Про науково-дослідну роботу економічне обґрунтування реінжинірингу


Методика стратегічного аналізу при проведенні реінжинірингу бізнес-процесів промислового підприємства



Скачати 12.52 Mb.
Сторінка58/159
Дата конвертації23.10.2016
Розмір12.52 Mb.
1   ...   54   55   56   57   58   59   60   61   ...   159

2.3 Методика стратегічного аналізу при проведенні реінжинірингу бізнес-процесів промислового підприємства
У сучасному світі дуже багато підприємств за мету обирають підвищення прибутковості та соціальної відповідальності перед клієнтами, але реалізувати дані цілі за допомогою вже існуючих методик та елементів операційної діяльності не завжди виходить у жорстких умовах конкурентного середовища, що змінюється, тому на допомогу приходять саме радикальні методи ведення бізнесу, яким є реінжиніринг бізнес-процесів. Тому треба вивчати даний процес паралельно з процесами стратегічного планування та стратегічного контролінгу для досягнення цілей підприємства і головне - реалізації обраних стратегій.

Використання всіх конкурентних стратегій одночасно для підприємства є неефективним. Підприємство повинно вирішити, який тип конкурентної переваги воно хоче отримати і в якому напрямку це можливо (Медынский В.Г., Ильдеменов С.В., 1999). Тому головним у проведенні стратегічного аналізу при РБП є вибір саме тієї стратегії, яка повністю задовольняла б політику радикальних змін, які відбуваються на виробництві. Звернемо увагу на одну з методик стратегічного аналізу, якою є SWOT – аналіз. Оцінювання зовнішньої сфери і аналіз внутрішнього середовища утворюють суть методу SWOT- аналізу, завдяки якому з’ясовують сильні (STRENGTH), слабкі (WEAKNESS) сторони підприємства, можливості (OPPORTUNIES) і загрози (THEREATS) його функціонуванню, а також взаємозв’язки між ними, які в майбутньому можуть бути використані для формулювання стратегії підприємства (Клівець П.Г., 2007).

Таранюк Л.М. пропонує застосувати методику SWOT- aналізу при оцінці сильних та слабких сторін підприємства, можливостей та загроз при проведенні політики радикальних змін на його базі. Дана методика передбачає можливість керівництву підприємства приймати зважені рішення та обирати оптимальні стратегії на стадії реформації. Розглянемо методику, удосконалену автором, у таблиці 2.10.

Щодо процедури проведення SWOT- аналізу при РБП, то необхідно відзначити, що автор удосконалив декілька етапів даного аналізу, а саме:



1. Визначення фактичних балів по кожному пункту сильної (слабкої) сторони експертним шляхом.
Таблиця 2.10 - Методика SWOT - аналізу діяльності виробничого підприємства при проведенні РБП

Сильні сторони /слабкі сторони

Бальна оцінка підприємства та конкурентів

Віао

Kjао

Riао



Віаn

Kjаn

Riаn

Seаi

1

2

3

4

5

6

7

8

9

  1. Маркетинг

1.1 Перепроектування регіональних представ-ництв, торговельних домів, торговельних представників у регіонах в торгівельні кластери / зменшення ринкової частки внаслідок зовнішніх чинників, внаслідок чого відпадання потреби у розвитку торговельних кластерів

B11о

K11о

R11о



B11n

K11n

R11n

Se11

1.2 Автоматизація сервісного обслуговування та післягарантійної підтримки клієнтів завдяки введенню on-line серфінгу за заявками, рекламаціями, що призводить до зменшення часу на обслуговування замовлення / низький рівень розвитку ІКТ на підприємстві, внаслідок чого знижується ефективність РБП

В12о

K12о

R12о



B12n

K12n

R12n

Se12

1.3 Унеможливлення дублювання функцій у середині торговельного кластеру / ведення пасивного маркетингу та несприйняття змін у маркетинговій сфері

В13о

K13о

R13о



B13n

K13n

R13n

Se13

  1. Виробництво

2.1 Оптимізація робочих місць під технологічні господарські процеси шляхом зменшення їх площі та впровадження багатоверстатних місць, напів- або автоматизація виробничої ділянки/ високий рівень зносу обладнання та застарілі технології

B21о

K21о

R21о



B21n

K21n

R21n

Se21

Продовження табл. 2.10





1

2

3

4

5

6

7

8

9

2.2 Автоматизація ланки «матеріальні ресурси-виробництва» для скорочення часу отримання матеріалів на виробництві/ Низький попит, внаслідок чого низький рівень завантаження виробничих потужностей, що призводить до непотрібності РБП на виробництві

В22о

K22о

R22о



B22n

K22n

R22n

Se22

2.3 Впровадження оцінки якості бізнес-процесів на кожному етапі технологічного циклу виробництва виробів / високий рівень енергозалежності виробництва, внаслідок чого заходи з РБП можуть не вплинути на підвищення виробничої ефективності

В23о

K23о

R23о



B23n

K23n

R23n

Se23

  1. Фінанси

3.1 Перепроектування бізнес-процесів у фінансовій сфері підприємства шляхом розробки власних фінансових програм (кредитування, лізинг, інвестування) / недостатність фінансових ресурсів на проведення РБП

В31о

K31о

R31о



B31n

K31n

R31n

Se31

3.2 Залучення інвестицій шляхом створення спільних інноваційно-орієнтованих виробництв / несприйняття керівництвом РБП внаслідок високих фінансових ризиків

В32о

K32о

R32о



B32n

K32n

R32n

Se32

3.3 Орієнтація фінансових ресурсів підприємства на інноваційні технології, впровадження венчурних проектів / низький рівень рентабельності бізнесу або стадія занепаду продукції, які можуть вплинути на низький рівень ефективності заходів РБП

В33о

K33о

R33о



B33n

K33n

R33n

Se33

Продовження табл. 2.10



1

2

3

4

5

6

7

8

9

  1. Організація

4.1 Низький рівень бюрократизації на всіх етапах РБП / низька кваліфікація топ-менеджменту в сфері РБП

B41о

K41о

R41о



B41n

K41n

R41n

Se41

4.2 Орієнтація керівництва на ведення ризикованого бізнесу/ низька реакція проходження керуючих впливів при РБП та проходження їх зверху вниз

В42о

K42о

R42о



B42n

K42n

R42n

Se42

4.3 Відповідність організаційній структурі радикальним змінам, існування горизонтальних зв’язків / налаштування організації на удосконалення, а не на перепроектування

В43о

K43о

R43о



B43n

K43n

R43n

Se43

  1. Кадри

5.1 Підвищення резервів фонду оплати праці та матеріального мотивування співробітників за рахунок скорочення кадрів при РБП/ несприйняття персоналом заходів з РБП

B51о

K51о

R51о



B51n

K51n

R51n

Se51

5.2 Генерація інноваційних ідей при проектуванні виробів/ невірна кадрова політика зберігання кількості персоналу при РБП

В52о

K52о

R52о



B52n

K52n

R52n

Se52

5.3 Зберігання ділової репутації підприємства при проведенні РБП/ незацікавленість кадрового складу в змінах та високому ступеню ротації в ході проведення РБП

В53о

K53о

R53о



B53n

K53n

R53n

Se53

Sint = ∑ Seai

2. Визначення коефіцієнта вагомості кожної складової сильної (слабкої) сторін експертним шляхом у залежності від пріоритетів керівництва за сферами діяльності підприємства (удосконалено автором).

3. Розрахунок зваженої оцінки по кожній із складових сильної (слабкої) сторін (формула 2.16):

Riao = Biao * Kjao, (2.16)

де Віао – фактична величина балів по кожному і-ого пункту а-ої сильної (слабкої) сторін підприємства, яке оцінюється;

Kjао - коефіцієнт вагомості кожної j –ої складової а-ої сильної (слабкої) сторін підприємства, яке оцінюється;

Riао – зважена оцінка кожної і-ої складової а-ої сильної (слабкої) сторін підприємства, яке оцінюється.

4. Розрахунок конкурентної сили по кожній позиції сильної (слабкої) сторін (формула 2.17):


Seai = Riao – MAX Riao, (2.17)
Seаi - конкурентної сили по кожній а-ої позиції і-ої сильної (слабкої) сторін, підприємства, яке оцінюється;

Riаn – зважена оцінка кожної і-ої складової а-ої сильної (слабкої) сторін підприємства-конкурента.



  1. Визначення інтегральної абсолютної конкурентної сили підприємства, яке оцінюється (формула 2.18):

t

Sint = ∑ (Riao – MAX Rian), (2.18)

i=1
де Sint - інтегральна абсолютна конкурентна сила підприємства;

t - кількість чинників, що характеризують сильні та слабкі конкурентні позиції.

Оновлену методику можна також застосувати при аналізі можливостей та загроз підприємства, яке досліджується.

Узгодження сил (слабкостей) із можливостями (загрозами) шляхом їхнього позиціонування на полях двомірної SWOT- матриці (вісь абсцис – можливості та загрози, вісь ординат – сили та слабкості) та розробки стратегій підвищення конкурентоспроможності відповідно до однієї з чотирьох можливих позицій у матриці (Краснокутська Н.С., 2005). Дане узгодження розглянуто в таблиці 2.11.

Дуже важливим при проведенні будь-яких радикальних змін на підприємстві є адаптація відповідних реформ із реалізацією обраних стратегій. Тому РБП повинен враховувати, які ж саме стратегічні орієнтири ставить перед собою керівництво підприємства. Безперечно, можливо й інший сценарій, коли при проведенні РБП необхідно переглядати вже існуючий стратегічний план, який може бути орієнтований не на процесно-орієнтований підхід, а на функціональний.

Досліджений Таранюком Л.М. методичний підхід до стратегічної діяльності промислового підприємства при проведенні РБП, безперечно, є дуже цінним, так як розкриває можливості експертних підходів до процесу РБП на підприємстві. Також дана методика може бути корисною при визначенні стратегічних альтернатив при проведенні РБП.

Важливо зрозуміти при розгляді матриці взаємозв’язку сильних, слабких сторін, можливостей та загроз, яка ж саме стратегія потрібна при тому чи іншому сценарію розвитку підприємства.

Проблему впровадження реінжинірингу на промислових підприємствах необхідно вирішувати шляхом впливу бізнес-процесів на доходи підприємства, використовуючи нові погляди на перебудову економічних процесів, з урахуванням стратегій розвитку компанії (Череп А.В., Потопа К.Л., Ткаченко О.В., 2009).

Таблиця 2.11 - Матриця взаємозв’язків сильних і слабких сторін, можливостей і загроз (Череп А.В., Потопа К.Л., Ткаченко О.В., 2009; Гордієнко П.Л., 2006)





Можливості 1,2,3

Загрози 1,2,3

1

2

3

Сильні сторони

1

2



3

Результат РБП:



Стратегія використання сил для реалізації можливостей
Реалізацією можливостей реінжинірингу займаються сприятливі, швидкозростаючі та агресивні організації



Стратегія використання сил для нейтралізації загроз

Застосування реінжинірингу необхідне, коли існуюче становище підприємства може бути визначено задовільним, однак загрози є несприятливими



- створення унікальних конкурентних переваг за рахунок контролю якості, зміни дизайну, технічних характеристик продукції;

- підвищення ролі ІКТ у бізнес-процесах компанії;

- нарощення патентування на технології та виробництво продукції у виробничих бізнес-процесах


- тренінги для персоналу по РБП;

планування нових процесів для отримання максимально швидкої та ефективної віддачі;

-залучення висококваліфікованого персоналу до розробки науково- затратних пілотних проектів у виробничій сфері (конструкторська, технологічна підготовка з впровадженням ІКТ у бізнес-процеси)



Слабкі сторони

Результат

РБП:


Стратегія реалізації можливостей для подолання слабкостей
Проведення реінжинірингу характерно для підприємства, коли перепроектування бізнес-процесів буде результатом переведення можливостей в сильні сторони діяльності підприємства

Стратегія скорочення діяльності в даному ринковому сегменті
Впровадження реінжинірингу відбувається за умов, коли підприємство знаходиться в глибокому кризовому стані (наприклад, неконкурентний рівень витрат, масова відмова споживачів від продукції)

-зменшення тривалості виробничого циклу;

-автоматизація операційного та оперативного контролю за бізнес-процесами;

-залучення більш висококваліфікованого персоналу в якості лідерів та координаторів бізнес-процесу


- ефективна маркетингова політика з урахуванням захисних стратегій;

- оптимізація асортиментної ланки товарів та послуг підприємства;

- заохочення споживачів акційним розпродажем товару (характерно для сезонних товарів).


2.4 Методичні підходи до аналізу ризиків реінжинірингу бізнес-процесів
Однією з основних причин, що стримують впровадження програм реінжинірингу бізнес-процесів (БП) на підприємствах є високий ступінь ризику (Медынский В.Г., 1999; Баринов В.А. 2006), що спричинений наявністю елементів неповної визначеності відносно умов розробки і реалізації цих програм та можливих їх наслідків. Недостатнє урахування ризиків приводить до того, що, з одного боку, розроблені програми можуть не відповідати існуючим реаліям (це призводить до прямих збитків), з іншого-«відсікаються» програми, які мають усі шанси на успішну реалізацію (упущений зиск).

Значний ступінь невизначеності процесу обґрунтування програм реінжинірингу БП потребує розробки заходів щодо його штучно­го зниження, що передбачає наявність точної оцінки не тільки величи­ни можливих втрат і імовірності їхнього виникнення, але і впли­ву окремих факторів на загальний ризик програми. У літературних джерелах з проблематики реінжинірингу викладено лише загальні рекомендації щодо оцінки ризиків програм реінжинірингу БП традиційними методами. Проте існуючі підходи (їх детальний аналіз див. в (Ілляшенко С.М., 2005) не дозволяють провадити багатофакторну оцінку ризику в умовах неповної визначеності щодо вектора їх впливу (напрямку і рівня), що є типовим для реінжинірингу.


Каталог: bitstream -> 123456789 -> 32643
123456789 -> 1. Коротко про симетрію…
123456789 -> Звіт про науково-дослідну роботу регіональні особливості стану кишкової мікрофлори у дітей із соматичними захворюваннями Оцінка стану кишкової мікрофлори у дітей раннього віку, хворих на пневмонію на фоні залізодефіцитної анемії
123456789 -> Звіт про науково-дослідну роботу регіональні особливості стану кишкової мікрофлори у дітей із соматичними захворюваннями зміни мікробіоценозу кишечника у дітей, хворих на гострий обструктивний бронхіт бронхіальну астму (проміжний)
123456789 -> Використання науково-технічних бд у наукових дослідженнях Васильєв О. В., к т. н
123456789 -> Розвиток банківського споживчого кредитування
123456789 -> Реферат дипломна робота містить 128 сторінок, 17 таблиць, 21 рисунок, список використаних джерел з 108 найменувань, 6 додатків
123456789 -> Урок з хімії у 9-му класі на тему: "Жири. Склад жирів, їх утворення. Жири в природі. Біологічна роль жирів"

Скачати 12.52 Mb.

Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   54   55   56   57   58   59   60   61   ...   159




База даних захищена авторським правом ©uchika.in.ua 2020
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка