Передмова


Рис. 3.4. Алгоритм обробки даних



Сторінка14/20
Дата конвертації23.10.2016
Розмір3 Mb.
1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   20
Рис. 3.4. Алгоритм обробки даних

Існують й інші підходи до групування методів аналізу і обробки інформації. Зокрема:



  • методи статистичного аналізу інформації – методи описової статистики: розрахунок багатовимірних розподілів ознак, середніх величин, ступеня розсіяння;

  • методи статистики висновку – кореляційний, регре­сивний, факторний, кластерний, причинний, дисперсійний ана­ліз, багатовимірне шкалування тощо;

  • методи моделювання і прогнозування явищ та проце­сів – аналіз тимчасових рядів, імітаційне моделювання тощо.

Розрізняють універсальні (придатні для аналізу більшості видів інформації) і спеціальні (придатні лише для аналізу даних, поданих у спеціальному вигляді) методи аналізу і оброб­ки інформації. На думку Ю. Сурміна, обробка інформації має здійснюватися поетапно, що відображено нами на рис. 3.5.


Рис. 3.5. Загальна структура обробки інформації
(за Ю. Сурміним)


Суть аналітико-синтетичної переробки інформації (АСПІ) полягає в представленні кожного окремого документа, або су­купності документів у такому вигляді, який максимально від­повідав би конкретному завданню ІАД керівника ПТНЗ. Наприклад, одержавши наказ МОНмолоді і спорту України від 07.06.2011 № 541 «Про Державну цільову програму розвитку професійно-технічної освіти на 2011 – 2015 роки», директор має насамперед вивчити його й з’ясувати його вимоги. Оскіль­ки цей документ за класифікацією за змістом належить до ор­ганізаційно-розпорядчих,за назвою – це наказ, за видом – він типовий (має обов’язковий характер), складний (містить інфор­мацію з низки питань), терміновий (виконується у строки, встановлені цим документом), за походженням – службовий (стосується діяльності ПТНЗ), звичайний, за терміном збері­гання – тимчасовий (до 10 роківзберігання), то директорові ПТНЗ необхідно опрацювати його самому за таким алгорит­мом: уважно прочитати → звернути увагу на пункт 2.2. (розро­бити регіональні програми розвитку ПТО та забезпечити їх виконання у межах бюджетних призначень, встановлених на виконання Програми державним та місцевими бюджетами, та за рахунок інших джерел), який свідчить про те, що треба очі­кувати регіональну програму розвитку ПТО. Однак це не озна­чає, що аналітико-синтетичну обробку цього документа можна відкласти на певний час, адже завдання цілком зрозумілі, а роз­роблення заходів щодо реалізації Державної цільової програми розвитку професійно-технічної освіти на 2011 – 2015 роки пот­ребує певного часу й зусиль. Тому доречно вибрати і виписати ті пункти додатку до наказу, які стосуються безпосереднього виконання в ПТНЗ (план заходів з виконання Державної цільо­вої програми розвитку професійно-технічної освіти на 2011 – 2015 роки). Це може бути: створення електронної бібліотекив ПТНЗ (підготувати перелік підручників, посібників, методич­них рекомендацій тощо, якими вже користуються учні і педа­гоги; провести співбесіди з методистами, головами циклових комісій, педагогами щодо перспективи створення таких в елек­тронному варіанті; виявити педагогів з наявним потенціалом і бажанням працювати над створенням електронних підручників, навчально-методичного забезпечення, запропонувати їм під­тримку в співпраці з ІПТО НАПН України тощо). Заздалегідь можна попрацювати над реалізацією й такого пункту плану, як організація та проведення Всеукраїнського конкурсу іннова­ційних технологій у сфері ПТО. Для цього створити робочу групу для вироблення пропозицій, у яку ввійдуть голови цик­лових комісій, вчителі-методисти. Тобто важливо осмислити кожний пункт плану, побачити за ним конкретних людей, ре­сур­си і обов’язково висловити власну позицію, яка стане орієн­тиром для виконавців. Навіть варто порекомендувати джерела, в яких висвітлені аналогічні проблеми, наукові підходи до їх реалізації, досвід роботи педагогічних колективів. Тоді колек­тивові буде зрозумілим бачення перспектив розвитку ПТНЗ саме директором-лідером. Зрозуміло, що на такому документі не напишеш резолюцію (лат. resolution – рішення, прийняте посадовою особою або дорадчим органом) «одним розчерком пера»: заступнику з навчально-методичної роботи та заступ­нику з навчально-виробничої роботи – до виконання, або ваші пропозиції».

Багаторічний досвід практичної роботи з документами на різних посадах у системі управління навчальними закладами, свідчить про те, що саме від якості оформлення резолюції залежить кінцевий очікуваний результат роботи з діловими паперами, а отже, й результат інформаційної діяльності в кон­кретно заданому напрямі. Проте цьому питанню не надається належної уваги в системі управління ПТНЗ. Найбільш пошире­ним уявленням керівників про оформлення резолюції є делегу­вання повноважень з виконання того чи іншого документа своїм заступникам. Найчастіше можна побачити резолюцію, у якій перелічуються всі заступники, методист (можливо й інші посадові особи) з рішенням: «вжити заходів» або «розробити заходи», ще частіше – «до виконання», «для ознайомлення», «проінформувати колектив», «прошу розглянути», «прошу розібратися» тощо. При цьому зовсім не зважається на те, що документ, який передбачає стратегічний розвиток навчального закладу, оперативне прийняття рішення або зміни в тактиці управління окремою ланкою.



З одного боку така довіра своїм заступникам, делегування повноважень їм є свідченням децентралізації управління ПТНЗ, заснованому на принципі демократизації, довіри до підлеглих, впевненості в їхній компетентності, а з іншого – виникає за­гроза перетворення директора на спостерігача за внутрішньо­училищними процесами, який виконує здебільшого представ­ницьку функцію. Безумовно, може виникнути й інша ситуація, яка є не менш поширеною в системі ПТО. Йдеться про те, що директор повністю бере відповідальність за виконання наказів, постанов, розпоряджень та інших чинних документів на себе, або вимагає їх виконання тільки так, як уявляє сам, не прислу­хаючись до пропозицій підлеглих. Тоді з часом у його оточенні групуються безініціативні люди, здатні виконувати конкретні доручення і то лише ті, що стосуються їхніх посадових повно­важень. Отже, головне при складанні резолюції – зробити пра­вильний вибір. Насамкінець, за всю діяльність ПТНЗ або його підрозділу несе відповідальність керівник, а чіткий розподіл обов’язків – найважливіше правило наукової організації праці. Тому з огляду на неоднозначну роль резолюції директора ПТНЗ у якісно-змістовому перетворенні первинної інформації вважаємо за необхідне більш детально розглянути проблему її оформлення (складання).Найбільш загальна структура резолю­ції зображена на рис. 3.5.



Рис. 3.5. Структура резолюції керівника ПТНЗ

Якщо керівник вважає необхідним, то він може додатково пояснити виконавцю, як він бачить виконання зазначеного в документі питання, як може виглядати кінцеве його рішення, що треба зробити для більш повного опрацювання документа.

Відповідно до ГОСТу 6.30–2003 кожна резолюція на до­кументі має бути адресною. Адреса містить тільки прізвище та ініціали виконавця (вказуються після прізвища), без зазначення посади. Адже для підвищення виконавчої дисципліни треба встановити відповідального за рішення, який,у свою чергу, може долучити до його виконання інших або чітко визначити ступінь відповідальності кожного, кому адресований документ. Якщо адресатів кілька, то відповідальною є особа, яка вказана першою (без помітки «відповідальний»).

Складаючи резолюцію, керівник має пам’ятати, що в її суті закладено спонукання до дії, оскільки сама по собі резо­люція є своєрідним розпорядчим документом, складеним на одержаному документі. Тому в тексті резолюції мають викори­стовуватися управлінські оператори: «інформувати по закін­ченню терміну виконання про прийняття рішення», «додатково провести перемовини», «підтвердити одержання», «повідомити про виконання», «розглянути на інструктивно-методичній нараді», «запланувати на наступний семестр» тощо. Ці управ­лінські оператори дають змогу активно впливати на процес прийняття рішення у бажаному напрямі.

Складання резолюції вимагає від керівника умінь визна­чати ситуацію – стандартна, не стандартна, не стандартна і не має аналогів. Якщо ситуація стандартна (типова для ПТНЗ), то розв’язання відповідних питань матиме типовий характер (ви­конується за певним алгоритмом). Кожного разу, вивчаючи до­кументи, керівникові доводиться аналізувати управлінську ситуацію, зафіксовану в тому чи іншому документі, тобто насамперед йому доводиться розв’язувати завдання її ідентифі­кації.

У процесі оцінювання документа керівник приймає одне з таких рішень:



  • він вважає доцільним прийняття кінцевого рішення самостійно, тоді резолюція матиме такий зміст: «Прошу відря­дити в м. Київ з 10.09.2012 р. по 17.09.2012 р.на курси підви­щення кваліфікації методиста М. П. Іваненко»;

  • він вважає, що кінцеве рішення повинен приймати ін­ший співробітник, наприклад заступник; тоді резолюція матиме такий зміст: «Прошу відрядити до м. Києва в ІПТО НАПН України 11.10.2012 р. двох майстрів виробничого навчання для участі в науково-практичному семінарі».

Очевидно, що в другому випадку зміст дії, безумовно, за­лежатиме від компетентності виконавця. Чим вона вища, тим більш свободи дій йому можна надати. Якщо виконавець – компетентна особа, то вказівки в резолюції можуть мати за­гальний характер: «до керівництва», «до виконання», «до відома», «ваші пропозиції» тощо. На тих же документах, що містять стандартні ситуації, не потребують додаткових роз’яснень і мають типові терміни виконання, резолюції офор­мляються за спрощеною схемою, яка передбачає лише вказівки виконавцю, підпис автора резолюції і дату. Таким чином, кері­вник не тільки делегує повноваження іншій особі щодо вико­нання певних доручень, розпоряджень, наказів, а й створення вторинного документа – якісно-смислове перетворення інфор­мації.

На підставі вивчення матеріалів з діловодства та докумен­тообігу на підприємстві Г. Мольков узагальнив висновки, які ми представляємо у вигляді правил оформлення резолюції на документах:



правило перше: зміст резолюції має буду­ватися лаконічно, коротко і коректно;

правило друге: резолюції мають склада­тися так, щоб у виконавця не виникало необ­хідності додаткового звернення за роз’яснен­нями до керівника;

правило третє: при формулюванні резо­люції керівник має брати до уваги наявність низки завдань, що стоять перед виконавцем і враховувати пріоритетність сту­пінь, заверше­ності та інші чинники,

забезпечуючи при цьому мінімальний сумативний час опрацювання і реалізації рі­шень для найбільш пріоритетних завдань;



правило четверте: складний документ, який вимагає виконання низки завдань, між якими існують численні взаємозв’язки, потре­бує відповідно кількох резолюцій. В такому разі керівник має здійснити декомпозицію процесу прийняття рішення на окремі, відно­сно самостійні етапи, кількість яких залежа­тиме від змісту документа, інформованості, методів і стилю діяльності самого керівника [124].

Правильний вибір при складанні змісту резолюції – орієнтир у створенні вторинного документа і в якісно-смисловому перетворенні інформації



Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   20




База даних захищена авторським правом ©uchika.in.ua 2020
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка