку досяжності впливає і те, як сама людина оцінює свої здібності до виконання цієї роботи. Занижена самооцінка, так само як і завищена, спотворюють уявлення про досяжність результату.

Суб'єктівна оцінка складності роботи у поєднанні з самооцінкою здібностей надає працівнику можливість принципово оцінити досяжність необхідного результату. Якщо рівень зусиль прийнятний – це сприяє мотивованості. Якщо ж потрібні надзусилля, то компенсувати це можуть тільки дуже привабливі, значущі наслідки.



Мотіваційній профіль персоналу

Мотіваційні типи можна розділити на два класи:



  • клас запобігальної мотивації (людина прагне уникнути небажаних наслідків власної поведінки);

  • клас досягаючої мотивації (людина поводиться так, щоб досягти певного рівня, до якого прагне).

Відтак, кожна людина поєднанує ці мотиваційні типи у певній пропорції. Це дозволяє оцінювати працівника за мотиваційним профілем, який вказує ступінь присутності та впливу кожного мотиваційного типу. Умовно частка мотиваційного типу описується числом від 0 (відповідний характер мотивації повністю відсутній) до 100 (людина описується «чистим» мотиваційним типом) а сума усіх чисел дорівнює 100.

Розрізняють наступні «чисті» типи мотивації (табл.20):

Табліця 20

Характеристика мотиваційних типів



Мотіваційній тип

Клас

мотивації

Характеристика

Люмпенізований

запобігальна

  • все одне, яку роботові виконувати, немає переваг;

  • згоден на низьку оплату, за умови, щоб інші не отримували більше;

  • низька кваліфікація;

  • не прагне підвищувати кваліфікацію, протидіє цьому;

  • низька активність і виступ проти активності інших;

  • низька відповідальність, прагнення перекласти її на інших;

  • прагнення до мінімізації зусиль.

Інструментальний

досягаюча

  • цікавить ціна праці, а не її зміст (тобто праця є інструментом для задоволення інших потреб, звідси і назва цього типу мотивації);

  • важлива обгрунтованість ціни, не бажає «подачок»;

  • важлива здатність забезпечити своє життя самостійно.

Професійній

досягаюча

  • цікавить зміст роботи;

  • не згоден на нецікаві для нього роботи, скільки б за них не платили.

  • цікавлять важкі завдання – можливість самовираження;

  • вважає важливою свободу в оперативних діях;

  • важливе професійне визнання, як кращого у професії.

Патріотичний

досягаюча

  • необхідна рушійна ідея;

  • важливе суспільне визнання участі в успіху;

  • головна винагорода – загальне визнання незамінності в організації.

Господарський

досягаюча

  • добровільно переймає відповідальність;

  • характеризується загостреною вимогою свободи дій;

  • не терпить контролю.

На людину, яка описується певним мотиваційним профілем, з метою корегування її організаційної поведінки, відбувається вплив формі певногоого стимулу. До форм стимулювання відносяться:

1. Негатівні – незадоволення, покарання, загроза втрати роботи.

2. Грошові – заробітна плата, включаючи усі види премій та надбавок.

3. Натуральні – покупка або оренда житла, надання автомобіля і ін.

4. Моральні грамоти, почесні знаки, уявлення до нагород, дошка пошани та ін.

5. Соціальна підтримка (турбота про працівника) – додаткове соціальне і медичне страхування, створення умов для відпочинку та ін.

6. Організаційні – створення умов роботи, зміни її змісту і організації.

7. Залучення до співволодіння і участі в управлінні.

Отрімавши стимул, працівник реагує на нього відповідно до свого мотиваційного профілю. Ця реакція може бути:



  • позитивною і працівник скорегує свою поведінку так, як це замислювалося;

  • нейтральною, без значущих зрушень у корегуванні поведінки;

  • негативною, коли небажана поведінка тільки посилюється (з часом це призводить до демотивації або навіть контромотивації, коли працівник свідомо саботує трудові функції).

Модель «мотівація – стімул» встановлює зв'язок між «чистими» мотиваційними типами і прийнятними для них формами стимулювання (табл. 21).

Табліця 21.

Відповідності мотиваційних типів і форм стимулювання


Форми стимулювання

Мотіваційній тип

інструментальний

професійний

патріотічній

господарський

люмпенізований

Негатівні

нейтральна

захисна

застосовна

захисна

базова

Грошові

базова

застосовна

нейтральна

застосовна

нейтральна

Натуральні

застосовна

нейтральна

застосовна

нейтральна

базова

Моральні

захисна

Застосовна

базова

нейтральна

нейтральна

Соціально-підтримуючі

захисна

захисна

застосовна

захисна

базова

Організаційні

нейтральна

базова

нейтральна

застосовна

захисна

Доля в управлінні

нейтральна

застосовна

застосовна

базова

захисна


3.5. Управління соціально-психологічним кліматом колективу.

Виходячи з того, що будь-яка організація є формою спільної діяльності, потрібно звернутися до поняття колективу (або трудового колективу, якщо йдеться про виконання певних трудових функцій). Власне, трудовий колектив – це соціальна спільнота, яка являє собою сукупність малих груп, і яка створює безпосереднє соціальне оточення працівника.

Соціальні функції цих груп мають подвійний характер:


  • по-перше, включення працівників у соціально-трудові відносини основного колективу (персонал організації);

  • по-друге, створення на основі особистих контактів працівників мережі емоційних, психологічних стосунків.

Поєднання цих двох груп відносин – соціальних та психологічних – утворює міжособистісні групові відносини, характерні для трудового колективу.

Соціально-психологічний клімат (від грецької κλίμα – уклін) у трудових колективах характеризується мірою задоволеності кожного члена колективу соціально-трудовими відносинами, рівнем вмотивованості, трудовою діяльністю взагалі. Оцінка цієї міри досить суб'єктивна, однак формується вона й об'єктивними чинниками, серед яких: характер та зміст трудової діяльності, розміри винагороди, перспективи, наявність супутніх можливостей, а також специфічні особливості діяльності.

В широкому значенні, соціально-психологічний клімат – це сторона міжособистісних відносин, яка виявляється у вигляді сукупності психологічних умов, що сприяють або суперечать продуктивній спільній діяльності і всебічному розвитку особистості в групі. Найважливіший показник позитивного клімату – довіра й висока вимогливість членів групи один до одного, доброзичлива, ділова й конструктивна критика, вільне вираження своєї думки під час обговорення питань, що стосуються всього колективу, відсутність тиску з боку керівника і визнання за працівниками права приймати значущі для групи рішення. Інакше кажучи, соціально-психологічний клімат – це домінуючий у колективі відносно стійкий психологічний настрій його членів.

Третина свідомого життя людини проходить в організації. І те, в яких умовах протікає трудова діяльність, яка загальна психологічна обстановка в колективі, якими є ділові й особисті взаємини, впливає на результати праці, і навіть ширше на все життя людини.

Велике значення для формування клімату має психологічна та морально-психологічна сумісність членів трудового колективу. Перша ґрунтується на відповідності їх темпераментів, а друга – на відповідності професійних та морально-психологічних якостей.

Соціально-психологічна сумісність членів трудового колективу забезпечується рядом умов, серед яких:



  • раціональний розподіл функцій, завдяки якому жоден з суб'єктів взаємодії не зможе досягти успіху за рахунок іншого, чи у випадку, коли той зазнає невдачі;

  • відповідність особистих можливостей кожного працівника структурі та змісту його трудової діяльності;

  • наближеність чи збігання моральних позицій, на основі чого виникають взаємна довіра, прагнення до співробітництва та бажання взаєморозуміння;

  • однорідність мотивів діяльності та індивідуальних прагнень членів трудового колективу;

  • можливість взаємодоповнення та органічного поєднання здібностей кожного в єдиному трудовому процесі.

До числа соціально-психологічних параметрів колективу, якими можна керувати, належать:

    1. Згуртованість колективу визначається насамперед ціннісно-цільовою і мотиваційною єдністю його членів. Саме ці умови характеризують індивідуальну поведінку співробітників колективу і ступінь їх внутришньогрупових зв'язків, а також рівень згуртованості щодо об'єктів, щосуттєво важливі для груп в цілому. Міра спільності мети, позиційної і мотиваційної єдності в групах і колективах неоднакового рівня розвитку буде різною.

    2. Сумісність співробітників, які входять до колективу, їх взаємовідносини є також важливою умовою ефективного функціонування трудового колективу. Між людьми, зайнятими спільною працею, виникає проблема психологічної сумісності, яка забезпечує особисте задоволення від роботи, дружні стосунки і на цій основі – успіх колективної праці. При психологічній сумісності учасників спільної діяльності поведінка і вчинки одного викликають схвалення і позитивні емоції у інших. Психологічна сумісність багато в чому визначається єдністю переконань, поглядів, інтересів і мотивів діяльності співробітників. Але при психологічній несумісності поведінка одного викликає негативні емоції і недоброзичливе ставлення з боку іншого (чи інших). У крайніх випадках несумісності навіть раціональні дії та вчинки одного сприймаються іншими надто критично, а часом і вороже. В подібних випадках існує постійний психологічний дискомфорт. А це, у кінцевому підсумку, негативно впливає на продуктивність праці, тобто ефективність діяльності організації.

Сумісність людей завжди передбачає конкретну діяльність по досягненню суспільно-вагомих цілей, а почуття обов'язку і відповідальності стає вирішальним фактором, який визначає взаємовідносини у колективі. Саме цими неофіційними відносинами відповідальної залежності визначається психологічний клімат колективу. Стосовно соціально-психологічного клімату, доцільно говорити також про таку його складову, моральний клімат, який визначається домінуючими у колективі цінностями: товариськість, принциповість, взаємодопомога, висока свідомість або, навпаки, користолюбство, заздрість, кругова порука.

Працездатний, згуртований колектив виникає не відразу – йому передує довгий процес становлення і розвитку, який має відповідати двом умовам:



  • ясні, зрозумілі цілі діяльності колективу;

  • наявність певних, навіть дуже незначних досягнень в процесі спільної діяльності.

Будь-які відносини між людьми починають складатися в результаті просторових контактів, які можуть бути безпосередніми, або опосередкованими, заочними, предметними та безпредметними, стійкими та перехідними, особистими та формалізованими. Головне, що на основі контактів виникає взаємодія, на основі якої розвиваються певні відносини.

Тут необхідно розглянути динаміку розвитку колективу. Опускаючи вплив керівника (на різних стадіях він може бути різним, можуть бути різними і стилі керівництва – від директивного, метою якого є дисциплінування, до ліберального, коли колектив співпрацівників відбувся), зосередимось на відносинах між працівниками, тобто виконавцями.

Перша стадія – початкова, коли колектив тільки починає формуватися. На цій стадії люди тільки приглядаються один до одного і до керівника. Зв'язки між ними дуже слабкі і нестабільні, товариські контакти часто змінюються. Відсутність взаєморозуміння часто стає причиною конфліктних ситуацій, або призводить до відкритих конфліктів. Спрямовуючою силою, «стрижнем» колективу мусить бути мета, яка мобілізує колектив. На цьому етапі край важливим є усвідомлення кожним працівником значущості своєї роботи.

Друга стадія характеризується тим, що в колективі майже завершується взаємне вивчення один одного і визначаються особисті позиції кожного його члена. На основі взаємних психологічних симпатій, спільних інтересів відбувається процес утворення мікрогруп. Може утворитися група з виконавчою психологією, основу якої складають працівники досягаючого мотиваційного профілю. При пасивності керівника або неадекватного ситуації стилю керівництва, може сформуватися група, до якої входять недисципліновані працівники з надмірними амбіціями або схильні до соціопатії. Вплив такої групи значно знизить продуктивність колективної діяльності і негативно буде впливати на морально-психологічний клімат всього колективу. На цьому етапі закладається ядро колективу та визначаються:



  • по-перше, його можливості забезпечити досягнення цілей організації;

  • по-друге, домінуючі моделі організаційної поведінки працівників.

Третя стадія розвитку колективу характеризується тим, що в ньому поступово виникає інтелектуальна, емоційна і вольова єдність. Інтелектуальна єдність визначається обізнаністю усіх членів щодо можливостей колективу, взаєморозуміння (психологічна сумісність) в процесі діяльності, намагання знаходити спільну мову, єдність думок. На цій стадії в колективі остаточно встановлюються відносини співробітництва і взаємодопомоги. Цьому значно сприяє спілкування людей поза виробничою сферою, наприклад, спільне проведення відпочинку, що стає обов’язковим елементом корпоративної культури.

    1. Настрій членів колективу. Настрій працівника – це відображення його внутрішнього стану. Але в сфері виробничої діяльності людей настрій кожного може сильно впливати на результати роботи всього колективу. Фахівці з психології організацій засвідчують, що при доброму настрої продуктивність праці часом підвищується на 30 і більше відсотків, а при поганому – падає на 40-50 відсотків. Настрій людини залежить від багатьох факторів – від фізичного самопочуття до ситуації в родині, що безпосередньо впливає як на його функціональність, тобто стан трудового потенціалу працівника (див. гл.2.2.). Настрій групи як масове явище підлягає соціально-психологічним закономірностям. В організації він насамперед залежить від морально-психологічного клімату, який склався у трудовому колективі. Особливість групового настрою – це його здатність швидко передаватися від однієї людини до іншої. Тут необхідно звернути увагу на те, що груповий настрій залежить від низки факторів. До об’єктивних належать різноманітні чинники зовнішнього для організації середовища – від суспільно-політичної ситуації в країні, і до системних зрушень в галузі, елементом якої є організація. До суб’єктивних належать чинники, які продукуються або провокуються усередині організації –від стилю керівництва до адекватності роботи з персоналом стану колективу.

Отже, одним з ключових завдань системи роботи з персоналом організації є формування сприятливого соціально-психологічного клімату її колектива. Практика свідчить, що переважальна задача в цьому – це управління конфліктами.

У буденній свідомості склалася уява про конфлікти, як щось однозначно негативне. Але потрібно усвідомити, що сама наявність конфлікту – цілком природня, а руйнівними конфлікти стають за відсутності регулювання ними. Конфліктологи визначають два типи конфліктів за їх джерелами:



  • антагоністичні, що виникають на тлі принципового протистояння та не передбачають можливостей регулювання, тобто призводять до «війни», в якій одна з конфліктуючих сторін повністю програє. Через це такі конфлікти характеризуються як деструктивні, руйнівні;

  • неантагоністичні, які виникають на тлі різних уяв, перетині інтересів або (як це відбувається найчастіше) через недостатність чи викривленість інформації. В їх основі не лежать принципові позиції сторін, що дає змогу досягти згоди. За умов адекватного ситуації регулювання, створюються механізми укріплення зв’язків між учасниками і ці конфлікти можна назвати потенційно конструктивними.

В управлінні соціально-психологічним кліматом колективу працівників визначальним є наступне:

Прогнозування конфлікту – один з найважливіших видів діяльності суб'єкта управління, спрямованої на виявлення джерел напруженості, що можуть перетворитись на причини можливого конфлікту.

Попередження конфлікту – це вид діяльності суб'єкта управління, спрямований на недопущення конфлікту. Попередження конфліктів грунтується на їх прогнозуванні. В цьому випадку, на основі отриманої інформації про можливі або реальні джерела напруженості, можливості конфліктних ситуацій, приймаються активні заходи з нейтралізації впливу всього комплексу чинників, що детермінують його. Це так звана вимушена форма попередження конфлікту.

Стимулювання конфлікту – це вид діяльності суб'єкта управління, спрямований на провокацію або виклик конфлікту. Стимулювання виправдане по відношенню до конструктивних конфліктів. Засоби стимулювання конфліктів можуть бути різними: винесення проблемного питання для обговорення на зборах, нараді, семінарі і т. п.; критика ситуації, що склалася, на нараді; виступ з критичним матеріалом в засобах масової інформації і т. д.

  1. Регулювання конфлікту – це вид діяльності суб'єкта управління, спрямований на ослаблення і обмеження впливу конфлікту, забезпечення його розвитку у бік позитивного, зберігаючого системні стосунки вирішення.

Регулювання як складний процес передбачає ряд етапів, які важливо враховувати в управлінській діяльності:

  • Визнання сторонами реальності конфлікту.

  • Легітимізація конфлікту, тобто досягнення угоди між конфліктуючими сторонами по визнанню і дотриманню встановлених норм і правил конфліктної взаємодії.

  • Інстітуціалізація конфлікту, тобто створення відповідних органів, або робочих груп по регулюванню конфліктної взаємодії, створенню її процедури.

  1. Вирішення конфлікту – це вид діяльності суб'єкта управління, пов'язаний із завершенням конфлікту. Вирішення – це завершальний етап управління конфліктом. Воно може бути повним і неповним. Повне вирішення досягається при усуненні причин, предмету конфліктних ситуацій. Неповне вирішення відбувається тоді, коли усуваються не всі причини або конфліктні ситуації. У такому разі неповне вирішення конфлікту може бути етапом на шляху до його повного вирішення за умов продовження процесу регулювання.

Одній з найвідоміших концепцій, що пояснюють можливості поводження у конфліктній ситуації, є теорія Томаса – Кілмена (Thomas, Kilmann). В її основі лежать орієнтації учасників конфлікту на свої інтереси та інтереси протилежної сторони. Ці орієнтації визначають стратегії поведінки у конфлікти. Серед основних стратегій виділяються:

1. Пристосування

2. Компроміс.

3. Співпраця

4. Ігнорування конфлікту

5. Суперництво, конкуренція (відкрита боротьба за свої інтереси, наполегливе відстоювання своєї позиції).

Оцінка інтересів в конфлікті – це якісна характеристика обираної поведінки. У моделі Томаса – Кілмена вона співвідноситься і з кількісними параметрами: низьким, середнім або високим рівнем спрямованості на свої інтереси та інтереси протилежної сторони.

Хоча у кожному окремому випадку причина конфлікту абсолютно конкретна, усі конфлікти мають схожу основу: фактична ситуація знаходиться в суперечності з очікуваннями людей. Якщо це так, то можна намітити два стратегічні шляхи вирішення конфлікту:

1) трансформація об'єктивних чинників, що породжують конфлікт;

2) перетворення суб'єктивного ставлення, ідеальних образів конфліктної ситуації, що сформувалися у сторін.

Тобто йдеться або про внесення змін в реальний стан відповідно до очікувань опонентів, або спробу змінити їх ставлення до нього:

При відповідному досвіді дій в конфліктних ситуаціях потенційні конфлікти можуть взагалі не перетворитись на протистояння або бути швидко вирішені, або навіть використані як джерело поліпшення стосунків з іншими людьми. Завдання не в тому, щоб уникнути конфлікту, який потенційно можливий в усіх суспільних стосунках і ситуаціях внутрішнього вибору, а в його розпізнаванні і контролю над ним.

Ідеальним з цієї точки зору є раціонально – інтуїтивний метод вирішення конфліктів, розроблений американським ученим Джіні Грехем Скотт. Із самого початку цей метод залучає до роботи свідомість і інтуїцію при виборі дії в конфліктній ситуації. Цей підхід грунтується на оцінці обставин, характерів, інтересів і потреб людей, залучених до конфлікту а так само власних цілей, інтересів, потреб.

У серйозні конфлікти завжди залучені емоції учасників. Таким чином, одним з перших кроків до вирішення конфлікту є придушення народжуваних ним негативних емоцій – власних і емоцій інших людей.

Після придушення емоцій з'являється можливість використовувати відповідно розум та інтуїцію для того, щоб сформулювати можливі рішення, прийнятні для всіх зацікавлених сторін.

Отже, основний спосіб застосування раціонально-інтуїтивного підходу до управління конфліктом полягає в тому, щоб розглядати будь-яку конфліктну ситуацію як проблему або потенційну проблему, що чекає свого вирішення. Потім підбирається відповідний метод вирішення проблем, користуючись арсеналом можливих стратегічних засобів контролю конфліктних ситуацій. Обирана стратегія залежатиме від того, на якій стадії знаходиться конфлікт (потенційний конфлікт, конфлікт, що розвивається, відкритий конфлікт), від важливості конкретного вирішення, від оцінки потреб і бажань інших людей, а також від характеру емоцій, що проявляються в конфлікті. Після вибору відповідного методу визначається якнайкращий спосіб його застосування.

Існує багато методів, але майже усі вони являють собою складові переговорного процесу, тобто практичної площини, в якій відбувається регулювання конфлікту.

Основний зміст переговорного процесу може бути представлений чотирма етапами.

1. Підготовчий етап. На цьому етапі здійснюється збір інформації про зміст конфлікту, про учасників конфліктної взаємодії, аналізуються причини, наслідки, варіанти рішення і т. п.

2. Початок переговорів. На цьому етапі здійснюється взаємний обмін інформацією. Учасники конфлікту висловлюють свої позиції, оцінюють ситуацію, пропонують варіанти вирішення проблеми і т. п.

3. Пошук прийнятного рішення. На цьому етапі обговорюються варіанти вирішення проблеми, уточнюються позиції і мотиви суб'єктів конфлікту, опрацьовуються компромісні варіанти, шляхи руху до консенсусу та ін.

4. Завершення переговорів. На цьому етапі уточнюються деталі договору, визначаються терміни виконання зобов'язань, розподіляються обов'язки, встановлюються форми контролю і т. п. Все це, як правило, знаходить своє віддзеркалення в угоді, прийнятій як документ. Якщо учасники переговорів не досягли домовленості по вирішенню конфлікту, може бути прийнята угода в усній або письмовій формі про перенесення обговорення проблеми на інший термін.

У будь-якому разі, неантагоністичні конфлікти дозволяють певні функції переговорів, реалізація яких досволяє зробити конфлікт конструктивним:


  • Головною функцією переговорів є пошук спільного вирішення проблеми.

  • Інформаційна функція полягає в тому, щоб отримати інформацію про інтереси, позиції, підходи до вирішення проблеми протилежної сторони, а також надати інформацію про себе.

  • Близька до інформаційної, комунікативна функція, пов'язана з налагодженням і підтримкою зв'язків між конфліктуючими сторонами і розвитку стосунків між ними.

  • Пропагандистська функція переговорів полягає в тому, що їх учасники прагнуть вплинути на громадську думку з метою виправдання власних дій, пред’явлення претензій опонентам, залучення на свій бік союзників і тому подібне.

Безліч можливих конфліктних ситуацій, визначені ними цілі учасників дозволяють виділити чотири основні стилі ведення переговорів в конфліктній ситуації:

1. Жорсткий стиль відповідає стратегії суперництва, він припускає наполягання на своїх вимогах, чинення тиску на опонента, ігнорування його інтересів. Очікуваний результат при цьому виражається формулою «виграш – програш». Головна небезпека такого стилю – в тому, що якщо опонент дотримуватиметься такого ж стилю, то результат, скоріше за все буде «програш – програш», тобто потенційно неантагоністичний конфлікт може перетворитись на деструктивний.

2. М'який стиль відповідає стратегії пристосування і припускає, що налагодження добрих стосунків з опонентом важливіше, ніж відстоювання власної позиції. Ви проявляєте поступливість, йдучи назустріч побажанням іншої сторони. Очікуваний результат переговорів виражається формулою «програш – виграш», але якщо інша сторона займатиме таку ж позицію, то можливий варіант «виграш – виграш», тобто конфлікт набуває якості конструктивного.

3. «Торгівельний» стиль відповідає стратегії компромісу і припускає, що ви йдете назустріч інтересам іншої сторони, виторговуючи у неї назамість поступки на вашу користь. Результат переговорів може бути різним, від «виграш – виграш» до «програш – програш», залежно від того, як багато поступок зробила кожна їх сторін і наскільки вони були значущі. Цей стиль надає конфлікту конструктивної якості лише за умов спільної готовності до компромісу.

4. Співробітницький стиль – відповідає стратегії співпраці. При веденні переговорів в такому стилі ви ставите за мету максимальний ступінь задовільнення як своїх інтересів, так і інтересів опонента. Результат, на який ви розраховуєте, – «виграш – виграш».

Переговори найчастіше стають тою площиною, де реалізуються різні засоби управління конфліктом. В управлінні організаційним конфліктом застосовується низка засобів, використання яких визначається типом конфлікту, стадією, гостротою перебігу тощо:



  1. Організаційні способи управління конфліктом характеризуються перш за все цілеспрямованим впливом управлінців на підрозділи організації і окремих осіб, причому основна увага приділяється зміні структури, зв'язків або технології цих підрозділів. Мета такого впливу – ослаблення конфліктних взаємодій або локалізація конфлікту, а нерідко і повне його гасіння (наприклад, з переходом до співпраці). Важливим моментом при виборі конкретного організаційного способу вирішення конфлікту є урахування його природи (раціональний або емоційний) та предмету. Основними організаційними способами вирішення конфлікту можна назвати наступні:

  • Утворення підгруп усередині конфліктуючих сторін, коли структурний підрозділ цілеспрямовано розбивається на ряд автономних утворень з різними, але пересічними цілями. Цей спосіб спрямовано на зниження згуртованості однієї зі сторін конфлікту. При успішному формуванні підгруп члени кожної з них ідентифікуватимуть себе тільки зі своєю підгрупою, але й усвідомлюватимуть себе членами інгрупи, відокремленими від інших підгруп. У кінцевому підсумку це приведе до ослаблення цілеспрямованості у конфліктних взаємодіях і зменшення участі членів підгруп у конфлікті. Такий спосіб управління конфліктом часто застосовується для зменшення інтенсивності конфлікту між адміністрацією і підлеглими.

  • Введення незалежних контролюючих елементів, коли створюються комісії з вирішення спірних питань, експертні ради або незалежні групи, які покликані здійснювати зв'язок між протиборчими сторонами, схиляючи їх до примирення (медіатори). Залежно від характеристик конфліктної ситуації (характеру причин, гостроти або тривалості) таке управління може переслідувати наступні цілі:

  • затягування часу для проходження критичної точки конфлікту, після чого можливий ефективніший вплив на суперників;

  • пошук компромісу на основі переговорів членів незалежної групи зі всіма учасниками конфлікту.

  • Заміна лідерів або керівників окремих груп, підрозділів. Відсутність лідера, що організує конфліктні взаємодії, як правило, призводить до порушення координації дій відносно суперника. При цьому, у рядових членів групи з'являється бажання виключити виникаючу невизначеність у власних діях шляхом або виходу з конфліктної ситуації, або пошуку нового лідера, здатного відстоювати інтереси групи. Це явище може стати основою ефективного управлінського впливу на поведінку членів організації.

  • Ротація – переміщення членів організації з однієї структурної одиниці в іншу. Цей суто організаційний спосіб полягає в заміні найбільш активних членів конфліктуючих груп. Тут важливо враховувати просторовий принцип переміщення, тобто часто досить розділити членів конфліктуючих сторін за територіальною ознакою, щоб понизити інтенсивність конфліктних взаємодій або взагалі погасити конфлікт.

  • Зміна змісту праці. При використанні даного способу відбувається перемикання інтересів з конфлікту на виконання роботи, досягнення цілей при виконанні завдань. Звичайно, таким чином дуже рідко вдається погасити конфлікт, проте досягається ослаблення його інтенсивності, проходження критичної точки конфлікту.

2. Соціологічні і культурологічні способи управління конфліктами. В даному випадку об'єктом управлінського впливу є соціальні стосунки між членами організації, а також соціальні норми організації, цінності її членів, комунікаційні мережі. До соціологічних способів управління конфліктами відносяться наступні.

  • Зміна змісту владних стосунків. Перш за все, слід змінити форми застосування влади і управлінського контролю за діяльністю членів організації. Особливо ефективна зміна форм владі, що дозволяє гнучко впливати на конфліктну ситуацію. Так, якщо управління конфліктом здійснює керівник, може використовуватися, залежно від ситуації, то влада примусу, то влада винагороди, інформаційна, експертна або референтна влада. В цьому випадку конфліктна ситуація змінюється в результаті відходу від агресії завдяки припиненню блокування потреб шляхом зміни способу впливу на індивіда. Колишня ситуація блокування стає не актуальною, а заміщаюча ситуація ще не осмислена і не раціоналізована. У зв'язку з цим виникає ілюзія відміни блокування. Це дає можливість керівникам впливати на причини конфлікту і установки протиборчих сторін, наближаючи ситуацію конфлікту до вирішення або гасіння.

  • Зміна стосунків залежності. Блокування потреб кожною з конфліктуючих сторін пов'язано зі стосунками залежності. При цьому залежність розуміється, як здатність однієї зі сторін здійснювати дії, що перешкоджають задоволенню потреб іншої сторони. При раціональному (конструктивному) конфлікті ліквідація блокування потреби або перенесення цього блокування на іншу потребу може привести до зниження інтенсивності конфліктних взаємодій. Ще сильнішим засобом управління конфліктною ситуацією є трансформація стосунків односторонньої залежності у стосунки взаємозалежності, що може стати шляхом до взаємного компромісу і подальшого гасіння конфлікту.

  • Зміна структури неформальної групи. Зміна структури неформальних стосунків однієї з конфліктуючих сторін може ослабити її згуртованість або привести до виникнення нових неформальних груп, які змінять ступінь залученості конфліктуючої сторони у конфліктну ситуацію. Для цього важливо виявити неформальні групи або коаліції, з'ясувати основу існування неформальної групи (вирішення виробничих питань неформальними методами, спорідненість, старі зв'язки і знайомства, приналежність до деякої інгрупи, загальна незадоволеність виниклою ситуацією і так далі), визначити неформальних лідерів. Після цього з'являється можливість змінити стосунки між членами неформальної групи шляхом введення об'єкту невизначеності в діяльність групи, переміщення неформальних лідерів, зміни ціннісних орієнтацій або ступеня групового неформального контролю за діями членів даної групи.

  • Зміна системи цінностей. Найбільш типові причини конфліктів в організації – відмінності або розбіжності в ціннісних орієнтаціях або перетин інтересів членів організації. Для гасіння, локалізації чи вирішення конфлікту важливо змінити ставлення до цінностей в конфліктуючих групах. Це вдається шляхом демонстрації більш значущих цінностей або вигод, пропаганди, особистого впливу з боку керівників організації, що має на меті відсторонення на другий план цінності, що складають причину конфлікту.

  • Введення і ухвалення нових норм. Нормативне управління конфліктом засноване на розробці, впровадженні і ухваленні нових норм, які змінюють конфліктну ситуацію, примушують учасників «грати за новими правилами». Очевидно, що нові правила повинні унеможливлювати конфліктні взаємодії. Ця обставина дозволяє учасникам конфлікту по новому поглянути на конфліктну ситуацію і змінити свої претензії до опонента. Проте такий спосіб управління не припускає впливу на причину конфлікту, що може призвести до його відновлення у майбутньому.

  • Зміна ставлення до діяльності. Дуже часто причиною конфлікту є установки учасників конфлікту щодо своєї діяльності. Саме на цьому грунті відбувається зіткнення інтересів і з'являється напруженість у трудових колективах. Більш того, у не зацікавлених в змісті своєї діяльності членів організації нерідко боротьба і конфлікт стають основними інтересами. У зв'язку з цим слід змінити зміст функцій працівника, спрямувати його інтереси на власну діяльність, відволікаючи тим самим від конфліктних взаємодій і одночасно знімаючи основну причину конфлікту.

  • Концентрація інтересів на нейтральному об'єкті. Щоб впливати на конфліктну ситуацію, важливо виграти час. Корисним засобом для тимчасового припинення або ослаблення конфліктних взаємодій може служити нейтральний в ситуації конфлікту об'єкт. Цей об'єкт не має бути задіяний в даній конфліктній ситуації, але в той же час мусить привертати увагу, бути об'єктом інтересу для учасників конфлікту. З цією метою може бути створений новий підрозділ, упроваджена нова техніка, в ситуацію введена нова інформація. Корисною є також поява нових норм, соціальних об'єктів, нових членів організації тощо. Для ефективного управління конфліктом необхідно аби:

  • нейтральний об'єкт органічно «вмонтувався» у конфліктну ситуацію, тобто мав певний зв'язок з конфліктом;

  • нейтральний об'єкт викликав інтерес у учасників конфлікту, привертав увагу;

  • нейтральний об'єкт не викликав напруженості і не служив причиною нового конфлікту.

  • Зміна системи комунікацій. У сучасній організації комунікації можуть стати каналом для здійснення відкритих і прихованих дій в конфлікті. Хоча в конфліктних взаємодіях використовуються як формальні, так і неформальні комунікаційні зв'язки, особливу увагу слід приділяти неформальним міжособовим комунікаціям. Це пояснюється тим, що в умовах достатньої замкнутої організаційної культури найбільшою довірою у членів організації користуються неформальні міжособові зв'язки, які потім підтверджуються і реалізуються формальним способом. З їх допомогою учасники конфлікту координують власні дії, мотивують один одного з метою продовження конфліктних взаємодій, здійснюють прихований вплив на суперника шляхом маскування, провокації, прихованих рухів. У зв'язку з цим важливо не тільки виявити неформальні міжособові зв'язки, але й спрямувати їх на досягнення співпраці, компромісу або припинення конфліктних взаємодій. В даному випадку велике значення має управління міжособовими зв'язками на основі зміни комунікаційних ролей. Наприклад, можливими варіантами управління можуть бути: відсікання зв'язків лідера; введення «вартового», тобто особи, що контролює зв'язки в групі; виключення або, навпаки, впровадження «зв'язкових», здатних підтримувати зв'язки з іншими групами.

3. Соціально-психологічні способи управління конфліктами. Тут об'єктами впиву є психологічний настрій, мотивація учасників конфлікту, а також характер і зміст міжособових стосунків. До цих методів відносяться наступні.

  • Зміна установок по відношенню до членів групи. Цей спосіб необхідний насамперед при управлінні емоційними конфліктами, коли вся увага переноситься на особи суперників. Тому корисно створення атмосфери співпраці, яка дозволяє членам груп, що змагаються, в ході спільної діяльності оцінити опонентів як партнерів. Крім того, при такому способі управління конфліктом можливе застосування методів корекції негативних стереотипів, зміни цілей, схвалення та ін.

  • Зміна мотивації членів організації. Оскільки мотивацію можна представити як силу, спонукаючу до дії, а при конфлікті мотивація спрямована, перш за все, на активізацію конфліктних взаємодій, то ясно, що для управління інтенсивністю конфліктних взаємодій слід послаблювати мотивацію на протидію по відношенню до суперників. Це може бути досягнуто шляхом демонстрації нераціональності конфлікту, його руйнівних наслідків і привабливості безконфліктної роботи. Того ж ефекту можна досягти через мотивацію учасників конфлікту до основного виду діяльності. Як правило, поява сильної мотивації до роботи призводить до відвернення членів організації від участі в конфлікті.

  • Введення неформальних лідерів – найбільш старий і перевірений спосіб управління конфліктом. Як відомо, неформальні лідери не тільки можуть організовувати конфлікти, спрямовувати діяльність його учасників, але й здатні створювати емоційну атмосферу конфлікту (підтримувати неприятливість, ненависть і установки на боротьбу). У зв'язку з цим прихід нового лідера може кардинально змінити взаємовідносини між учасниками конфлікту. Основна трудність цього способу управління конфліктом в тому, що нового лідера повинні прийняти в колективі організації, слухати його, підкорятися його рішенням в умовах гострого конфлікту.

  • Створення сприятливої емоційної атмосфери. Більшість причин конфлікту пов'язана із загальною незадоволеністю, неприятливістю, спрямованими на інших членів організації. Тому одним із способів зниження інтенсивності конфлікту є створення сприятливої емоційної атмосфери, що охоплює усіх учасників конфлікту. При цьому знижується інтенсивність конфліктних взаємодій.

  • Маніпулятивний вплив на поведінку членів організації. Деякі сучасні способи управління поведінкою пов'язані з маніпулюванням свідомістю учасників конфлікту, коли основою управління є вплив на підсвідомість учасників конфлікту, що здійснюється в обхід психологічних бар'єрів. Для цього використовуються різні комунікаційні канали, по яких передаються спеціально підготовлені повідомлення. У підготовці повідомлень повинні обов'язково брати участь професійні психологи, які здатні впливати на підсвідомість учасників конфлікту через їх репрезентативні системи.

Значущість управління конфліктами у трудових колективах важко переоцінити, адже саме поняття «коллектив» (збірний – від латинської collectivus) передбачає управління взаємодією носіїв різних інтересів, уяв та позицій, працівників різних мотиваційних профілів. Значення управління колективом (у сучасній практиці – командне управління, або team management) полягає у створенні потужних стимулів трудової активності, які створюють творчу атмосферу. Таким чином формується спільно-творча діяльність, неможлива без сприятливого соціально-психологічного клімату.
3.6.Вивільнення персоналу.

Потреби організації в співробітниках змінюються з часом під впливом ряду зовнішніх і внутрішніх для організації чинників. Подібні зміни не завжди означають збільшення або збереження попиту на робочу силу на постійному рівні. Впровадження нових технологій, припинення випуску певних видів продукції, падіння попиту на послуги, що надаються організацією, можуть призвести до його скорочення. Це може стосуватись як на окремих категорій працівників, так і відповідної цілям організації робочої сили в цілому. Виникає проблема вивільнення персоналу, яка розглядається в роботах багатьох вітчизняних учених, що займаються проблемами управління персоналом.

Зауважимо, що слід розрізняти поняття «вивільнення» і «звільнення».

Вивільненням персоналу є кінцеве звільнення або усунення від роботи на тривалий термін одного або більшого числа працівників внаслідок змін економічного, структурного або технологічного характеру з метою зменшення кількості зайнятих або зміни професійно-кваліфікаційного складу організації. Під вивільненням персоналу розуміється комплекс заходів з боку адміністрації щодо дотримання правових норм і організаційно-психологічної підтримки співробітників, що вивільняються.

Проблеми, що виникають при вивільненні персоналу, виходять з функцій праці, які склалися в індустріальному суспільстві:



  • По-перше, праця виконує безпосередню функцію матеріального забезпечення життя. Як правило, вона є головним джерелом доходу.

  • По-друге, праця в більшості випадків ідентифікується з особистим та професійним потенціалом працівника. З трудовою діяльністю пов'язаний не тільки його доход, але й можливість розвитку, самореалізації.

  • По-третє, праця має соціальне вимірювання. В процесі трудової діяльності встановлюються соціальні зв'язки, формується соціальний статус людини.

Але факт вивільнення працівника може потенційно загрожувати реалізації вищеназваних функцій, що визначає обов’язкову компенсаційну спрямованість роботи з персоналом у разі вивільнення.

Звільнення це припинення трудового договору (контракту) між адміністрацією (роботодавцем) і працівником. Звільнення персоналу є одним з інструментів регулювання трудового потенціалу організації (див. гл.2.2.).

На практиці використовують наступні варіанти скорочення чисельності персоналу:



  • припинення найму на роботу;

  • переміщення на інші вільні місця;

  • скорочення тривалості робочого часу;

  • введення укороченого робочого тижня.

Планування роботи з працівниками, що звільняються, базується на нескладній класифікації видів звільнень. Критерієм класифікації в даному випадку виступає ступінь добровільності відходу працівника з організації. По цьому критерію можна виділити три види звільнень:

  1. Звільнення за ініціативою працівника (у вітчизняній термінології за власним бажанням). З позиції організації, якщо абстрагуватися від подальших проблем по найму і адаптації нових співробітників, це відносно безпроблемний вид звільнення. Рішення ухвалюється самим працівником, в більшості випадків оцінюється ним позитивно, практично він готовий до змін у професійній діяльності і соціальному середовищі, необхідність підтримки чи компенсації з боку адміністрації, як правило, незначна.

У цій ситуації служба управління персоналом може: провести завершальне інтерв'ю (як в усній, так і у письмовій формі), в ході якого виявляються дійсні причини звільнення, а також оцінити різні аспекти виробничої діяльності (соціально-психологічний клімат, стиль керівництва, перспективи зростання, об'єктивність ділової оцінки і оплати праці, вимоги до робочого місця, умови праці і тому подібне); інформувати працівника про його права і обов'язки при звільненні і т.п.; отримати інформацію про стан справ в організації через канал зворотного зв'язку; частково або повністю зняти різні претензії сторін одна до одної; виявити недоліки в роботі з персоналом і не допустити подальших помилок у взаєминах адміністрації і співробітників.

Проте в більшості випадків при звільненні співробітник або взагалі не схильний давати будь-яких оцінок, або робить це з великою часткою суб'єктивності.

Головними цілями завершального інтерв'ю, як правило, є: спроба, при необхідності, вплинути на вирішення співробітника про звільнення і аналіз вузьких місць в організації.


  1. Звільнення за ініціативою роботодавця (у вітчизняній термінології за ініціативою адміністрації). Кодекс Законів про працю України визначає вичерпний перелік підстав звільнення за ініціативою адміністрації.

Звільнення за ініціативою роботодавця найчастіше відбувається внаслідок скорочення персоналу або закриття організації і переживається важко, тому що воно зачіпає усі найважливіші сторони праці (професійні, соціальні, особово-психологічні, багато працівників відчувають страх, пригніченість, розгубленість, оскільки їм потенційно, на невизначений термін, загрожує безробіття), має негативні наслідки (втрата соціальних взаємозв'язків або статусу). При звільненні персоналу за ініціативою адміністрації особливу проблему представляє вивільнення персоналу при ліквідації підприємства, скороченні штату працівників і реорганізації виробництва.

Система заходів щодо роботи із співробітниками, які звільняються, може будуватися як на індивідуальній, так і на груповій основі. Головний акцент в цій роботі робиться на передачі співробітникові повідомлення про звільнення і проведення консультативної роботи з професійної орієнтації і подальшому розвитку персоналу.

Реалізація цієї системи заходів дозволяє вирішити декілька цільових завдань:


  • з точки зору організації оптимізація витрат, що виникають при звільненні; аналіз і виявлення вузьких місць в підготовці співробітників і професійній поведінці; наочність процесу звільнення для персоналу організації, що залишається.

  • з точки зору працівника завдання можна розділити на монетарні, соціально-психологічні, кар'єрні.

У ряді випадків в практиці управління має місце масове вивільнення працівників, що представляє особливий випадок вивільнення, основними критеріями якого є показники чисельності працівників, що звільняються, у зв'язку з ліквідацією організації або скороченням чисельності чи штату працівників за певний календарний період:

  • Умовне вивільнення працівників є економією робочої сили в результаті вдосконалення системи управління, поєднання професій, зростання продуктивності праці і продуктивності устаткування. Умовне вивільнення виражається розрахунковою величиною, похідною від величини потенційної економії робочого часу, отримуваної в результаті підвищення продуктивності праці.

  • Локаут масове звільнення працівників при банкрутстві підприємства або з метою придушення або запобігання страйку.

  • Аутплейсмент форма розірвання трудового договору між підприємствами і працівниками, що передбачає залучення спеціалізованих організацій в цілях надання зацікавленим особам допомоги при працевлаштуванні. Послуги посередницької організації оплачує підприємство, з яким співробітник, що звільняється, розриває угоду. Участь незалежної третьої сторони у процедурі розірвання трудового договору дозволяє зняти напруженість і знайти компромісне рішення.

  • Закінчення терміну контракту. Звільнення працівника у зв'язку із закінченням терміну контракту може бути за ініціативою роботодавця (категорія «звільнення за ініціативою адміністрації») або за ініціативою працівника.

  1. Вихід на пенсію третій вид звільнення характеризується рядом особливостей:

  • по-перше, може бути заздалегідь передбачений і спланований;

  • по-друге, пов'язаний із специфічними змінами в особистій сфері;

  • по-третє, зміни в образі життя людини наочні для його оточення;

  • по-четверте, людині властива деяка роздвоєність, розлад з самим собою.

Вищеозначене дозволяє виявити чинники, пов'язані з вивільненням персоналу.

У практиці сучасного управління відпрацьований спосіб оцінки економічної ефективності заходів щодо боротьби із зайвим переміщенням персоналу або його відходом. Він будується на зіставленні витрат по створенню стабільного, згуртованого колективу з економією, яка отримується в результаті зниження втрат, пов'язаних з падінням продуктивності праці від відходу працівників. Ці втрати складаються за рахунок:



  • падіння продуктивності в період після ухвалення рішення про звільнення і оформлення документів про відхід (від двох тижнів до місяця);

  • втрат, пов'язаних з недостатньо високою продуктивністю праці в період після вступу на нову роботу (через нові умов и праці, техніки, технології, ознайомлення з колективом до 2 3 місяців);

  • втрат через перерву в робочому стажі між звільненням і вступом на роботу (від 25 діб і більше);

  • втрат, які несуть держава і організація у зв'язку з витратами на навчання працівників (якщо людина змінює професію, то раніше зроблені витрати в цій сфері зникають, і, більш того, її треба учити знову) і з адаптацією їх на нових робочих місцях (брак, поломка устаткування, простої і тому подібне).

Процес звільнення впливає не тільки на співробітників, що вивільняються, але й на тих, хто залишається працювати в організації. Вони спостерігають за процесом вивільнення, за взаєминами адміністрації, безпосередніх керівників і співробітників в процесі звільнення і порівнюють реальні дії з офіційно проголошуваною політикою. Отримані за рахунок такого спостереження відомості впливають на подальшу трудову мотивацію. Завдяки професійним діям в процесі вивільнення персоналу, адміністрація намагається в максимально можливому для даної ситуації ступені пов'язати інтереси кадрової політики з інтересами працівників.

 

3.6.1. Система заходів щодо вивільнення персоналу

Вивільнення персоналу, виступаючи однією з кадрових технологій, вимагає пильної уваги. Зважаючи на важливість такої події, як вихід з організації, головним завданням служб управління персоналом при роботі із співробітниками, що звільняються, є максимально можливе пом'якшення переходу в іншу виробничу, соціальну, особисту ситуацію.

Програма робіт при вивільненні персоналу є комплексною програмою заходів, що провадяться при звільненні співробітників за ініціативою адміністрації або після закінчення терміну трудового контракту.

Служба управління персоналом при цьому намагається знайти можливості, що є для цього (методи). До них відносяться:


  • юридичні консультації з приводу виникаючих претензій і компенсацій;

  • допомога, що надається майбутнім роботодавцям в процесі наведення довідок про співробітника;

  • психологічні консультації і психологічна підтримка при проведенні організаційних заходів, пов'язаних з вивільненням працівника;

  • формування нової системи цільових установ, нових схем професійного і службового просування як умови успішної професійної переорієнтації співробітника.

  • Через цілеспрямоване використання методів самооцінки, психологічного тестування або бесіди з консультантом, працівник приходить до переосмислення своїх професійних і особових позицій.

Тут слід звернути увагу на метод «аутплейсмент» зовнішні консультації співробітників, що підпадають під звільнення. При цьому переслідуються дві мети: допомога співробітникові, що звільняється, і полегшення начальникові процесу звільнення.

Основна увага у програмі приділяється передачі співробітникові повідомлення про звільнення і проведенню консультативної роботи з нової професійній орієнтації.

Процес виходу на пенсію, а також знаходження людини в новій соціальній ролі є в цивілізованих країнах об'єктом пильної уваги. Ця увага виходить як від держави, так і від організації, де людина працювала і вносила свій внесок в загальну справу. Свій конкретний вираз робота із співробітниками передпенсійного і пенсійного віку в зарубіжних компаніях знаходить в проведенні певних заходів, серед яких можна виділити два найбільш характерних:

Курси підготовки до виходу на пенсію. У зарубіжних організаціях такі курси допомагають співробітникам перейти в той стан, в якому вони можуть познайомитися з характерними рисами нового етапу свого життя. Вони можуть проводитися у формі циклів лекцій і бесід, одноденних і багатоденних семінарів з різних питань: правові норми і положення, пов'язані з відходом на пенсію; економічні аспекти подальшого життя; медичні проблеми; можливості побудови активного дозвілля і так далі.

«Ковзаюче пенсіонування» практично дослівний переклад поширеного в зарубіжних організаціях поняття. Відмітною особливістю системи «ковзаючого пенсіонування» є її достатньо точні тимчасові рамки по відношенню до конкретного співробітника з 60 61 до 65 років для чоловіків і з 55 56 до 60 років для жінок, частково система діє навіть після відходу співробітника на пенсію. Система заходів передбачає поступовий перехід до неповної зайнятості (неповного робочого тижня або неповного робочого дня) і певні зміни в оплаті праці. Час від часу колишній працівник фірми запрошується як консультант, експерт для вирішення виробничих проблем, для участі в різних нарадах, інструктором для участі в процесі навчання персоналу, наставництва, управління адаптацією нових співробітників і тому подібне. Таким чином, відбувається підтримка кадрового потенціалу організації

Етапи заходів щодо вивільнення персоналу

В ході звільнення з боку організації має бути розроблена система заходів щодо вивільнення персоналу. Така система може передбачати три етапи: підготовка; передача працівникові повідомлення про звільнення; консультування.

Перший етап підготовчий. На даному етапі визначаються критерії відбору претендентів на вивільнення, ухвалюється рішення щодо звільнення співробітників, визначається правове забезпечення ухваленого рішення, розробляється система заходів щодо підтримки працівників, що звільняються. На підготовчому етапі адміністрація вирішує питання про необхідність звільнення і використання конкретної системи заходів, залежно від причини звільнення співробітника. Організація може і зобов'язана сприяти людині при скороченні чисельності або штату працівників і має право не брати на себе обов'язки щодо підтримці співробітника у разі його звільнення за порушення трудової дисципліни.

Другий етап – інформаційний. Доведення до співробітника повідомлення (у письмовій формі, у вигляді наказів, розпоряджень усно та індивідуально) про звільнення, робить процес вивільнення офіційним, що є початковим пунктом для подальшої консультаційної роботи.

Третій етап – консультаційний. Характеризується комплексом заходів, спрямованих на юридичне і психологічне консультування співробітників, на формування нових цільових установок і професійної затребуваності звільнених працівників. На даному етапі звільненим співробітникам надається допомога в пошуці нового місця роботи. Цей пошук включає три фази:


  1. через консультації робиться спроба розглянути всі невдачі роботи на колишніх посадах і намітити нові професійні і особисті цілі;

  2. формується схема пошуку нового робочого місця (наприклад, розробка необхідних документів, створення мережі контактів з пошуку роботи, тренінг по проведенню співбесіди і тому подібне);

  3. пошук робочих місць (допомога у виборі з різних пропозицій про роботу з погляду на індивідуальні установки).

Серед основних напрямів підтримки працівників, що вивільняються, можна виділити:

  • виплату компенсації при втраті роботи;

  • сприяння в новому працевлаштуванні;

  • психологічну адаптацію до умов втрати роботи.

Працівникам, що вивільняються з організації, надаються наступні права і гарантії: зберігається безперервний трудовий стаж, якщо перерва в роботі не перевищила трьох місяців; виплачується вихідна допомога у розмірі середнього місячного заробітку; зберігається середня заробітна плата на період працевлаштування при скороченні чисельності, але не понад два місяці з дня звільнення з урахуванням виплати вихідної допомоги, а також як виняток і протягом третього місяця з дня звільнення за рішенням органу по працевлаштуванню за умови, якщо працівник завчасно звернувся в цей орган і не був ним працевлаштований; зберігається середня заробітна плата з урахуванням місячної вихідної допомоги при ліквідації і реорганізації підприємства на період працевлаштування, але не більше ніж на три місяці.

Недотримання цих гарантій є однією з найнебезпечних для організації управлінських помилок, адже прямо чи опосередковано впливають як на стан кадрового потенціалу, так і на загальний імідж організації.

Однією з найпоширених помилок, що впливають на практику роботи з персоналом, є недостатня увага до заборони і обмеження на звільнення. Адже заборони і обмеження – це правова норма, яка передбачає гарантії і пільги у разі скорочення для певних категорій працівників. За законодавством України, до таких категорій відносяться: вагітні жінки і жінки, що мають дітей у віці до трьох років;особи, що виховують дітей без матери; працівники молодше 18 років та ін.

Помилки при вивільненні персоналу не завжди є результатом неуважності чи неповаги до правових норм у сфері праці. Динаміка зовнішнього середовища часто не дає змогу керівництву зорієнтуватись. Ця проблема потребує втілення у практику управління персоналом інноваційних технологій руху персоналу.

Так, вивільнення персоналу незалежно від причин має бути економічно доцільним і навіть соціально ефективним. Багато компаній у своїй діяльності стикаються із ситуаціями, коли колектив перевантажений, приймати в штат нового співробітника нерентабельно, а робота повинна бути виконана професійно й вчасно. У такому випадку може допомогти аутсорсинг (аутстаффінг) персоналу.

Ці персонал-технології в даний час не дуже розвинені в Україні, їх термінологія поки що не усталена, тому на практиці застосовуються кілька назв цього процесу. Найбільш поширеними є наступні:



  • Лізинг персоналу – оренда персоналу на довгостроковій основі. Організація не вивільняє чисельну кількість співробітників, а «здає їх в оренду» лізинговій компанії. Компанія-наймач оплачує тільки послуги спеціалізованої агенції, не пов'язуючи себе зі співробітником юридичними відносинами. Працівник являє собою персонал компанії-лізингодавця.

  • Temporary staffing – набір персоналу на короткостроковий період (звичайно до трьох місяців). Найчастіше ця послуга затребувана при проведенні маркетингових заходів або виконанні невеликих проектів. Підбір персоналу провадить рекрутингове агентство, і воно ж відповідає за співробітника.

  • Аутстафінг персоналу – компанія приймає у свій штат вже працюючого в клієнтській компанії спеціаліста. При цьому відповідальність несуть обидві сторони, а формальну роботу (оформлення трудової книжки, відрахування податків і т.д.) бере на себе аутсорсингова компанія.

  • Аутсорсинг персоналу – покупка не праці певного спеціаліста, а послуги, що необхідна компанії в конкретний період часу. Перелік питань, які можна вирішити в такий спосіб‚ досить великий. В основному це стосується вирішення завдань, не пов'язаних з профільною діяльністю компанії-замовника.

Впровадження цих технологій свого часу створило умови для розвитку організацій, навіть за умов необхідного скорочення персоналу.

Сьогодні поняття аутсорсингу (аутстаффінгу) персоналу все більш упевнено впроваджується в лексикон управлінської діяльності вітчизняних компаній. У США й Західній Європі аутсорсинг (аутстаффінг) персоналу відноситься до числа напрямків‚ які досить швидко розвиваються. З одного боку, це вельми прибуткова діяльність, яка що приносить аутсорсинговим компаніям дохід понад $60 млрд. у рік. З іншого – це дієвий механізм підтримки організацій, які вимушені вивільняти свій персонал. Але найголовнішим є той факт, що їх застосування дозволяє мінімізувати соціальні збитки, зберігаючи та відтворюючи робочу силу.



Практичне використання аутсорсингу (аутстаффінгу) персоналу в Україні зустрічається відносно рідко і головною причиною тому є неготовність вітчизняного законодавства, зокрема трудового, до широкого впровадження цих технологій забезпечення руху працівників.

Контрольні питання:

  1. Дайте загальну характеристику аналітичної кадрової діяльності.

  2. Визначить особливості соціологічного підходу до сегментації ринку праці.

  3. Як співвідносяться прогнозування та планування персоналу?

  4. За якими критеріями визначається потреба організації в персоналі?

  5. В чому сутність планування персоналу організації? Які типи планування є провідними?

  6. Охарактеризуйте складові процесу відбору персоналу, назвіть його етапи.

  7. Порівняйте зовнішні та внутриорганізаційні джерела пошуку персоналу.

  8. Визначте зміст трудової адаптації персоналу, охарактеризуйте адаптаційні технології.

  9. В чому сутність розвитку персоналу як складової формування організаційної поведінки?

  10. Назвіть види професійної кар’єри, охарактеризуйте її як засіб розвитку трудового потенціалу організації.

  11. Охарактеризуйте трудову мотивацію як засіб формування організаційної поведінки.

  12. Визначте сутність конфлікту в організації, охарактеризуйте типи конфліктів. В чому відмінності конфліктів міжособових та організаційних?

  13. Визначте можливості управління конфліктами в організації через управління персоналом.

  14. Позначте зміст понять «вивільнення» та «звільнення». Яким чином робота з персоналом сприятиме мінімізації соціальних втрат при вивільнення персоналу?

  15. Охарактеризуйте зміст інноваційних персонал-технологій у русі персоналу. Визначте перспективи їх впровадження в Україні.


Література

  1. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 208 с.

  2. Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. – Х. – Симферополь: Фортуна-пресс – Реноме, 1998. – с. 105-139, 169-224, 317-371.

  3. Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Современный менеджмент: теория и практика. Обзорная информация. – Сост. В.И. Яровой.Под. ред. г.В. Щекина – К.: МАУП, 1994. –144с.

  4. Волкова О. В. Ринок праці. Навчальний посібник. - К.: Центр учбової літерату-ри, 2007. – 624 с

  5. Козер Л. Функции социального конфликта //Американская социологическая мысль. – М. – 1996.С.542–556.

  6. Колпаков В. Маркетинг персоналу: Навчальний посібник для студ. серед. і вищ. навч. закладів/ Віктор Колпаков,; Міжрегіональна академія управління персоналом. – К.: МАУП, 2006. – 405 с.

  7. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник / О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. – К.: “Академвидав”, 2003. – 416 с.

  8. Управление персоналом: 100 экзаменационных ответов : экспресс–справочник для студентов вузов / И.В. Волковыский, В.Р. Гаспарян, Ю.Ф. Гордиенко, Е.В. Пальчикова . – Изд. 2–е, перераб. и доп. – М. ; Ростов–на–Дону : МарТ : МарТ, 2004 . – 256 с.

  9. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации; Пер. сангл. – М.: ИНФРА–М, 1996. – 256 с.

  10. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник/ В. М. Данюк, В. М Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха; М–во освіти і науки України, КНЕУ. – К.: КНЕУ, 2005. – 398 с.

  11. Мистецтво управління персоналом / Ред. Н. Черепухіна (гол.) та ін., Уклад.: Людмила Савицька, Віктор Тарнавський та ін., Пер. з рос.: Людмила Метелюк та ін.. – К.: Вид–во Олексія Капусти. – 2002. – 299 с.

  12. Цветаев, В.М. Управление персоналом / В.М. Цветаев. – СПб: Питер, 2000. – 192 с.

  13. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Микола Виноградський, Світлана Беляєва, Алла Виноградська, Олена Шканова,; М–во освіти і науки України, Київ. економ. ін–т менеджм. ("Екомен"). – К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 500 с.

  14. Фролов С. С. Социология организаций: Учебник. – М.: Гардарики, 2001. – 304 с.

  15. Хміль Ф. Управління персоналом: Підручник/ Федір Хміль. – К.: Академвидав, 2006. – 487 с.


М.М. Саппа


Каталог: wp-content -> uploads -> sites
sites -> Положення правил прийому до нту "хпі" на 2016 рік правила прийому 2016 Організацію прийому до нту "хпі" та його структурних підрозділів здійснює приймальна комісія правила прийому 2016
sites -> Програма та методичні вказівки з навчальної дисципліни історія науки І техніки для студентів усіх спеціальностей денної форми навчання
sites -> Робоча програма навчальної дисципліни іноземна мова (англійська)
sites -> С. Ю. Кривошеєв (ініціали та прізвище)
sites -> Навчальна робота
sites -> Робоча програма «Іноземна мова (французька)»
sites -> Правила оформлення І порядок подання статей у вісник нту «хпі» загальні вимоги
sites -> Введение в специальность
sites -> Робоча програма «Іноземна мова (німецька)»


Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   ...   26




База даних захищена авторським правом ©uchika.in.ua 2022
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка