Про науково-дослідну роботу економічне обґрунтування реінжинірингу


Зарубіжний досвід реалізації процесоорієнтованого управління бізнес-процесами на підприємствах



Скачати 12.52 Mb.
Сторінка112/159
Дата конвертації23.10.2016
Розмір12.52 Mb.
1   ...   108   109   110   111   112   113   114   115   ...   159

9.3 Зарубіжний досвід реалізації процесоорієнтованого управління бізнес-процесами на підприємствах
Світова фінансова криза стала сьогодні серйозним випробуванням як для національних економік, так і для сучасної системи глобальної і регіональної координації економічної політики в різних сферах. Підприємства є одними з головних елементів загальної економічної системи, від нормального функціонування якої залежить економічне здоров'я країни. От чому сьогодні переважна більшість країн світу безумовним пріоритетом антикризових програм визначають саме перехід підприємств від функціональної системи діяльності до процесоорієнтованої для стабілізації як фінансово-господарської системи суб'єктів підприємницької діяльності, так і економіки країн у цілому (Керимов А.Т., 2010 ).

Визначаючи причини інтересу до ІТ аспектів BPM (Business Process Management) у керівництва підприємств, потрібно, в першу чергу, сказати про зростання популярності даної управлінської концепції, яка все ширше почала застосовуватися на різних рівнях функціонування компанії (від топ-менеджмента до реалізації простих ділових операцій). Звичайно, об'єктивною основою є бажання підвищити ефективність роботи і керованість. Але іншим важливим (суб'єктивним) моментом стало те, що реалізація ідей BPM стала можливою тільки при широкій підтримці з боку ІТ-відділу. Більш того, BPM з суто управлінської концепції перетворилася на архітектурно-технологічний підхід до розробки і розвитку корпоративних інформаційних систем і сьогодні розглядається в поєднанні з такими методологіями і технологіями, як сервісно-орієнтована архітектура, управління ефективністю бізнесу (Управление бизнес-процессами в Европе и в России, 2008).

Розглядаючи це питання, необхідно звернути увагу на термінологію досліджуваного поняття управління бізнес-процесами, а саме BPM (Business Process Management). Термін BPM з'явився в середині 90-х років минулого століття стосовно нової на той момент концепції процесоорієнтованого управління підприємством, яка тоді позиціонувалася як ефективніша альтернатива традиційній ієрархічно-функціональній схемі існування компанії в ситуації, що динамічно розвивається на ринку. Примітно, що на початку BPM загалом не розглядалася в поєднанні з інформаційними технологіями: ІТ у цьому управлінському підході присутні виключно як допоміжні інструменти для побудови моделі підприємства без особливої прив'язки до комп'ютерних систем. Лише на початку нинішнього десятиліття поняття BPM проникло в ІТ-сферу і стало позначенням, по суті, одного з ключових концептуально-технологічних напрямів розвитку ІТ (Робсон М. та ін., 1997).

Розглянемо ситуацію і тенденцію реалізації ВРМ у Европі. Аналіз, проведений IDS Scheer і PAC (Pierre Audoin Consultants) у компаніях країн Європи (Німеччина, Австрія і Швейцарія), свідчить про те, що концепцію BPM у тій або іншій формі використовують близько 80% респондентів. Як ключові бізнес-процеси, учасники дослідження відзначили маркетинг, продажі, управління замовленнями на обслуговування, підтримку клієнтів, розробку нових продуктів і виробництво. Менші пріоритети мають процеси закупівель, логістики, управління персоналом і контролінгу. У цілому більше 40% заявили, що їх очікування від BPM повністю виправдалися; тільки 10% компаній вважають, що поки-що не отримали віддачі від процесного підходу. Як ключовий чинник успішного переходу до процесного управління переважна більшість відзначила необхідність підтримки з боку вищого керівництва, а якнайкращий варіант - коли топ-менеджери, власники бізнес-процесів і ІТ-керівники працюють над впровадженням процесоорієнтованої моделі спільно.

Важливим моментом є використання спеціалізованих BPM-інструментів - дану тезу підтвердили 84% учасників опитування. Насправді, при цьому виявилось, що 23% компаній не використовують BPM-засобів, але їхня кількість швидко скорочується - роком раніше таких було 42%. Більше половини респондентів повідомила, що застосовують у своїй роботі продукт ARIS компанії IDS Scheer, зокрема , 34% мають справу тільки з цим засобом. 21% опитаних відповіли, що використовують будь-який інструмент іншого постачальника.

Що ж до подальшого впровадження процесного управління в діяльності компанії, то тут європейці найбільш пріоритетним завданням вважають аналіз бізнес-процесів. На це вказали ті, що 65% відповідали на питання про планування інвестицій у розвиток управління процесами (рис. 9.6).


Рис.9.6 Пріоритетні напрями інвестицій замовників у BPM (IDS Scheer, 2007)


Такі результати говорять про те, що компанії Старого Світу переходять до другого етапу використання моделі BPM, коли йдеться про підвищення ефективності вже реалізованих процесів. У той же час багатьох (57%) ще цікавлять питання формального опису процесів. Більше половини респондентів відзначили, що вдосконалення бізнес-процесів безпосередньо пов'язане з необхідністю широкого використання засобів бізнес - аналітики (Business Intelligence, BI).

Наступну позицію в пріоритетах компаній (38%) займає впровадження сервісно - орієнтованої архітектури (SOA) , а це означає, що ІТ-інфраструктура підприємства повинна відповідати процесоорієнтованій моделі функціонування організації і швидко реагувати на потреби бізнесу, що змінюються. Важливі також питання відповідності вимогам законодавства різних країн і проблеми, пов'язані з управлінням ланцюжками постачань (SCM).

Тепер звернемо свою увагу на досліджувану проблематику управління бізнес-процесами на прикладі компаній Російської Федерації. Дані про використання BPM тут отримані на основі анкетування учасників форуму ARIS, проведеного в кінці 2007 року в Москві, і відвідувачів стенду IDS Scheer на московській виставці Docflow -2008. Цілком логічно припустити, що в першому випадку йдеться про спеціалізовані заходи, в яких взяли участь більшість так званих «просунутих» замовників, і тому відомості з Docflow дають більш загальну картину.

Необхідно зазначити, що майже 70% відвідувачів Docflow заявляють, що мають практичний досвід роботи з процесами, зокрема, 19% віднесли себе до категорії експертів у цьому питанні. Про відсутність підготовки в даній сфері повідомили лише 4% респондентів. Таким чином, навіть роблячи поправку на специфіку вибірки, можна говорити, що в плані підготовки фахівців в області BPM намітилося кардинальне зрушення (всього кілька років тому саме поняття «бізнес-процеси» було малознайомим для більшості вітчизняних менеджерів).

Організатори опитування на Docflow не уточнили, який відсоток російських компаній використовує BPM-засоби, але навіть інформація про використані продукти говорить про те, що російські підприємства знаходяться в початковій стадії освоєння процесоорієнтованої моделі управління і їх основні завдання сьогодні пов'язані з описом бізнес-процесів (рис.9.7) (Таранюк, Л.М., 2010).

Найбільш широко використовуваний для цього інструмент – MS Visio, про нього згадали 80,8% опитаних. З іншими додатками MS Office (Word, Excel, PowerPoint) мають справу 38,5% респондентів. Лише 19,2% застосовують тим чи іншим чином професійну платформу ARIS, а 15,4% повідомили, що використовують інші засоби.


Рис.9.7 Використання систем для бізнес-процесів російськими компаніями (Docflow, 2008)


Питання про бізнес-процеси для відвідувачів Docflow було сформульоване трохи інакше: «У якому вигляді це робиться?» Переважна більшість повідомили про графічне представлення подібної інформації (88%), багато хто застосовує табличні форми (42%), але в той же час більше половини (52%) використовує звичайний неструктурований текст. При цьому 46% респондентів відзначили, що в їх компаніях застосовується методика опису бізнес-процесів, що вистояла часом, тоді як останні висловили думку про те, що загального підходу до подібного опису в їхній організації немає. Найчастіше вона виконується при впровадженні інформаційних систем (77%). Друга за популярністю мета - регламентація діяльності компанії (73%), потім йдуть завдання вдосконалення бізнес-процесів (65%). На четвертому місці з помітним відставанням - сертифікація підприємства за стандартами ISO (38%). За цілком зрозумілими причинами опитування учасники форуму ARIS ‘2007 показали вищий відсоток використання платформи ARIS (28%), хоча це теж помітно нижче за європейські показники. Основна мета її застосування - управління бізнес-процесами і їх моделювання (93,5%), далі йдуть процесоорієнтоване впровадження інформаційних систем (50%) і управління ефективністю бізнес-процесів (47,2%). У цілому ж анкетування на форумі виявило, що найбільш актуальними темами в загальному спектрі BPM-проблем для російських компаній є опис бізнес-процесів (73%), їх вдосконалення (50%) і реінжиніринг (50%), використання систем автоматизації (50%) і контролінг бізнес-процесів (38%) (Управление бизнес-процессами в Европе и в России, 2008).

Звернемося до конкретних прикладів проведення процесоорієнтованого управління на підприємстві за допомогою інструментарію реінжинірингу на прикладі ВАТ «Мосенерго». У 2008 році в ТОВ «Мосенерго» прийнято програму «Корпоративної зміни стандартів управління», що припускала істотну зміну бізнес-процесів управління.

У результаті аналізу різних сценаріїв розвитку ІТ у ВАТ «Мосенерго» сформувалися два ключові принципи розвитку: відповідність потребам бізнесу компанії і процесний підхід до управління діяльністю ІТ-підрозділів. Необхідно відзначити, що до 2007 року в плані розвитку ІТ ВАТ «Мосенерго» йшло по екстенсивному шляху, тобто за схемою: зростання потреб - зростання витрат - зростання числа ІТ-спеціалістів, але подібний розвиток не міг продовжуватися нескінченно. Керівництво ІВЦ - філії відчуло, що втрачає контроль над оперативністю і якістю ІТ-сервісів, що надаються користувачам. Реалізований у 2007 році проект автоматизації процесів управління інцидентами і конфігураціями на базі програмного забезпечення HP Service Desk 4.5, інтегрованого з системами моніторингу і управління ІТ-інфраструктурою (HP Operations, HP NNM і ін.), послужив першим кроком у заданому напрямку. Здійснені заходи допомогли вирішити проблеми ІТ-структур компанії, але не вирішили проблем бізнесу, який так і не побачив ефекту від даного проекту, оскільки за його підсумками не відбулося ні зниження чисельності ІТ-персоналу, ні збільшення «прозорості» витрат на технічну підтримку.

Основна помилка цього етапу проекту - упущення з огляду того факту, що саме процеси є системоутворюючим початком і проект перш за все повинен сформувати нову ІТ-структуру. У цій ситуації хотілося підкреслити, що питання у форматі: «Зменшити витрати вдвічі і вдвічі скоротити чисельність персоналу» - ніколи не ставилося. Завдання було сформульоване інакше: щоб компанія «Мосенерго» як бізнес-структура досягла поставлених цілей, їй необхідний високоякісний, могутній і оперативно керований ІТ - підрозділ.

Таким чином, було ухвалено рішення про реінжиніринг процесів управління ІТ у рамках реалізації проекту - про міграцію системи управління ІТ-послугами на платформу HP Service Management.

Проектна команда ВАТ «Мосенерго» поставила перед собою наступні цілі: 



  • створення організаційної і технологічної платформи для подальшого розвитку ІТ-служби; 

  • організація ефективного управління діяльністю підрозділів, що працюють в області інформаційних технологій; 

  • забезпечення інформаційної допомоги в ухваленні управлінських рішень з підтримки і розвитку ІТ-інфраструктури на основі фактичних даних; 

  • забезпечення безперервного надання ІТ-сервісів необхідної якості для бізнес-підрозділів; 

  • побудова ефективних двосторонніх комунікацій між службою підтримки і користувачами; 

  • зниження сукупної вартості володіння ІТ-ресурсами за рахунок впровадження сервісно-орієнтованої моделі роботи і процесних принципів у діяльності ІТ.

Першочерговим блоком були визначені процеси управління, що дозволяють забезпечити надійне функціонування ІТ-послуг за рахунок систематизації роботи і формалізації взаємодії сторонами, що беруть участь у їх реалізації, не дивлячись на реорганізацію ІТ-служби, яка відбувається. У результаті кінцеві користувачі повинні бути захищені від можливих труднощів, обумовлених зміною організаційної структури і ротацією кадрового складу ІТ-служби. Крім того, процеси управління використовуватимуть накопичений досвід роботи за існуючими процесами і вже зроблені вкладення в засоби автоматизації.

Проект, що за часом тривав десять місяців, охопив три групи процесів управління: 



  • управління інцидентами. Мінімізація негативної дії інцидентів (збоїв) на бізнес-процеси ВАТ «Мосенерго» за рахунок максимального швидкого відновлення нормального функціонування, що підтримують їх ІТ-послуги;

  • управління конфігураціями. Збір і зберігання актуальних даних про склад, взаємозв'язки і стан ІТ-інфраструктури, необхідних для планування, аналізу й ухвалення рішень по її зміні

  • оперативне управління. Формування оптимальної схеми управління за наступними категоріями робіт: регламентні, планові, доручення.

На старті проекту зроблено аналіз документації ІТ-підрозділів (положення, регламенти, інструкції, звіти і ін.), а також проведені інтерв'ю з ключовими фахівцями. Таким чином, виявлені сильні й слабкі сторони наявних процесів управління, а також основні аспекти, яким необхідно було приділити увагу при проектуванні. Паралельно з цим проводилися роботи по аналізу експлуатованої конфігурації системи HP Service Desk з метою розробки стратегії і процедур міграції на HP Service Manager. Після закінчення проектування відбулися інформаційні заходи. При активній участі менеджерів процесів проведено підготовку і тренінг фахівців ІТ ВАТ «Мосенерго», задіяних у процесах, виконана остаточна міграція даних і здійснений перехід на нове рішення.

На даний момент можна з упевненістю говорити про наступні досягнуті результати: 



  • забезпечене безперервне надання ІТ-сервісів, не дивлячись на реорганізацію, що відбувається, а також ефективне використання експертних ресурсів; 

  • проведена реструктуризація ІТ-структури і отриманий інструмент для подальшого розвитку і вдосконалення роботи ІТ-служби; 

  • чітко визначені ролі нової ІТ-команди і взаємодія її учасників

  • чітко задані критерії оцінки функціонування кожного з процесів; 

  • відпрацьований алгоритм управління зовнішніми послугами і отриманий інструмент оперативного формування актуальної статистики (Реинжиниринг процессов управления ИТ в ОАО «Мосенерго», 2009).

У цілому необхідно відзначити, що BPM проникло в ІТ-сферу і стало визначенням, по суті, одного з ключових концептуально-технологічних напрямів розвитку ІТ. ВРМ є один із важливих інструментів у формуванні ефективної процесоорієнтованої структури управління на підприємствах, який дозволить вийти підприємству на новий рівень конкурентоспроможності, підвищивши при цьому економічний потенціал системи і сприяючи впровадженню прогресивніших методів управління (Таранюк Л.М., 2010).
Каталог: bitstream -> 123456789 -> 32643
123456789 -> 1. Коротко про симетрію…
123456789 -> Звіт про науково-дослідну роботу регіональні особливості стану кишкової мікрофлори у дітей із соматичними захворюваннями Оцінка стану кишкової мікрофлори у дітей раннього віку, хворих на пневмонію на фоні залізодефіцитної анемії
123456789 -> Звіт про науково-дослідну роботу регіональні особливості стану кишкової мікрофлори у дітей із соматичними захворюваннями зміни мікробіоценозу кишечника у дітей, хворих на гострий обструктивний бронхіт бронхіальну астму (проміжний)
123456789 -> Використання науково-технічних бд у наукових дослідженнях Васильєв О. В., к т. н
123456789 -> Розвиток банківського споживчого кредитування
123456789 -> Реферат дипломна робота містить 128 сторінок, 17 таблиць, 21 рисунок, список використаних джерел з 108 найменувань, 6 додатків
123456789 -> Урок з хімії у 9-му класі на тему: "Жири. Склад жирів, їх утворення. Жири в природі. Біологічна роль жирів"

Скачати 12.52 Mb.

Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   108   109   110   111   112   113   114   115   ...   159




База даних захищена авторським правом ©uchika.in.ua 2020
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка