Навчальний посібник з курсу «методологія та методи роботи з персоналом»


Глава 1. НАУКОВО-ДОСЛІДНИЙ ПІДХІД В РОБОТІ З ПЕРСОНАЛОМ



Сторінка19/26
Дата конвертації21.11.2018
Розмір1.73 Mb.
#65821
ТипНавчальний посібник
1   ...   15   16   17   18   19   20   21   22   ...   26
Глава 1.

НАУКОВО-ДОСЛІДНИЙ ПІДХІД В РОБОТІ З ПЕРСОНАЛОМ
1.1.Призначення досліджень в роботі з персоналом.
Дослідження персоналу – це системний і організований процес збору, класифікації, аналізу і представлення даних, що відносяться до потреб, мотивів, цінностей, самопочуття, поводження, відносин, думок, уявлень та побоювань співробітників організації. Дослідження носять системний характер, тому що являють собою послідовність певних етапів та процедур, якої необхідно дотримуватись для одержання точних і достовірних даних, а отже, і бажаного для організації результату.

Комплексне дослідження персоналу проводиться за програмою, яка спеціально розроблена з урахуванням специфіки організації та предмету дослідження (мотивації, задоволеності, лояльності персоналу тощо).  На етапі постановки задач і уточнення очікуваних результатів дослідження обов’язково проводяться інтерв'ю з керівниками організації.

Предмет дослідження (наприклад, лояльність персоналу) зазвичай представляє собою певну соціально-наукову концепцію, складний теоретичний конструкт. Програма має пояснити зміст та структуру цього конструкту, а також надати чітко сформульовані критерії та процедури його кількісної і якісної оцінки.

Детальний аналіз ситуації в організації у розрізі проблеми, що досліджується, спирається на аналіз наступної інформації:



  • відповідних документів;

  • неформалізованих або напівформалізованих інтерв’ю керівного складу, ключових співробітників організації або зовнішніх експертів;

  • опитувань співробітників організації;

  • матеріалів спостережень.

  • Результати дослідження представляють:

  • розгорнутий опис ситуації в організації у розрізі досліджуваної проблеми, який містить кількісні і якісні показники;

  • аналітичні висновки;

  • практичні рекомендації з першочергових та подальших дій;

  • «слизькі» та слабкі місця, зони ризику в роботі організації;

  • сильні сторони - потенціал організації, який дозволяє справлятися з проблемами і деякою мірою гарантує стале функціонування;

  • рекомендований алгоритм ознайомлення з результатами дослідження керівників і співробітників.


Коли виникає потреба у проведенні дослідження персоналу?

В ідеалі дослідження мають проводитися на регулярній основі, з метою моніторингу основних показників, визначення динаміки вирішення проблем та виявлення потенційних загроз. Регулярні комплексні дослідження персоналу дозволяють не тільки вчасно виявити протиріччя, слабкі місця і назріваючі проблеми усередині колективу, але й допомагають усувати їх до того, як вони переростуть у дійсну кризу. Таким чином, регулярні дослідження дозволяють реалізувати перехід від реактивної стратегії вирішення проблем (реагування на проблему, що вже виявила себе) до проактивної (попередження виникнення проблеми, профілактика або завчасна підготовка до вирішення проблеми, якої не можливо уникнути).

Дослідження мають передувати будь-яким кадровим реформам та нововведенням для підвищення їх ефективності. Дослідження персоналу дуже корисні у разі значного росту компанії та структурних змін для оцінки настрою співробітників та їх очікувань від перетворень; тоді, коли розпочаті реформи не приносять очікуваних результатів, а усередині колективу організації спостерігається опір нововведенням; для визначення ліміту довіри організації у період реформ або кризи. Також за допомогою досліджень оцінюються результати та побічні наслідки реформ та нововведень.

Проведення комплексних досліджень персоналу компанії необхідно у разі загрози розвитку негативних кадрових тенденцій, таких як:



  • зниження задоволеності працею, висока плинність кадрів (особливо звільнення ключових співробітників організації);

  • зниження ефективності праці та трудової мотивації;

  • хвилювання і невдоволення в колективі, збільшення конфліктних ситуацій між керівниками, підрозділами, співробітниками;

  • зниження зацікавленості у доброчесній роботі, клієнтоорієнтованості персоналу; зростання скарг з боку клієнтів;

  • руйнації кадрового ядра організації, зменшення кількості лояльних співробітників, «прихильників» організації.

Дослідження необхідні для виявлення проблем (можливо, ще прихованих) у менеджменті та організації праці; оцінки того, наскільки продуктивно функціонують підтримуючі служби компанії та внутрішній сервіс (відділ HR, центр навчання, юридичні та соціальні служби, бухгалтерія, їдальня тощо).

Отже, в організації, яка професійно дбає про своє майбутнє, приводів починати дослідження персоналу довго шукати не приходиться.


Що найчастіше досліджується в організаціях?

Мода на тематику досліджень змінюється з часом і залежить від загальної економічної ситуації. Дослідження персоналу почали проводити в 1960-х рр., і найчастіше предметом вивчення у той час була задоволеність співробітників. Починаючи з 80-х років минулого сторіччя найбільшу популярність поступово набувають дослідження мотивації і прихильності персоналу: наприклад, у восьмидесяті роки 50% усіх роботодавців США проводили такі дослідження, а у дев’яності – вже 70%. Згодом теми досліджень стали більш різноманітними, а характер досліджень - комплексним.

В радянські часи соціологія праці була, мабуть, самою розвинутою галуззю в плані емпіричних досліджень. Так, наприклад, постановою Держкомпраці СРСР, АН СРСР, ВЦСПС «Про поліпшення організації соціологічної роботи в галузях народного господарства» від 1.04.86 р. підприємствам, організаціям, міністерствам було рекомендовано створювати служби соціального розвитку, метою яких є: розробка і реалізація заходів, що забезпечують усіляке використання соціально-психологічних факторів підвищення ефективності виробництва, удосконалення управління соціальними процесами в колективах, розвиток творчої активності працівників. Основними завданнями служб соціального розвитку були: вивчення соціологічних і психологічних проблем організації праці, побуту і відпочинку працівників, розробка шляхів і методів їх вирішення; організація роботи з управління соціальним розвитком колективів; організаційно-методичне забезпечення, координація розробки і реалізації планів і програм соціального розвитку; поліпшення форм і методів виховної роботи. В радянські часи тематика досліджень персоналу, хоча й відрізнялась різноманітністю, все ж таки фокусувалась на проблемах ефективності, мотивації, умов праці та трудової дисципліни.

На сьогоднішній день найбільш популярні теми досліджень – залученість, лояльність та задоволеність персоналу. Задоволеність вивчається як у цілому, так і за окремими складовими, такими як задоволеність персоналу результатами своєї роботи, навчанням та розвитком, соціальним пакетом, роботою внутрішнього сервісу тощо. Комплексна оцінка роботи внутрішнього сервісу та підтримуючих служб компанії (як окрема тема) займає друге місце у рейтингу популярних досліджень після задоволеності/лояльності/ залученості персоналу. Корпоративна культура та клімат в колективі, – третя за поширеністю тема досліджень – зустрічається і як окрема тема, так і в контексті вивчення лояльності, залученості, прихильності персоналу. Мотивація персоналу, зокрема нематеріальна, є четвертою за популярністю темою досліджень, яка дуже часто вивчається разом з задоволеністю працею.

Серед інших тем досліджень можна відзначити: 1) проблеми в адаптації новачків; 2) організацію управлінської діяльності та відношення до керівництва компанії; 3) потребу у навчанні, кого і чому учити; 4) виявлення ресурсів для створення кадрового резерву; 5) ефективність персоналу; 6) організацію роботи компанії в цілому; 7) систему обміну інформацією; 8) згуртованість та емоційну стабільність колективу як єдиної команди; 9) рівень потенційної плинності; 10) динаміку розвитку по ключових напрямках.
Що дають дослідження компанії, її менеджменту, персоналу?

У разі правильної організації і професійного виконання дослідження персоналу дає ряд очікуваних (тих, що входили до намірів дослідників та керівництва компанії) та побічних позитивних результатів.

Очікувані результати пов’язані з метою дослідження. Вони дають важливу інформацію про стан персоналу в організації, на підставі якої керівництво організації розміщує пріоритети, визначає стратегічні цілі, приймає необхідні рішення і має можливість відслідковувати ефективність їх виконання. Дослідження персоналу виявляють його сильні і слабкі сторони, визначають зони ризику; знаходять причини і приводи для латентних або відкритих конфліктів, напруженості, а також передумови плинності персоналу. Організація, використовуючи результати дослідження, має можливість підвищити продуктивність персоналу, задоволеність, лояльність; удосконалити мотивацію до праці. За допомогою досліджень можна подивитись на трудовий процес «очами» безпосередніх виконавців, виявити проблеми праці, незручності, ефективні та неефективні способи виконання завдань.

Крім очевидних результатів, виражених в розгорнутій інформації та запропонованих управлінських рішеннях, професійно проведене дослідження само по собі має додатковий істотний позитивний вплив на життя організації.

По-перше, багатьом співробітникам важливо відчувати, що до їхньої думки прислухаються, що вони здатні вплинути на хід справ у компанії не тільки виконуючи свої обов'язки, але і висловлюючи свою думку. Отже, професійно проведене дослідження покращує психологічне самовідчуття працівників.

По-друге, завдяки дослідженню починає працювати зворотній зв’язок керівництва організації з працівниками, що підвищує ефективність системи управління організацією.

По-третє, налагоджений через опитування зворотній зв'язок (якщо він дійсно націлений на спільні інтереси, на пошуки взаємної згоди і укріплення партнерських стосунків між адміністрацією і колективом) має додатковий мотивуючий вплив, сприяє підвищенню відповідальності за «спільну справу». Як наслідок, укріплюється відчуття «це моя компанія», підвищується лояльність і включеність персоналу, зміцнюється довіра до керівництва.

По-четверте, дослідження персоналу – це завжди значна подія в житті організації, яка зазвичай емоційно обговорюється в колективі. Деякі дослідницькі методи, що мають форму колективного обговорення, спільної діяльності або емоційно зачіпають цілі колективи (такі як, наприклад, фокус-групи, оцінка «на 360 градусів»), можуть згуртувати (або навпаки, у разі непрофесійного проведення, роз'єднати) колектив.

По-п’яте, коли персонал відчуває, що керівництво професійно і ретельно готує реформи, всебічно досліджує можливі наслідки і намагається запобігти проблемам та незручностям, він з більшою готовністю зустрічає зміни.

По-шосте, дослідження допомагає залучити до обговорення проблем та пошуку оптимальних рішень більшість персоналу. Як наслідок, рішення проблеми, що було обговорене разом, приймається колективом легше, ніж просто нав'язане «зверху» керівництвом.

Позитивний вплив від проведеного дослідження персоналу буде значно посилений, якщо керівництво оперативно і рішуче буде впроваджувати результати дослідження. Якщо результати дослідження, пропозиції та рекомендації будуть довго «покриватися пилом» на столі керівника без суттєвих змін у житті організації, то ефект від проведення дослідження може стати навіть негативним. Працівники будуть шкодувати про час і зусилля, потрачені на інтерв’ю, заповнення анкет; їхні надії на покращення будуть обмануті, а гордість від відчуття значимості своєї думки для керівництва перетвориться на образу.

Отже, дослідження персоналу завжди залишає помітний і значимий слід у житті організації, у її корпоративній культурі. Яким буде цей слід –позитивним або негативним – залежить від професіоналізму HR- дослідників та управлінської культури керівництва.


1.2.Організаційні та методичні аспекти дослідження персоналу.
Процес дослідження можна умовно поділити на декілька кроків – етапів, і на кожному з них є „слизькі місця”, небезпечні моменти, які можуть спотворити результати дослідження і привести до непередбачених наслідків. Саме тому слід детально зупинитися на важливих організаційних та методичних аспектах процесу дослідження на кожному з етапів.
Крок 1. Визначення ключових моментів до початку дослідження

Є декілька важливих питань, відповіді на які слід дати ще до початку дослідження. Ці відповіді будуть визначати не тільки характер. структуру і методику дослідження, а і взагалі необхідність його проведення.

Перше і головне питання стосується очікувань керівництва організації від дослідження, його готовності не просто слухати, а чути думку персоналу, сприймати об’єктивну інформацію про проблеми і починати діяти для зміни ситуації на краще. Деякі керівники бажають провести дослідження тільки тому, що „це модно”, „так роблять усі”, щоб козиряти результатами у разі необхідності, доповісти вищому керівництву або громадськості, у нас все науково обґрунтовано. Для таких керівників важливим є не результат дослідження, який відображає реальну картину, а сам факт його проведення.

Науковці стверджують, що більшості психічно здорових людей властива дещо завищена самооцінка, і це є нормою. Досвід проведення досліджень персоналу показує, що більшості керівників організацій теж властивий деякий наївний оптимізм відносно стану проблем в їх організаціях.

Будь-яке дослідження виявляє як сильні, так і слабкі сторони в роботі організації, адже «безпроблемних» організацій не існує взагалі, може варіювати тільки характер, гострота та поширеність проблем. Однак не всі керівники готові їх усвідомлювати і вирішувати. Для деяких управлінців легше „заплющити очі” на проблему, звинуватити HR-дослідників у недостовірних результатах або персонал організації у помилках і ілюзіях.

Навіть якщо керівник організації усвідомлює характер і гостроту проблем, він може не захотіти нічого робити для їх урегулювання. У цьому разі персонал організації буде розцінювати дослідження як безрезультатне, невдале, а керівництво і HR- дослідники втратять авторитет, наслідком чого буде зневіра у таких дослідженнях, часткове зниження продуктивності праці, негативне відношення до компанії як до роботодавця, недовіра до менеджменту, зниження лояльності / прихильності.

Саме тому важливо перед тим, як планувати дослідження, обговорити з керівництвом їх цілі, очікування, ставлення до проблем і наміри їх вирішувати. У більшості випадків виявлені проблеми є зворотною стороною (або побічним ефектом) сильних сторін роботи організації, і їхнє виявлення, коригування дозволяє збалансувати подальший розвиток.

В Аюрведі, найстарішій системі лікування і оздоровлення, оговорені випадки, коли лікар зобов’язаний відмовити пацієнту. Це зокрема такі випадки, коли пацієнт не довіряє лікарю, не вірить в його кваліфікацію і не бажає сумлінно виконувати всі рекомендації та приписання. Лікар зобов’язаний відмовити пацієнту, щоб не псувати свою репутацію як фахівця, який дійсно допомагає, і не відвертати інших людей від лікування. За аналогією, якщо дослідник бачить, що керівництво не зацікавлено у точній діагностиці проблем організації і не буде слідувати рекомендаціям, краще відмовитися від такого дослідження, щоб не псувати репутацію собі та дослідницькій діяльності взагалі.

Але це крайній варіант. Найчастіше ж керівництво компанії хоча й погоджується на проведення дослідження, усе ж повністю не усвідомлює його вплив на персонал та важливість результатів. HR-фахівці повинні роз’яснити всі ці моменти і переконатися, що керівництво не просто погодилося на проведення дослідження, але буде активно його підтримувати та впроваджувати результати й рекомендації у функціонування організації.

Друге питання, з яким мають визначитися спеціалісти HR разом з керівництвом організації, наступне: Проводити дослідження власними силами або залучити зовнішнього провайдера - організацію, що займається цим професійно? Для відповіді на це питання потрібно врахувати: 1) наявність власної команди зі спеціалістів HR, інтерв’юерів та технічних помічників, 2) їх готовність до досліджень такого типу і масштабу; 3) вартість дослідження у разі замовлення у зовнішнього провайдера; 4) витрати на дослідження у разі проведення власними силами; 5) наявність досвіду досліджень персоналу в організації; 6) відносини між керівництвом організації та персоналом.

Щодо перших двох пунктів слід зазначити, що деякі невеликі за масштабом дослідження може провести один спеціаліст HR при допомозі декількох технічних асистентів. Великі за масштабом, комплексні дослідження потребують злагодженої високопрофесійної участі команди, тому їх краще доручити зовнішнім провайдерам, які мають значний досвід оперативного проведення такого типу роботи.

Слід ретельно вивчити цінові пропозиції зовнішніх провайдерів і оцінити власні можливості – бюджет, що організація може собі дозволити витратити на дослідження. Розхожа думка про те, що залучати зовнішнього провайдера буде дорожче, ніж проводити дослідження власними силами, не завжди відповідає істині.

При оцінці витрат на проведення дослідження власними силами слід урахувати: 1) зарплату дослідників; 2) устаткування і матеріали; 3) телефонні витрати; 4) оплату роботи мережі інтерв'юерів і т.д. Навіть якщо організація не буде додатково платити власним дослідникам і інтерв’юерам, купляти для дослідження нове комп’ютерне устаткування, обов'язково врахуйте упущену вигоду організації, адже співробітники, зайняті у досліджені, не зможуть виконувати в повному обсязі свої безпосередні обов'язки. Таким чином, можуть постраждати інші роботи або функції, прийдеться відсувати терміни закінчення цих робіт, залучати інших фахівців або вирішувати якимось іншим чином, як компенсувати упущену вигоду.

При проведенні дослідження власними силами організація має оцінити наявність необхідної комп’ютерної техніки та програмного забезпечення; витрати на канцтовари, ксерокопіювання, інформаційні носії, телефонні розмови, тиражування інструментарію, транспортні витрати тощо. Якщо організація не має програми для обробки даних соціологічних опитувань, вона будете змушена її купити. Як варіант, можна замовити комп’ютерну обробку даних опитування іншій компанії. Все це слід врахувати, в першу чергу, для того, щоб оцінити здійснимість дослідження.

Щодо п’ятого пункту: при відсутності в організації досвіду досліджень персоналу краще звернутися до зовнішніх провайдерів. Для започаткування в організації практики досліджень персоналу дуже важливо, щоб перше дослідження було проведене високопрофесійно і призвело до позитивних змін. Результати дослідження не повинні викликати сумнівів ні у керівництва, ні у персоналу. І хай їх краще презентують сторонні професіонали, адже, як кажуть, „немає пророка у своїй вітчизні”.

Є ще один привід використовувати зовнішнього провайдера для проведення дослідження: конфліктні відносини та недовіра персоналу до керівної ланки організації та до своїх ейчарів. Працівники, що беруть участь у опитуваннях, можуть не вірити в бажання керівництва отримати достовірну інформацію та змінити ситуацію на краще, в анонімність або конфіденційність дослідження, і тому побоюватися бути щирими.

Після визначення з двома названими вище питаннями, якщо ви все таки вирішили проводити дослідження самостійно, можна приступати до його розробки і здійснення.
Крок 2. Розробка програми дослідження

Проведення дослідження в організації вимагає ретельного планування і підготовки. Перед тим, як приступати до нього, складається програма.

Питання, на які потрібно відповісти, складаючи програму дослідження:

1.Проблема або ціль. Організації необхідно зрозуміти, для чого потрібно проводити дослідження. Що ви хочете вивчати? Чому це варто вивчати? Чому назріла необхідність у проведенні дослідження? Варто добре розуміти, навіщо аналізується той або інший аспект ситуації, що склалася в організації, та яким образом використовувати результати дослідження.

2.Огляд літератури. Що сказано іншими по цій темі? Які теорії описують цю проблему, і що вони говорять? Які дослідження вже були проведені? Є чи розбіжності в попередніх дослідженнях і теоріях?

3.Об'єкт і предмет дослідження, об’єкт спостереження. Що ви збираєтесь вивчати? Кого або що ви будете спостерігати для того, щоб зібрати дані? Чи буде доречним зробити вибірку? Якщо так, то як ви її зробите? Якщо є можливість вашим дослідженням нашкодити досліджуваним людям, які заходи ви плануєте здійснити для того, щоб цього уникнути?

На питанні визначення вибірки хочеться зупинитися детальніше.  Часто перед дослідником постає дилема: проводити повне опитування персоналу або вибіркове? Якщо дослідження планується проводити на регулярній основі і воно націлене на вивчення відносини до організації як до роботодавця, залученості, прихильності персоналу, то краще опитати всіх співробітників, якщо є така можливість. Кожен працівник має висловитися і бути почутим, тільки тоді повною мірою організація і персонал отримають як пряму, так і побічну вигоду від дослідження. Однак не завжди мається можливість опитати всіх співробітників організації. Якщо кількість персоналу дуже велика, то, звісно, слід зробити вибірку. В інших темах, які не стільки зачіпають відносини роботодавця і працівника, можлива вибірка.

Звичайно, сам факт використання вибірки впливає на хід і результати дослідження. Співробітники організації, що не потраплять у вибірку, можуть з недовірою поставитися до результатів дослідження або не брати участь у впровадженні рішень, прийнятих відповідно до його результатів. Саме тому слід у ході інформування персоналу про дослідження пояснити, яким чином формувалась вибірка. І слід подбати, щоб сама вибіркова процедура була наглядною і зрозумілою для співробітників (наприклад, кожний десятий з загального списку персоналу, який розміщений на внутрішньому сайті або у внутрішній мережі організації).

Безумовно, вибірка має бути репрезентативною. Не слід також забувати, що розмір вибірки впливає на бюджет дослідження та якість його результатів. Чим більше вибірка, тим більш точними й достовірними будуть результати вимірювання ключових показників, але й дорожчим буде дослідження. Отже, слід находити оптимальне рішення щодо вартості та точності дослідження.

4. Вимірювання. Які ключові перемінні вашого дослідження? Як ви будете їх визначати і вимірювати? Чи збігаються ваші визначення і методи вимірювання з тими, що використовувалися раніше? Чим відрізняються ваші визначення і методи? Чому ви вважаєте ваші визначення і методи більш доречними? Якщо у вас уже є розроблений інструментарій вимірювання, наприклад, анкета, поясніть, чому ви зупинилися саме на ньому? Чи будете ви використовувати інструментарій, розроблений іншими? Питання інструментарію повинні бути сформульовані таким чином, щоб отримані відповіді дозволяли скласти повне уявлення про предмет дослідження.

5. Методи збору даних. Як ви будете збирати дані для дослідження? Чи будете ви проводити анонімне опитування або конфіденційне інтерв’ю, фокус-групи, метод „оцінки на 360 градусів”, контент-аналіз, спостереження або якийсь інший метод?

6. Аналіз даних. Визначте тип аналізу, що ви плануєте здійснити. Чи припускаєте ви використовувати специфічні, аналітичні техніки: множинну регресію, аналіз варіацій, факторний аналіз? Важливо позначити мету і логіку аналізу даних. Чи зацікавлені ви в точному описі? Чи збираєтеся ви пояснювати характеристики явища? Чи збираєтеся ви пояснити варіацію деякої характеристики (наприклад, чому деяким працівникам легше дотримуватися правил трудової дисципліни, ніж іншим)? Які можливі експланаторні (пояснюючі) перемінні будуть враховані у вашому аналізі? Як ви визначите, чи адекватно ви пояснюєте варіацію?

7. План дослідження. Обов'язково треба скласти план – графік на різних етапах дослідження. Навіть якщо керівництво не вимагає цього, складіть його для себе. І якщо цей графік не буде дотриманий, є велика імовірність, що останні етапи дослідження (аналіз даних, інтерпретація результатів, підготовка звіту) будуть зім'яті.

8. Бюджет дослідження. Якщо ви будете шукати фінансування вашого дослідження, потрібно представити бюджет, який пояснює, куди і які гроші будуть витрачені.


Крок 3. Пілотне дослідження

Після того, як програма дослідження розроблена, слід протестувати інструментарій дослідження (анкету або гайд інтерв’ю). Для цього проводиться пілотне дослідження. Необхідно переконатися, що інструментарій валідний, тобто він вимірює те, що повинен вимірювати. Чи охоплені всі теми дослідження, чи зрозумілі запитання потенційним респондентам, чи виключені навідні запитання, чи доречні та вірно сформульовані сенситивні запитання й ін. За результатами пілотного дослідження проводиться корегування інструментарію.


Крок 4. Розробка і проведення PR-кампанії щодо дослідження

Організація має грамотно вибудувати комунікацію з цільовою аудиторією. Цілі PR-кампанії: привернути увагу до дослідження, інформувати про його цілі, хід та результати; зацікавити персонал, допомогти усвідомити власну вигоду від участі у дослідженні; стимулювати до активної участі; ознайомити з результатами та діями керівництва для покращення ситуації. Необхідно вибрати правильні канали комунікації, які відповідають методології дослідження. Даний етап досить важливий, але багато організацій забувають про це або підходять до його реалізації безсистемно.

Значну роль у PR-кампанії грає керівництво організації. Протягом дослідження і до його початку керівництву необхідно демонструвати свою прихильність даному процесу, стимулювати персонал брати участь у ньому.

Найбільш розповсюджений на сьогоднішній день метод проведення дослідження – електронне опитування (наприклад, на Інтранет-порталі компанії). Це найдешевший спосіб, він доступний співробітникам у будь-який час, але використання цього методу опитування має свої особливості і потребує активної PR-кампанії у підтримку. Головні недоліки цього методу: 1) низький рівень участі у дослідженні і, як наслідок, недостовірність результатів; 2) переважна участь у опитуванні тих людей, які чимось не задоволені у відносинах з роботодавцем; 3) невіра респондентів у анонімність опитування, велика кількість безпроблемних анкет – «усе відмінно».

Для уникнення першого недоліку здійснюються заходи, аналогічні тим, що використовуються у поштових опитуваннях: правильне позиціонування опитування; звернення, що мотивують респондентів відповідати на запитання анкети; неодноразові (до 10) заклики-нагадування взяти участь у дослідженні; спеціальний формат анкети тощо. Слід працювати з ключовими запереченнями, а саме: 1) ніколи цим займатися, роботи багато; 2) моя думка нічого не змінить; 3) навіщо зайва суєта, якщо і так усе видно; 4) моя правдива думка не потрапить в узагальнені результати. Досвід показує, що якщо закликати, заперечувати, обіцяти, приводити логічні доводи, жартувати (але небагато і доречно), то можна досягти рівня повернення до 60-70% від загального числа співробітників

Другий недолік певною мірою наслідком є першого: люди, які задоволені багатьма аспектами відносин з роботодавцем, менш схильні брати участь у досліджені, ніж ті, хто незадоволений і бажає щось змінити на краще. Цей факт слід ураховувати у мотивуючих зверненнях до респондентів.

Щодо третього недоліку, деякі співробітники побоюються, що адміністрація організації може відстежити нелояльних та незадоволених працівників і застосувати до них санкції, аж до звільнення. Треба обов’язково запевнити респондентів у безумовному дотриманні принципів анонімності та конфіденційності. Забезпечте це та поясніть персоналу, як будуть зберігатися і використовуватися дані. Співробітники повинні бути впевнені, що їхня думка не буде використана проти них.

Слід враховувати, що в організаціях із твердою корпоративною культурою при високому рівні повернення може бути значна частина «безпроблемних» анкет, які свідчать, що все просто чудово. Деякі люди просто не хочуть йти проти думки більшості, щиро висловлювати своє незадоволення певними аспектами ситуації. Таких людей слід також перевпевнювати у ході PR-кампанії.

Варто протягом усього процесу стимулювати участь співробітників у дослідженні. Практика показує, що основна маса бажаючих взяти участь у дослідженні робить це протягом перших трьох-п'яти днів. Далі доводиться робити на аудиторію додатковий вплив.

Якщо ви збираєтеся проводити дослідження на регулярній основі, запровадити моніторинг різних аспектів діяльності організації, то потрібно створити доречний бренд дослідження. Брендування дослідження допоможе зекономити час, гроші та зусилля на проведенні PR-кампанії у майбутньому.

Цілі дослідження не будуть досягнуті, а ступінь участі в ньому персоналу буде низка, якщо PR-кампанія не буде проведена за всіма правилами.
Крок 5. Збір інформації, аналіз результатів, вироблення рекомендацій та підготовка звіту

Цей крок є, безпосередньо, проведенням дослідження. Рекомендації щодо цього етапу широко представлені у підручниках із методів соціологічних досліджень. Окремо слід підкреслити, що дослідження треба проводити у стислі терміни, щоб воно не втратило актуальності. Особливо це стосується обробки результатів та підготовки звіту – етапу, який у недостатньо професійно підготовлених дослідників може розтягнутися майже на півроку.

Слід також детальніше зупинитися на виробленні пропозицій та рекомендацій за результатами дослідження. Важливо залучити до процесу вироблення рекомендацій або плану дій якомога більше співробітників-експертів і так званих «лідерів думок». Можна провести громадські тематичні форуми, на яких представити декілька варіантів плану дій, разом з перевагами й недоліками кожного з них. Після обговорення всіх варіантів учасники обирають той план дій, який вони вважають найкращим. Важливо, щоб учасники тематичних громадських форумів представляли різні підрозділи й служби організації, різні вертикальні рівні влади-підкорення. Можна також створити робочі групи (дорадчі комітети) для вироблення рекомендацій та вирішення найбільш гострих питань. Це є найкращі способи залучення персоналу до прийняття рішень і запорука того, що вони будуть виконані. Крім того, можна буде зекономити, тому що не треба залучати зовнішніх провайдерів для розробки рекомендацій.
Крок 6. Представлення результатів

Найбільш розгорнуті результати надаються основному замовнику на проведення дослідження – керівництву. Деякі дослідники вважають, що на цьому їх робота виконана. Але це зовсім не так. Треба обов’язково підготувати письмовий звіт і презентацію результатів для співробітників – це один із ключових елементів дослідження.

Письмовий звіт для персоналу має бути оприлюднений (розміщений на Інтранет-порталі організації, в газеті, через розсилання або якимось іншим чином). Він має бути підготовлений у форматі, що зрозумілий багатьом співробітникам організації. Якщо ви використовуєте графіки, діаграми, таблиці, схеми, обов’язково надайте і текстові пояснення до них. Важливо також показати, яким чином були отримані результати і вироблені пропозиції.

При презентації дослідження обов’язково покажіть зв'язок його результатів і показників діяльності організації. Співробітники повинні розуміти, як ті або інші фактори (наприклад, задоволеність, лояльність, включеність персоналу) впливають на кінцевий результат (прибуток, обороти компанії і т.д.). Особливо підкресліть участь персоналу організації у виробленні рекомендацій за результатами дослідження. Слід також показати, які дії планується почати для зміни ситуації. Презентація результатів, це, з одного боку, подяка співробітникам, що витратили свій час і сили на участь у дослідженні, з іншого боку – запорука майбутніх успішних досліджень.


Крок 7. Впровадження результатів дослідження

Компанія обов’язково має впровадити прийняті рішення, інакше персонал розцінить проведене дослідження як марну витрату часу і зусиль. Обов’язково слід продовжувати діалог з персоналом по закінченні дослідження. Варто регулярно інформувати персонал про впровадження прийнятих рішень на загальних зборах персоналу (або через газету, Інтранет-портал, загальне або адресне розсилання тощо).


Крок 8. Інтеграція досліджень персоналу в процес керування

Дослідження персоналу принесуть організації максимальну користь, якщо будуть проводитися на регулярній основі, стануть інструментом, інтегрованим у процес управління організацією. Фактично, слід запровадити постійний зворотній зв’язок з персоналом – моніторинг основних показників щодо настроїв, думок та намірів персоналу. Результати моніторингу мають слугувати базою для прийняття рішень та оцінки різних напрямів управлінської діяльності.

При проведенні моніторингу важливо, з одного боку, щоб процедури вимірювання, питання інструментарію, його окремі блоки не мінялися кардинально щорічно; з іншого боку, методики, техніки та процедури вимірювання слід удосконалювати і пристосовувати до поточних змін ситуації. Саме тому необхідно періодично проводити аудит змісту та процедури досліджень. В ідеалі, ядро дослідження (ключові теми і питання) має залишатися незмінним, при цьому воно може доповнюватися більш доречними й досконалими вимірюваннями. Це зробить сам процес дослідження динамічним і гнучким, при збереженні функцій моніторингу.
Типові помилки при проведенні дослідження

Дослідження персоналу можна зробити як мінімум марним, а в деяких випадках і шкідливим для колективу, для цього досить допустити усього декілька помилок:



  • узяти кілька анкет з Інтернету, у друзів і знайомих і об'єднати їх в один великий пул.

  • до моменту роздачі анкет тримати підготовку в страшному секреті;

  • видати наказ по підприємству з указівкою на необхідність проведення опитування, призначенням відповідальних і термінів виконання;

  • при здачі анкет з метою підвищення репрезентативності вибірки ставити галочки, відзначаючи, хто здав або не здав документи;

  • витратити на обробку результатів більш ніж півроку;

  • хоча б один раз порушити принцип анонімності або конфіденційності;

  • намалювати безліч таблиць і графіків у розрахунку, що кому треба сам розбереться;

  • не довести результати дослідження до співробітників.


Як зробити дослідження персоналу результативним?

У якості підсумку перелічимо ряд основних факторів успіху досліджень персоналу.



  • Готовність організації до змін та підтримка керівництва, його бажання чути думку персоналу, вибудовувати партнерський діалог та сприймати об’єктивну інформацію про проблеми.

  • Постановка чітких цілей і професійна розробка дослідження, зокрема вибірки, методів збору даних та інструментарію.

  • Активна і всебічна PR-підтримка дослідження, забезпечення активної участі персоналу.

  • Дотримання принципів анонімності та конфіденційності опитування.

  • Участь персоналу у виробленні рішень.

  • Розумні терміни проведення дослідження і надання результатів.

  • Презентація результатів дослідження персоналу.

  • Діалог з персоналом по закінченні дослідження, відстеження ходу впровадження прийнятих рішень.

  • Інтеграція досліджень в процес управління, започаткування постійного зворотного зв’язку з персоналом.

  • Удосконалення процедур і методів дослідження при збереженні його моніторингових функцій.


1.3.Комп’ютерні технології в дослідженнях персоналу.
Сфери застосування комп’ютерів у дослідженнях персоналу постійно розширюються, але на теперішній час найбільш поширеним є комп’ютерне тестування та обробка результатів опитувань.

Програмне забезпечення для комп’ютерного тестування розробляється програмістами, воно зазвичай має дружній інтерфейс і його використання не потребує спеціальної підготовки. Задача HR – спеціаліста надати змістовне наповнення тесту – питання та ключі для розшифровки.

Інша річ –обробка результатів соціологічних опитувань. Це завдання виконують HR-спеціалісти самостійно або із залученням зовнішніх провайдерів. Саме тому у рамках дисципліни „Дослідницькі технології в організаціях” вважаємо за доцільне детальніше зупинитися на найбільш простих методах і процедурах обробки та аналізу результатів опитувань персоналу.

Після проведення опитування і контролю роботи інтерв’юерів проводиться візуальний контроль анкет. Після вибраковки неякісних (незаповнених, зіпсованих і т. і.) анкет слідує комп’ютерне введення та обробка даних опитування.

Для обробки результатів опитування зазвичай використовуються спеціальні пакети комп’ютерних програм. Найвідомішій у світі, визнаний як міжнародний стандарт обробки та збереження даних соціологічних опитувань, – пакет програм SPSS, але він достатньо дорогий. Є й українська розробка – пакет ОСА (дуже популярна також у Росії та у пострадянських країнах). Абревіатура ОСА означає обробка соціологічних анкет.

Детальна інформація щодо вводу анкет та обробки результатів надані в інструкціях до пакету. Навіть людина, яка обізнана з комп’ютером як користувач середнього рівня, легко може розібратися в тому, як організувати введення даних та обробку результатів за допомогою пакету ОСА.

Слід зупинитися детальніше на методах, правилах та принципах аналізу результатів опитування. Соціологічні опитування зазвичай оперують великими масивами даних. Ніхто не зможе подивитися на всі відповіді респондентів та одразу зробити висновки по дослідженню. Таким чином, дані опитування треба представити в зручному для аналізу вигляді.
Аналіз одномірних та двомірних розподілів

Аналіз даних зазвичай починається з аналізу таблиць та статистик, які описують кожну змінну окремо. Такий аналіз називається одномірним. Він складається з аналізу розподілу відповідей на питання опитувальника та статистичних мір, які характеризують цей розподіл.

Одномірний розподіл є зручна форма подання кількісних описів змінних. В ньому вказано частотний та процентний розподіл відповідей респондентів. Частота варіанту відповіді – це просто кількість осіб, що відзначили даний варіант відповіді. Частотний розподіл – це частоти всіх варіантів відповіді на питання. Процентний розподіл – це відсотки всіх варіантів відповіді на питання до загальної кількості опитаних. Також в одномірному аналізі використовується розподіл валідних відсотків. Валідний відсоток – це відсоток до загальної кількості тих, хто відповів на це питання.

При одномірному аналізі зручніше користуватися процентним розподілом, тому що він дає можливість порівнювати результати опитування з різним обсягом вибірки. Найчастіше при презентації даних соціологічних опитувань наводяться тільки відсотки. Але при цьому обов'язково треба вказувати загальну кількість опитаних.



Є деякі правила презентації результатів опитувань:

  • Якщо кількість опитаних менше 100 осіб, то необхідно вказувати і частоти, і відсотки.

  • В одномірному розподілі обов'язково треба вказати повний текст питання.

  • Якщо відсоток осіб, які з різних причин не відповіли на питання, більше 5, ми показуємо відсотки до загальної кількості опитаних і валідні відсотки.

  • Якщо відсоток осіб, що не відповіли на питання, менше 5, ми можемо показувати тільки відсотки до загальної кількості опитаних.

  • Якщо кількість опитаних менше 1000, треба вказувати тільки цілу частину відсотків, якщо більше 1000, то треба вказувати також десяті частки відсотків.

  • Усі відсотки у межах одного звіту або презентації повинні бути зазначені з однією точністю.

  • У рейтингових дослідженнях враховуються і десяті частки відсотків, навіть якщо обсяг вибірки менше 1000.

  • Розподіл кожного питання повинен презентуватися повністю, або у вигляді таблиці, або графіка.

  • Для спрощення аналізу використовуються деякі статистичні міри. Вибір допустимих статистичних мір залежить від рівня вимірювання змінної (тобто від шкали, якою вимірюється змінна).

  • Якщо шкала номінальна, то використовується тільки одна описова статистика - мода. Мода - найбільш розповсюджене значення змінної. Наприклад, якщо 75% опитаних виступають за санкції до порушників трудової дисципліни, 20% - проти, 5 – не визначилися, то в цьому випадку мода, як найбільш поширена відповідь, – це підтримка санкцій.

  • Якщо шкала номінальна, числові значення шкали в звіти або презентації даних можна не записувати, вони все одно не мають змістового наповнення. Наприклад, якщо ви позначали чоловічу стать „1”, жіночу – „2”, то у звіті числові значення наводити не треба, вказується тільки смислові значення.

  • Якщо шкала порядкова, то використовуються не тільки мода, а ще й індекси.

Індекс – це умовний усереднений показник. Він використовується тому, що для порядкових шкал середнє значення вираховувати не можна. Воно не має смислу, тому що не має математичного значення інтервал між різними градаціями порядкової змінної. Разом з тим індекси надають можливість порівнювати значення порядкових змінних для різних підгруп респондентів. Наприклад, можна порівняти індекс задоволеності системою заохочень в організації для тих, хто був заохочений впродовж останніх 3-х років, і тих, хто не був. Індекси зазвичай варіюють від -1 до 1 або від 0 до 1.

Розрахунки індексів. Припустимо, у нас є деяка порядкова змінна, яку ми виміряли на деякій вибірці. Ми хочемо використати якійсь усереднений показник, який би характеризував у цілому значення цієї змінної для вибірки у цілому або для деяких її підвибірок. Бажано, щоб цей показник лежав у діапазоні від -1 до 1. На першому кроці ми маємо значенням цієї змінної приписати ваги, частіше за все від -1 до 1. При цьому бажано, щоб ці ваги „мали зміст”, щоб „1” та „-1” позначали максимальні протилежні прояви деякої якості чи характеристики, щоб „0” відбивав відсутність цих протилежних якостей. Наприклад, значенню „цілком задоволений” приписується вага „1”, „частково задоволений” – вага „0,5”, „частково незадоволений” – вага „-0,5”, „цілком незадоволений” – вага „-1”.

При розрахунках індексів ми можемо використовувати як частоти, так і відсотки. Якщо використовуються частоти, ми маємо просумувати частоти, помножені на ваги, і цю суму розділити на загальну кількість тих, хто відповів на це питання. Якщо використовуються відсотки, ми маємо просумувати відсотки, помножені на ваги, і цю суму розділити на 100.

Головне проблемне місце при обчисленні індексів - правильно приписати ваги. У звіті та презентаціях результатів опитувань обов’язково треба вказувати, які ваги ви використовували при розрахунках індексів.

Одномірний аналіз також надає можливість порівняти описові характеристики деяких підгруп або категорій респондентів з основної вибірки. Наприклад, можна відповісти на питання: хто більш інформований про життя і проблеми своєї організації: ті, хто задоволені своєю роботою, чи ті, хто не задоволені? Для метричних шкал (інтервальних та шкал відносин) використовується мода, медіана і середнє значення. Для обчислення медіани використовуємо накопичені відсотки. Медіана М – це значення змінної, яке розбиває вибірку на дві рівні частини: 50% респондентів вказали значення, яке менше або дорівнює М, 50% респондентів - таке, що більше або дорівнює М. Наприклад, якщо ви вирахували медіану М для заробітної плати, яку отримують співробітники організації, ви можете сказати: половина персоналу отримує менше М. Середнє значення змінної – це сума всіх значень цієї змінної, поділена на кількість тих, хто відповів на це запитання.

Основою аналізу зв'язку між двома змінними є підготовка двовимірних таблиць (крос-табуляцій або таблиць спряженості), в яких подають взаємне перетинання двох рядів розподілів. Змінні для рядів розподілу визначаються гіпотезами дослідника. Одна змінна розглядається як фактор (причина), що впливає на досліджуване явище, інша — як показник цього явища. Одна й та сама ознака (подана в інструментарії запитанням анкети) у процесі аналізу може бути і показником, і фактором.

Змістовий смисл таблиці, побудованої на підставі результатів крос-табуляції, полягає у наступному. За ознакою, що розглядається як незалежна змінна, дослідник розподіляє всю сукупність опитаних на окремі групи (підгрупи). Разом з загальним результатом одновимірного розподілу за досліджуваним показником дослідник паралельно одержує результати розподілу думок певних підгруп респондентів і ці результати порівнює. Чим більша відмінність у характері відповідей у цих груп, тим про більший зв'язок між двома змінними можна говорити. Розрахувати таблицю двовимірного розподілу найпростіше за допомогою любого з комп'ютерних пакетів програм для обробки соціологічних анкет.
Статистична значущість та сила зв’язку між змінними

Якщо головна мета одномірного аналізу – опис вибірки та підвибірок за якимись змінними (питаннями анкети), то за допомогою двомірних таблиць ми вивчаємо зв’язок між змінними та аналізуємо гіпотези.

Розглянемо таблицю спряженості як інструмент аналізу взаємозв'язку та ознайомимось з методикою перевірки гіпотез про взаємозв'язок ознак. Зверніть увагу на двомірну таблицю 1. В ній по горизонталі розташована змінна з чотирма значеннями (відповідями на питання), по вертикалі – змінна з трьома значеннями. В середніх клітинах розташовані частоти Nij – кількість респондентів, які на вертикальне запитання відповіли „i”, а на горизонтальне – „j". У останньому стовпчику та рядку розміщені суми відповідно по рядках та стовпчиках. У клітках двохмірних таблиць також вказують відсотки по стовпцях та по рядках.

Таблиця 1. – Загальний вигляд двомірного розподілу частот двох змінних



Значення змінних

1

2

3

4

Сума по ряду

1

N11

N12

N13

N14

N1'

2

N21

N22

N23

N24

N2'

3

N31

N32

N33

N34

N3'

Сума по стовпцю

N1

N2

N3

N4

N

Наведемо приклад двомірного розподілу (таблиця 2). По горизонталі розташовані відповіді працівників органів внутрішніх справ на питання: „Ваша стать?” По вертикалі – відповіді на питання: „Чи були на службі відносно Вас факти дискримінації Ваших прав та свобод через Вашу стать?” У внутрішніх клітках таблиці – частоти відповідей; відсотки по рядках, де за 100% береться сума частот по рядку; відсотки по стовпцю, де за 100% взято суму частот по стовпцю. Так, наприклад, у 2007 році, коли проводилося опитування, в цілому по виборці 6,0% респондентів зазначили, що відносно них були факти дискримінації через їх стать. Однак серед чоловіків таких виявилося 2,1%, а серед жінок – 27,2%.

У нашому випадку ми можемо за допомогою цієї таблиці проаналізувати гіпотезу, що жінки – працівники міліції значно частіше, ніж чоловіки, стають об’єктом дискримінації через свою стать. Нагадаємо, що у цій гіпотезі стать є незалежна змінна, а наявність фактів дискримінації – залежна змінна. Зверніть увагу: при аналізі гіпотез слід використовувати ті відсотки, де за 100% прийнято градації (категорії) незалежної змінної. У цьому прикладі ми використовуємо відсотки по стовпцю, бо саме стовпці є градації незалежної змінної, які беруться за 100%. Отже, за допомогою двомірних таблиць нам зручніше аналізувати розподіли змінних у різних підгрупах та аналізувати гіпотези.

Таблиця 2– Приклад двомірного розподілу відповідей



Ваша стать?

чоловіча

жіноча

Всього

Чи були на службі відносно Вас факти дискримінації Ваших прав та свобод через Вашу стать?










Так

46

29,3%


2,1%

111

70,7%


27,2%

157

100,0%


6,0%

Ні

2172

88,0%


97,9%

297

12,0%


72,8%

2469

100,0%


94,0%

Всього

2218

84,5%


408

15,5%


2626

100,0%

Наступний приклад дозволяє проаналізувати гіпотезу, чи дійсно відчуття працівником міліції власної соціальної незахищеності підриває його/її довіру до держави. Тут незалежною змінною буде відчуває/не відчуває працівник міліції себе соціально захищеним, а залежною – довіра до держави. Градації незалежної змінної складають стовпці нашої таблиці, тому ми використовуємо при аналізі відсотки по стовпцях. Так, в цілому по виборці 2,2% сказали, що вони повністю довіряють державі, 49,7% - повністю не довіряють. Однак, аналізуючи відсотки по стовпцях, можна помітити закономірність: серед тих, хто відчуває себе соціально захищеним, 22,7% довіряють державі; серед тих, хто „скоріше відчуває” себе соціально захищеним, державі довіряють 3,1%; серед тих, хто скоріше не відчуває або зовсім не відчуває – менше 1%. Крім того, серед тих, хто відчуває себе соціально захищеним, 21,8% повністю не довіряють державі; серед тих, хто „скоріше відчуває” себе соціально захищеним, державі повністю не довіряють 28,5%; серед тих, хто скоріше не відчуває - 48,3%; серед тих, хто зовсім не відчуває себе соціально захищеним, державі повністю не довіряють 75,2%. Є явна залежність: чим більше працівник міліції відчуває себе соціально незахищеним, тим більше він/вона не довіряє державі.

Разом з тим ми можемо перевірити і іншу гіпотезу: серед тих, хто не довіряє державі, значно більше тих, хто не відчуває себе соціально захищеним. В цій гіпотезі довіра/недовіра працівника міліції державі є незалежною змінною, а відчуття соціальної захищеності – залежною. При перевірці цієї гіпотези ми будемо аналізувати відсотки по рядках, так як градації незалежної змінної розташовані у рядках. Так, ми можемо побачити, що в цілому по масиву 32,2% респондентів відчували себе повністю соціально незахищеними, а серед тих, хто повністю не довіряє державі – вже 48,7%.

Слід нагадати, що дуже часто гіпотези дослідження сформульовані у вигляді: Чим вище (нижче, більше, повільніше, швидше, значиміше і т. ін.) незалежна змінна, тим (нижче, більше, повільніше, швидше, значиміше і т. ін.) залежна змінна. Тобто гіпотеза стверджує наявність зв’язку між змінними. Але соціологів рідко коли цікавить наявність зв'язку між двома змінними у вибірці. Дослідник завжди ставить запитання: А чи існує даний зв'язок у генеральній сукупності? Ми можемо перевірити наявність та силу зв’язку між змінними у генеральній сукупності за допомогою аналізу двомірних розподілів з використанням статистичних мір.

За допомогою критерію χ2 ( Хи - квадрат) слід оцінювати, чи існує зв’язок між змінними у генеральній сукупності, при чому ми обов’язково ураховуємо ймовірність того, що ми помиляємося. Зазвичай критерій χ2 розраховується комп’ютером при аналізі двомірних таблиць, поруч з ним вказано, чи значимий цей критерій та яка ймовірність помилки. Тобто, якщо вказано, що χ2 значимий на рівні 1%, то це означає, що ми можемо стверджувати, що у генеральній сукупності є зв’язок між цими двома змінними, і ймовірність того, що ми помиляємося, не більше 1%.

Таблиця 3– Двомірний розподіл відповідей

Чи відчуваєте Ви себе соціально захищеним (ною)?






Так

Скоріше так, ніж ні

Скоріш ні, ніж так

Ні

Всього

Чи довіряєте Ви державі у цілому?

Довіряю

25

39,1%


22,7%

28

43,8%


3,1%

6

9,4%


0,6%

5

7,8%


0,5%

64

100,0%


2,2%

Частково довіряю

28

10,6%


25,5%

156

59,1%


17,4%

56

21,2%


6,1%

24

9,1%


2,6%

264

100,0%


9,3%

Скоріше не довіряю

33

3,0%


30,0%

456

41,3%


50,9%

416

37,7%


45,0%

198

18,0%


21,6%

1103

100,0%


38,7%

Не довіряю

24

1,7%


21,8%

255

18,0%


28,5%

447

31,6%


48,3%

690

48,7%


75,2%

1416

100,0%


49,7%

Всього

110

3,9%


895

31,4%


925

32,5%


917

32,2%


2847

100,0%

Окрім значимості, зв’язок між змінними характеризується ще й силою. Для виміру сили зв’язку між змінними використовуються різні коефіцієнти сили зв’язку (коефіцієнти асоціації та коефіцієнти кореляції). Їх використання обумовлено, по-перше, рівнем шкал змінних, по-друге, задачами дослідника, по-третє, можливостями комп’ютерного пакету програм.

Більшість коефіцієнтів ґрунтується або на принципі взаємної спряженості (асоціації), або на принципі коваріації (погодженої зміни). Допустимо, нас цікавить зв'язок між двома змінними, які виміряні за номінальною шкалою. Наприклад, перша змінна – є стать респондента, друга - задоволений він/вона у цілому послугою чи ні. Якщо ми виявляємо, що в серії вимірювань (опитувань респондентів) одне значення першої змінної з'являється одночасно з деяким значенням другої змінної частіше, ніж можна було б пояснити випадковим збігом обставин, то це є для нас підставою для того, щоб припустити існування певного роду залежності між даними змінними. Тобто якщо певна стать та, водночас, незадоволеність послугою з’являються частіше, ніж можна було б пояснити випадковим збігом обставин, то це є для нас підставою для того, щоб припустити існування визначеного роду залежності між статтю та незадоволеністю послугою. Це і є принцип взаємної спряженості (асоціації).

Якщо змінні виміряні за порядковою або метричною шкалою, то підставою для висновку про наявність зв'язку між ними служить паралельна, одночасна, злагоджена зміна їхніх значень. Ми говоримо про зв'язок між такими змінними, якщо збільшення чисельних значень однієї змінної супроводжується стійким збільшенням або зменшенням значень іншої змінної. Подібний висновок про наявність зв'язку між змінними заснований на принципі коваріації.

Усі коефіцієнти, призначені для номінальних шкал, засновані на принципі взаємної спряженості (асоціації). Такі коефіцієнти називаються мірами асоціації: Ламбда, коефіцієнт Юла Q, коефіцієнт Фі, V Крамера. Останній коефіцієнт використовується тоді, коли номінальна змінна має більше двох градацій. Для порядкових шкал використовуються коефіцієнти Гамма, Ро Спірмена та Тау Кенделла. Якщо обидві змінні виміряні за метричною шкалою, силу зв’язку між ними можна вимірювати коефіцієнтом лінійної кореляції Пірсона-Браве r.

Якщо порівнювати силу зв'язку між двома парами змінних, потрібно порівнювати однотипні коефіцієнти. Тобто, якщо ви, наприклад, хочете вияснити, стурбованість якою проблемою більше впливає на оцінку роботи керівництва організації, вам потрібно: 1) виміряти стурбованість різними проблемами шкалами одного типу з однаковою кількістю значень (відповідей на питання про стурбованість); 2) виміряти одним і тим же коефіцієнтом зв’язок між оцінкою роботи керівництва організації і стурбованістю кожною проблемою окремо; 3) порівняти коефіцієнти. При порівнянні коефіцієнтів ми можемо говорити тільки про те, що зв'язок більш (або менш) сильний. Але стверджувати, у скільки разів більше чи менше, ми не можемо.

Від’ємне значення коефіцієнту показує на негативний зв’язок між змінними, тобто із збільшенням однієї змінної друга зменшується, і навпаки.

Застереження: якщо частота в одній клітці двомірної таблиці менше 5, то коефіцієнти сили зв’язку можуть бути ненадійними.

Серед коефіцієнтів сили зв’язку є симетричні, які показують зв’язок між змінними у цілому, і односторонні, які показують направлений зв’язок (вплив однієї змінної на іншу).

Після того, як ми отримали якесь значення сили зв’язку між змінними, ми можемо оцінити, сильний це зв’язок, середній або слабкий. У соціології практично не зустрічаються дуже сильні зв'язки між двома змінними, тому що будь-яке соціальне явище багатофакторно, і кожен фактор вносить свій вплив у загальну варіацію проявів цього явища. Тому прийнято силу зв’язку 0,10 вважати середньою, відповідно менше 0,10 – слабкою, більше 0,10 – сильною. Отже, зв'язок між змінними може мати високу значимість, але бути слабким, і навпаки, мати низьку значимість, але бути сильним. Кожен раз при аналізі гіпотез треба перевіряти і значимість, і силу зв’язку.

Використання комп’ютерних технологій в дослідженнях персоналу не обмежується тільки тестуванням та обробкою результатів опитувань. Завдяки цим технологіям також можна якісно та з урахуванням сучасних вимог оформити науковий звіт за результатами проведеного дослідження, підготувати необхідні презентації. При цьому треба враховувати основні вимоги до оформлення звіту за результатами соціологічного дослідження, які викладені у рамках курсу „Методологія і методи соціологічних досліджень”, а також правила графічного представлення даних, види графіків та діаграм, правильне оформлення таблиць та малюнків, що викладається у рамках IT дисциплін.


Контрольні питання та завдання для самоперевірки

  1. На вивчення яких даних націлені дослідження персоналу?

  2. Чому дослідження персоналу мають системний характер?

  3. Що представляють собою результати дослідження персоналу?

  4. Коли виникає потреба у проведенні дослідження персоналу?

  5. Що найчастіше досліджується в організаціях?

  6. Що дають дослідження компанії, її менеджменту, персоналу?

  7. З яких етапів складається процес дослідження персоналу? Що слід обов’язково зробити на кожному з етапів?

  8. Якими є типові помилки при проведенні досліджень в організаціях?

  9. Назвіть фактори успіху досліджень персоналу.

  10. Яким чином використовуються комп’ютерні технології при дослідженні персоналу?

  11. Що таке частотний розподіл?

  12. Як розраховуються міри центральної тенденції?

  13. Вкажіть основні вимоги до опису двомірних таблиць

  14. Які види графічного зображення даних існують?

  15. Що таке статистична значимість? Як вона перевіряється?

  16. Як вимірюється сила зв’язку між змінними?

  17. Назвіть коефіцієнти асоціації та кореляції, які застосовуються на різних рівнях вимірювання.


Каталог: wp-content -> uploads -> sites
sites -> Положення правил прийому до нту "хпі" на 2016 рік правила прийому 2016 Організацію прийому до нту "хпі" та його структурних підрозділів здійснює приймальна комісія правила прийому 2016
sites -> Програма та методичні вказівки з навчальної дисципліни історія науки І техніки для студентів усіх спеціальностей денної форми навчання
sites -> Робоча програма навчальної дисципліни іноземна мова (англійська)
sites -> С. Ю. Кривошеєв (ініціали та прізвище)
sites -> Навчальна робота
sites -> Робоча програма «Іноземна мова (французька)»
sites -> Правила оформлення І порядок подання статей у вісник нту «хпі» загальні вимоги
sites -> Введение в специальность
sites -> Робоча програма «Іноземна мова (німецька)»


Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   15   16   17   18   19   20   21   22   ...   26




База даних захищена авторським правом ©uchika.in.ua 2022
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка