Про науково-дослідну роботу економічне обґрунтування реінжинірингу



Скачати 12.52 Mb.
Сторінка11/159
Дата конвертації23.10.2016
Розмір12.52 Mb.
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   ...   159

Для цього етапу РБП найбільш оптимальною є комп’ютерна модель Orgware (рис.2.3).

Ця система дозволяє описувати організаційну модель у вигляді статистичної ієрархії з описом відповідних функцій та їхнім розподілом за підрозділами структури. Процес моделювання включає в себе послідовність дій, пов’язаних з описом кількісно визначених функцій, автоматичним підбором відповідної організаційної структури, деталізації обраної структури.

На етапі формування бізнес-моделі майбутніх бізнес-процесів підприємства рекомендується використання технології Workflow. На відміну від вертикальних зв’язків між підрозділами, що будуються системою Orgware, Workflow дозволяє спроектувати горизонтальні зв’язки між різними структурами одного підприємства (Эксперт, 1998).



Таким чином, технологія Оrgwаrе описує організаційні структури у вигляді статичної ієрархії, а бізнеси-процеси в технології Workflow представляють у виді однорівневої плоскої системи, з усіма взаємозв'язками (Бочкарев А., 1998).

Рис. 2.3. Зв’язки між структурними підрозділами в межах технологій Orgware та Workflow


Існуючі сучасні системи автоматизованого управління в залежності від типу підприємства, обсягу витрат на РБП та завдань, що були поставлені, можна поділити на чотири типи:

  • Low End PC - системи, що призначені для малих підприємств і здатні виконувати обмежену кількість бізнес -операцій;

  • Middle PC - системи, що наділені більш кількісними й суттєвими функціональними можливостями;

  • High End PC - системи, що мають складні генератори звітів, значну кількість установчих параметрів;

  • ERP - системи, що відрізняються більш глибокою функціональністю.

Результати порівняльного аналізу деяких з найбільш поширених інструментальних засобів подані у табл.2.2.

Дані таблиці підтверджують, що інструментальні засоби орієнтовані лише на всебічний аналіз перепроектованих бізнес-процесів, які пропонують розроблювачі моделей. Практика проведення реінжинірингу показує необхідність у проведенні досліджень широких змін бізнес-процесів.

Може виникнути необхідність, щоб нові моделі були поза традиційними і загальноприйнятими рамками, тому необхідно використовувати всю наявну інформацію. Проведення подібного багатофакторного аналізу з даними, які складно формалізуються, виходить за межі можливостей існуючих інструментальних засобів.

Реінжиніринг бізнес-процесів передбачає поряд з CASE-технологіями використання технологій експертних систем об’єктно-орієнтованого підходу, засобів імітаційного моделювання, інструментарію анімаційної графіки тощо. Використання інформаційних технологій на різних етапах впровадження реінжинірингу бізнес-процесів різниться у залежності від конкретно визначених цілей та рівнів управління, що підлягають реінжинірингу (табл.2.3).

Таблиця 2.2 - Порівняльний аналіз інструментальних засобів моделювання бізнес-процесів



Критерії

Назва інструментального засобу

BP win2.5

Visio 2000 Standart

iGrafx Process 2000

Rational Rose


ARIS Tooiset 5.0

1

2

3

4

5

6

Компанія розроб-лювач/ поста-чальник

Platinum Technology (platinum.com) Інтерфейс (interface.ru)

Microsoft (microsoft. ru)

Micrografx Inforvice (micro-grafx.com)

/CPS


(cps.ru)

Rational Software (rational/com)/ (it.ru)

IDS Scheer AG (ids-scheer.de)/ (.vest.msk.ru)

Формат представ-лення моделей

IDEF0, DFD, IDEF3

IDEF0, UML, ERD, TQM, PERT – діаграми тощо

IDEF

UML

IDEF, DFD, UML 106 модель-них конструк-цій

Вбудо-ваний механізм аналізу БП


Спрощений варіант вартісного аналізу


Не виявлено в базовій комплектації

Вартісний аналіз, анімація, сценарії «що, якщо»

Не

виявлений





Вартіс-ний аналіз, анімація, проведен-ня імітації при додатко-вій установці ARIS Simula-tion

Недоліки

Відсутня база даних для збереження створюваних моделей

Орієнтований на розробку схем, від-сутній аналіз розроблених моделей

Визначені особливостямі стандартів IDEF

Призначений для автома-тизації етапів аналізу і проектування програмних засобів

Потрібне

навчання користувачів та розробка

угод про принципи моделю-вання

Продовження табл. 2.2



1

2

3

4

5

6

Досто-їнства

Можливість групової роботи Model Mart/Популярні стандарти моделюван-ня. Великий обсяг навчальної літератури Інтерфейс(Erwin)

Можливість настроюван-ня методоло-гічного фільтру моделювання Інтерфейс (MS Project 98, Lotus Notes, MS Offise)

Орієнтова-ний на аналіз бізнес-процесів. Інтерфейс (Visio

Filter, MS Project 98, Lotus Notes, MS Offise)



Репозиторій створюваних моделей. Вбудовані засоби контролю і збору статис-тики. Під-тримка ме-тодики RUP

Орієнтований на бізнес-процеси. Можливість настроювання методологічно-го фільтру моделювання.

База створюваних моделей

ARIS server Інтерфейс

(MS Project 98, Erwin, Rational Rose Staffware Workflow. Lotus Notes)



Таблиця 2.3 - Відповідність інформаційних технологій реінжинірингу бізнес-процесів рівням управління бізнес-процесами

Рівень управління

Функції

Інформаційні технології

Оперативний

Оперативне забезпечення виділення ресурсів та контроль за їх використанням в бізнес-процесах, синхронізація бізнес- процесів

Середовище розробки інтелектуальних систем реального часу G2, системи управління робочими потоками (Workflow, StaffWare, Workroute)

Тактичний

Автоматизація завдань з планування існуючих бізнес- процесів на поточну перспективу

Засоби оперативного аналізу даних (OLAP – технології: Business Objects, Cognos, Oracle Express тощо), системи планування ресурсів підприємства (MRP/ERP, наприклад , BAAN, R/3 )

Стратегічний

Обґрунтування бізнес-планів з модернізації існуючих або проектування нових бізнес- процесів

Інформаційні системи керівника (EIS, наприклад, BAAN,R/3 )


Взагалі, сьогодні можна зустріти два близьких за значенням терміни: «Інтелект бізнесу» (business intelligence) та «Управління знаннями» (knowledge management). Перший термін - це програмні засоби, що дають кінцевому користувачу можливості доступу та аналізу структурованих даних з метою прогнозування та прийняття рішення. Другий термін є більш універсальним, заснований на інтегральному підході до створення й накопичення знань, що зберігаються у вигляді документів різного роду, а також знаннями, що належать співробітникам підприємства. Інтеграція цих засобів і технологій дозволяє знайти певні закономірності в розвитку інформаційних технологій.

Таким чином, сучасні сфери застосування комп'ютерів можна розділити на три рівні: Computation – виконання обчислень; Communicationмережа й усе, що з нею зв'язане; Cognition - рівень, орієнтований на підтримку розумової, інтелектуальної діяльності (Черемных О., 2000).

Серед інформаційних технологій, що найбільш частіше зустрічаються, які є в арсеналі підприємств, що впровадили реінжиніринг у діяльність компанії в цілому або у окремі її бізнес-процеси, можна виділити наступні: системи електронного обміну даними; експертні системи; електронні й комунікаційні мережі, системи підтримки ухвалення рішення.

1. Системи електронного обміну даними, які дозволяють використовувати інформацію, що зберігається в єдиній базі даних.

Сьогодні проблема інформаційної взаємодії штаб-квартири холдингу підприємства з його філіями одна з найболючіших в управлінні підприємствами. А. Карачинський, президент компанії IBS, відзначав: «Управляється компанія з оборотом в 100-200 мільйонів доларів і при цьому ніхто не знає, як рухаються гроші, який прибуток, як люди працюють. Керівники сидять десь на вершині піраміди і хочуть знати, що відбувається з їх компаніями, а інструментів, які дозволять їм це знати, не створюють. У кращому випадку вони користуються тим, що їм надають їх службовці - скажімо, баланс, якщо говорити про фінанси. Наскільки інформація об'єктивна, наскільки вона надійна - ніхто з них теж загалом не знає. Тобто контроль був побудований у них на дуже слабкій основі - інформації, яку їм подають люди. А контроль повинен бути побудований на первинній інформації» (Краснова В., 1995).

Для ліквідації вищезгаданих недоліків інформаційного забезпечення як холдингу, так і його підрозділів, рекомендується застосовувати системний підхід для розробки інтегрованої системи інформаційного забезпечення, запропонований Н. Л. Карданською (Карданская Н.Л., 1999). Його суть була викладена в створенні електронного банку даних не під кожну функцію (фінанси, виробництво тощо), а під комплекс функцій управління, які поєднані між собою як послідовними, так і паралельними зв'язками.

Запити на вихідні первинні дані можуть надходити з будь-яких функціональних підрозділів компанії, в результаті усуваються такі недоліки функціонального підходу як дублювання інформації; недостатня гнучкість; високе навантаження на ланки управління і канали комунікації; відсутність горизонтальних зв'язків між підрозділами і функціональними відділами штаб-квартири.

При цьому інтегровану систему управління можна розподілити на наступні складові: електронна база даних; підсистема планування: забезпечення інформацією, вироблення рішень, надання інформації у всі рівні компанії; підсистема стеження: за матеріальними, трудовими і фінансовими ресурсами.

Таким чином, впровадження електронного обміну даними дозволить не тільки в значній мірі скоротити загальногосподарські витрати підрозділів, але і вивільнити значні трудові ресурси, підвищити оперативність контролю за рахунок появи можливості звертатися до даних бухгалтерського, податкового, виробничого, складського обліку регіональних підрозділів безпосередньо в головному підрозділі холдингу (Боцула А., 2001).

2. Експертні системи, засновані на інформації, евристичних і аналітичних процедурах, які дозволяють ухвалювати рішення фахівцям у тій галузі, в якій вони некомпетентні або не є фахівцями. У цьому випадку функції «вузького фахівця» виконує комп'ютерна програма, яка на основі зібраної або наявної інформації може самостійно ухвалювати рішення або робити висновки, тим самим, скорочуючи кількість експертів і фахівців, зайнятих в БП, знижуючи рівень витрат і помилок, що виникають у ході взаємодії персоналу.

3.Електронні і комунікаційні мережі, які дозволяють без втрати централізованого контролю посилати і приймати інформацію та рішення, недивлячись на географічну розкиданість відділів компанії виконувати окремі роботи колективно. Можна одночасно одержувати переваги від централізації і децентралізації (Боцула А., 2001).

4. Системи підтримки ухвалення рішення, які значно зменшують витрати і час їх виконання. Це відбувається за рахунок використання аналітичних можливостей різних комп'ютерних програм, що дозволяють передбачити ситуацію, ухвалити рішення, якщо розвиток ситуації може проходити за різними сценаріями. Ухвалення рішень стає частиною роботи кожного співробітника.

У результаті аналізу існуючих підходів до класифікації інформаційних технологій, що застосовуються під час проведення реінжинірингу, з метою автоматизації системи управління підприємства зроблено систематизацію інструментальних засобів, необхідних для ефективного впровадження реінжинірингу відповідно до етапів його проведення та обраного сценарію.

Інструментальні засоби І етапу реінжинірингу (створення майбутнього образу торговельного підприємства):

  1. Методи аналізу ієрархій Саати, нечіткої логіки Заді; інструментальні засоби – статичні експертні системи з можливістю обробки якісних (нечітких) оцінок, такі як Expert Choice, Guru, Levels тощо.

  2. Засоби вартісного аналізу для оцінки існуючих бізнес-процесів і формування вимог до нових моделей: сутність вартісного аналізу полягає у поділі бізнес-процесу на елементарні підпроцеси (функції), визначенні вартості одноразового виконання кожного підпроцесу і за допомогою відповідних коефіцієнтів (функціональних чинників) обчисленні вартості усього бізнес-процесу.

  3. Інструментальні засоби створення діаграм і інструментарій низького рівня.

Інструментальні засоби ІІ етапу реінжинірингу (побудова поточної та/або нової бізнес-моделі торговельного підприємства):

Сценарій №1: «Діагностика та оптимізація бізнес-процесів»:

  1. Інтегровані багатофункціональні засоби (можливість роботи з депозитарієм бізнес-процесів і проведення різного виду аналізу (вартісного, імітаційного, статистичного) та дозволяють формувати звіти за моделями, робити семантичну перевірку бізнес-логіки).

  2. Засоби імітаційного моделювання/анімації (забезпечують найбільш повний аналіз динаміки бізнес-процесів. Імітаційні моделі описують не тільки потоки сутностей, інформації і управління, але й різні метрики (частоту появи заявок, час виконання кожної робочої процедури тощо). Моделі можуть створюватися графічно або аналітично).

  3. Засоби структурного моделювання бізнес-процесів підприємства, що передбачає побудову комплексної організаційної моделі, яка складається з функцій та відповідних структур із поглибленою деталізацією задач і обов’язків окремих підрозділів та персоналу: Orgware (дозволяє описувати організаційну модель у вигляді статистичної ієрархії з вертикальним описом відповідних функцій та їхнім розподілом за підрозділами структури); Workflow (дозволяє спроектувати горизонтальні зв’язки між різними структурами одного підприємства).

  4. Засоби вартісного аналізу (для оцінки існуючих бізнес- процесів і формування вимог до нових моделей: сутність вартісного аналізу полягає у поділі бізнес-процесу на елементарні підпроцеси (функції), визначенні вартості одноразового виконання кожного підпроцесу і за допомогою відповідних коефіцієнтів (функціональних чинників) обчисленні вартості усього бізнес-процесу).

  5. Засоби статистичного аналізу і прогнозування, нейтронних мереж, інтелектуального аналізу даних сучасних пакетів прикладних програм, які підтримуються інструментальними засобами: SAS,Oracle, Express, Business, SPSS тощо.

  6. CASE - засоби, структурний і об’єктно-орієнтований інструментарій.

  7. Інструментальні засоби створення діаграм і інструментарій низького рівня.

Сценарій № 2: «Оптимізація бізнес-процесів із впровадженням інформаційних технологій» додатково до п.1-7 включає інформаційні системи менеджменту:

  1. Інформаційні системи оперативного рівня управління (оперативне забезпечення виділення ресурсів та контроль за їх використовуванням у бізнес-процесах, синхронізація бізнес- процесів): середовище розробки інтелектуальних систем реального часу G2, системи управління робочими потоками (Workflow, StaffWare, Workroute).

  2. Інформаційні системи тактичного рівня управління (автоматизація завдань з планування існуючих бізнес-процесів на поточну перспективу): засоби оперативного аналізу даних (OLAP – технології: Business Objects, Cognos, Oracle Express тощо), системи планування ресурсів підприємства (MRP/ERP, наприклад, BAAN, R/3 ).

10. Інформаційні системи стратегічного рівня управління (обґрунтування бізнес-планів з модернізації існуючих або проектування нових бізнес-процесів): системи надання інформації, системи підтримки рішень, інформаційні системи керівника (EIS, наприклад, BAAN,R/3 ), системи забезпечення стратегічних конкурентноспроможних переваг (для обслуговування стратегічних потреб менеджменту найвищого рівня).

Сценарій № 3: «Кардинальне перепроектування бізнес-процесів з впровадженням інформаційних технологій та створенням Інтернет із бізнес - простору» додатково до п.1-10 включає:



  1. Системи електронного обміну даними, що дозволяють використовувати інформацію, що зберігається в єдиній базі даних.

  2. Електронні і комунікаційні мережі, які дозволяють посилати і приймати інформацію та рішення, незважаючи на різне географічне місцезнаходження.

Інструментальні засоби ІІІ етапу реінжинірингу (післяпроектний реінжиніринг):

  1. Інтегровані багатофункціональні засоби (можливість роботи з депозитарієм бізнес-процесів і проведення різного виду аналізу (вартісного, імітаційного, статистичного) дозволяють формувати звіти за моделями, робити семантичну перевірку бізнес-логіки).

  2. Засоби вартісного аналізу (для оцінки існуючих бізнес- процесів і формування вимог до нових моделей: сутність вартісного аналізу полягає у поділі бізнес-процесу на елементарні підпроцеси (функції), визначенні вартості одноразового виконання кожного підпроцесу і за допомогою відповідних коефіцієнтів (функціональних чинників) обчисленні вартості усього бізнес- процесу).

  3. Засоби статистичного аналізу і прогнозування, нейтронних мереж, інтелектуального аналізу даних сучасних пакетів прикладних програм, які підтримуються інструментальними засобами: SAS,Oracle, Express, Business, SPSS тощо.

Таким чином, інформаційні (інструментальні) засоби підтримки бізнесу є основою реінжинірингу бізнес-процесів. Успішний реінжиніринг можливий лише з залученням не тільки фахівців з управління, але й фахівців з інформаційних систем. Розробка інструментальних засобів повинна виконуватися із заходами реінжинірингу бізнес-процесів, оскільки процес розробки і впровадження інструментальних засобів можна уявити як окремий бізнес-процес. Використання інформаційних технологій на різних етапах впровадження реінжинірингу бізнес-процесів різниться у залежності від конкретно визначених цілей та рівнів управління, що підлягають реінжинірингу. Природно, що фахівці з інформаційних технологій повинні працювати в тісній співпраці з розробниками моделі підприємства, яка буде побудована.

Обґрунтування вибору сценарію здійснення реінжинірингу базується на визначених у варіантах сценаріїв другого (основного) етапу впровадження реінжинірингу бізнес-процесів, а саме: найбільш повний варіант реінжинірингу бізнес-процесів – «Кардинальне перепроектування бізнес-процесів із впровадженням інформаційних технологій та створенням Інтернет-бізнес-простору», дещо обмежений варіант для торговельних підприємств, які або не мають можливості для постійної роботи в інформаційному полі Інтернет, або це не є важливою умовою їхньої ефективної діяльності – «Оптимізація бізнес-процесів із впровадженням інформаційних технологій»; та варіант, що включає лише обмежений спосіб впровадження - першу частину методології реінжинірингу - «Діагностика та оптимізація бізнес-процесів».

До цього переліку вважаємо за доцільне додати окремий варіант сценарію, який не пов’язаний з реінжинірингом бізнес-процесів, але передбачає комп’ютеризацію управління діяльністю торговельного підприємства. Справа в тому, що деякі підприємства спочатку купують новітні комп’ютерні засоби (апаратні, технічні, мереживі), а вже потім приймають рішення про проведення реінжинірингу.

Якщо буде доведено доцільність саме цього сценарію, це підтвердить, що фінансові, кадрові та технічні можливості підприємства обмежують можливості впровадження реінжинірингу, але допускають покращення умов діяльності завдяки створенню сучасного інформаційного поля підприємства.

Таким чином, маємо наступні вхідні дані:


  • Сценарій 1 – «Автоматизація облікових операцій без оптимізації бізнес-процесів».

  • Сценарій 2 – «Діагностика й оптимізація бізнес-процесів».

  • Сценарій 3 – «Оптимізація бізнес-процесів із впровадженням інформаційних технологій».

  • Сценарій 4 – «Кардинальне перепроектування бізнес-процесів із впровадженням інформаційних технологій та створенням Інтернет- бізнес-простору».

Методика вибору сценарію здійснення реінжинірингу бізнес-процесів торговельного підприємства подана на рис.2.4. у вигляді алгоритму.

Для її проведення застосовувалися ідеї методу аналізу ієрархій, які вже було розглянуто у попередньому розділі. Визначимо можливості кожного зі сценаріїв відносно кожної цілі відповідно до обраних напрямків діяльності.



Методика порівняння сценаріїв аналогічна методиці, що розглянута раніше при ранжуванні цілей підприємства (табл.2.4).

Рис. 2.4. Алгоритм обґрунтування вибору сценарію здійснення реінжинірингу бізнес-процесів торговельного підприємства


Таблиця 2.4 - Порівняння сценаріїв за ціллю Хij


Хij

Сценарій

Вектор

Сценарій

С1

С2

С3

С4

пріоритетів Pi

С1

с11

с12



с1n

P1

С2

с21

с22



с2n

P2

С3











С4

сn1

сn2



сnn

Pn

Результати обчислень подано у дод. Б. Наприклад, порівняння сценаріїв за ціллю «Оптимізація організаційної структури підприємства» дало такі результати (табл. 2.5) :

Таблиця 2.5 - Порівняння сценаріїв за ціллю «Оптимізація організаційної структури підприємства»




Сценарій

Вектор

Сценарій

С1

С2

С3

С4

пріоритетів Pi

С1

1,00

0,125

0,125

0,125

0,040

С2

8,00

1,00

1,00

1,00

0,320

С3

8,00

1,00

1,00

1,00

0,320

С4

8,00

1,00

1,00

1,00

0,320

Найменший пріоритет у досягненні цієї цілі має перший сценарій. Три останніх значно підвищують ступінь керованості підприємством за рахунок оптимізації його організаційної структури.

Для отримання вектору пріоритетів (ваги) сценаріїв відносно сфери діяльності помножимо матрицю, що складається з векторів пріоритетів сценаріїв відносно цілей, на вектор пріоритетів цілей відносно сфери діяльності:
F=G*R, (2.1)

де


F – вектор пріоритетів (ваги) сценаріїв відносно сфери діяльності,

G – матриця, що складається з векторів пріоритетів сценаріїв відносно цілей,

R – вектор пріоритетів цілей відносно сфери діяльності.

Після обрахунків отримали:



  • сценарій «Автоматизація облікових операцій без оптимізації бізнес-процесів» має вагу - 7,3%;

  • сценарій «Діагностика й оптимізація бізнес-процесів» - 11,6%;

  • сценарій «Оптимізація бізнес-процесів із впровадженням інформаційних технологій» - 22,6%;

  • сценарій «Кардинальне перепроектування бізнес-процесів із впровадженням інформаційних технологій та створенням Інтернет – бізнес-простору» - 58,5%.

Таким чином, за попередніми розрахунками з точки зору визначених цілей найбільш прийнятною для торговельного підприємства є кардинальне перепроектування бізнес-процесів із впровадженням інформаційних технологій та створенням Інтернет- бізнес-простору.

Але для прийняття остаточного рішення необхідно визначити майбутні наслідки від кожного з запропонованих сценаріїв або, можливо, визначити новий «узагальнений» сценарій.

Визначаємо наслідки від прийняття найбільш ймовірних сценаріїв та оцінку узагальненого сценарію. Кожний із сценаріїв окремо та узагальнений сценарій можуть бути кількісно оцінені за множиною критеріїв.

Значення критерію для сценарію визначаються відносно поточного стану за шкалою різниць (табл. 2.6).



Таблиця 2.6 - Шкала різниць для оцінки сценаріїв


Характеристика змін

Різниця в значеннях


Значення не змінюються

0

Невелике збільшення (зменшення) значення

+2 (-2)

Велике збільшення (зменшення) значення

+4 (-4)

Значне збільшення (зменшення) значення

+6 (-6)

Максимальне збільшення (зменшення) значення

+8 (-8)

Проміжне збільшення (зменшення) між сусідніми наведеними характеристиками

+1 (-1), +3 (-3), +5 (-5), +7(-7)

Каталог: bitstream -> 123456789 -> 32643
123456789 -> 1. Коротко про симетрію…
123456789 -> Звіт про науково-дослідну роботу регіональні особливості стану кишкової мікрофлори у дітей із соматичними захворюваннями Оцінка стану кишкової мікрофлори у дітей раннього віку, хворих на пневмонію на фоні залізодефіцитної анемії
123456789 -> Звіт про науково-дослідну роботу регіональні особливості стану кишкової мікрофлори у дітей із соматичними захворюваннями зміни мікробіоценозу кишечника у дітей, хворих на гострий обструктивний бронхіт бронхіальну астму (проміжний)
123456789 -> Використання науково-технічних бд у наукових дослідженнях Васильєв О. В., к т. н
123456789 -> Розвиток банківського споживчого кредитування
123456789 -> Реферат дипломна робота містить 128 сторінок, 17 таблиць, 21 рисунок, список використаних джерел з 108 найменувань, 6 додатків
123456789 -> Урок з хімії у 9-му класі на тему: "Жири. Склад жирів, їх утворення. Жири в природі. Біологічна роль жирів"

Скачати 12.52 Mb.

Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   ...   159




База даних захищена авторським правом ©uchika.in.ua 2020
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка