Про науково-дослідну роботу економічне обґрунтування реінжинірингу



Скачати 12.52 Mb.
Сторінка81/159
Дата конвертації23.10.2016
Розмір12.52 Mb.
1   ...   77   78   79   80   81   82   83   84   ...   159
способи формування складу показників оцінки: експертний (експертами переважно є керівники вищого рівня, які визначають стратегічні цілі організації та несуть головну відповідальність за їх досягнення) і логічний (дослідник враховує умови інтенсивного типу розвитку).

2 етап. Встановлення нормативних співвідношень між темпами зростання виділених на попередньому етапі показників.

В основі методу дослідження й оцінки стратегії лежить такий тип економічного зростання, при якому передбачені вищі темпи зниження витрат живої праці порівняно з витратами уречевленої праці та збільшення частки прибутку в створеній вартості, тобто забезпечення розширеного виробництва. На основі цього формується нормативна структура (нормативний ряд) темпів зростання показників розвитку організації:


Тзп < Тсп < Тмв < Ттп < Тр < Тп, (5.3)
де Тзп – темп зростання трудових витрат (заробітної плати);

Тсп – темп зростання повної собівартості товарної продукції;

Тмв – темп зростання матеріальних витрат;

Ттп – темп зростання вартості товарної продукції;

Тр – темп зростання розрахункового показника (визначається як п+мв);

Тп – темп зростання прибутку (Кіндрацька Г. І., 2006).

Цей нормативний ряд показників не може бути спадним. Отже, значення показника темпу зростання трудових витрат є найнижче, а темпу зростання прибутку – найвище, тобто результативні показники мають зростати швидше порівняно з показниками, які відображають темпи зростання ресурсів.

Темпи зростання розраховуватимемо за формулою 5.4:


, (5.4)
де Т – темп зростання;

Рі – значення показника у поточному періоді і;

Рі-1 – значення показника у попередньому періоді і-1.

На першому етапі ми до цього ряду додали показники невиробничих витрат, обсягів продажу продукції підприємства та частки ринку, що контролюється підприємством. Запропонуємо на цій основі власну нормативну структуру показників. Формувати її будемо, виходячи з основної стратегічної мети підприємства, чого також не враховує існуюча методика. У зв’язку з цим розглянемо 3 можливих варіанти:

1) основною метою підприємства є розширення обсягів збуту, тоді нормативна структура показників набуде такого вигляду:

Тзп < Тсп < Тп < Тнв < Топ < Тчр, (5.5)


де Тнв - темп зростання невиробничих витрат;

Топ - темп зростання обсягу продажу підприємства;

Тчр- темпи зростання частки ринку, що контролюється підприємством.

Таким чином, ми заміняємо 3 показники, що розглядаються у базовій методиці. Таке співвідношення показників за даного варіанта обумовлено тим, що підприємство, прагнучи до розширення обсягів збуту та завоювання більшої частки ринку, знижує ціни на одиницю товару, зменшуючи при цьому прибуток. Це характерно здебільшого для підприємств, які здійснюють діяльність в умовах жорсткої конкуренції, коли на ринку багато виробників з аналогічними товарами.

2) основною метою підприємства є максимізація прибутку, тоді нормативна структура показників набуде такого вигляду:
Т зп< Тнв< Тсп < Топ < Тчр < Тп, (5.6)
Таке співвідношення показників формули 5.5 зумовлене тим, що підприємство, прагнучи до підвищення прибутковості, намагається знизити собівартість, встановити вищу ціну, що призводить до нижчих темпів зростання його обсягів продажу та частки ринку. Даний варіант підходить здебільшого для підприємств, які намагаються максимально використовувати вигідну для себе кон’юнктуру ринку.

3) основною метою підприємства є утримання існуючих позицій на ринку, тоді нормативна структура показників набуде такого вигляду:


Тсп < Т зп < Тнв < Тп < Тчр < Топ, (5.7)
Співвідношення показників формули 5.7 зумовлене тим, що підприємство, прагнучи до утримання існуючих позицій, здійснює всі можливі заходи щодо запобігання зменшення збуту і загострення конкурентної боротьби, при цьому намагається постійно знижувати витрати виробництва і збуту. Цей варіант доцільно обрати тоді, коли підприємство зацікавлене у збереженні існуючого стану на ринку або сприятливих умов для своєї діяльності.

Що ж до нормативного ряду показників для оцінки стратегії, за якими можливо її здійснення з точки зору споживачів, то він має відображати перевищення темпів зростання значення показника, що враховує оцінку вигод, які отримують споживачі від продукції підприємства, над темпами зростання ціни на продукцію підприємства (формула 5.8)


Тц < Т пв, (5.8)
де Тц - темпи зростання ціни на продукцію підприємства;

Тпв - темпи зростання значення показника вигод споживачів.

Таке співвідношення даних показників є очевидним, адже для споживачів оптимальною буде та стратегія підприємства, яка забезпечить їм менше зростання ціни на його продукцію при прискореному зростанні вигод від споживання.

Нормативний ряд показників визначає умови розроблення та впровадження стратегії, за яких організація може підвищувати свої потенційні можливості, реалізувати переваги.



3 етап. Визначення фактичної структури показників, яка відображає реальний стан організації.

Фактичний ряд показників може мати іншу їх послідовність, ніж нормативний. Порядок розміщення показників відображає певний стан організації, зумовлений характеристиками обраної стратегії.

Фактичну структуру показників автором пропонується формувати відповідно до показників, визначених на етапі 2, тобто заміна 3-ох показників ряду порівняно з базовою моделлю.

Також формуємо фактичну структуру і для показників оцінки стратегії, що здійснюється з точки зору споживачів.



4 етап. Оцінка відповідності між нормативною та фактичною структурою показників.

Ступінь відповідності нормативного та фактичного рядів показників визначають за коефіцієнтом рангової кореляції (коефіцієнт Спірмена (К)):


(5.9)

де S(d)2 – сума квадратів різниць рангів показників ряду;

n – кількість рангів ряду.

При цьому визначаємо відповідність нормативного та фактичного рядів показників для рядів, що допомагають оцінити стратегію як з точки зору підприємства, на якому вона реалізується, так і з точки зору споживачів його продукції.

Коефіцієнт К при повній відповідності двох послідовностей (нормативної та фактичної), коли кожний показник займає одне й те ж місце в обох рядах, дорівнює +1, що означає повну позитивну кореляцію. При негативній залежності, тобто якщо в одній послідовності показники розміщені в зворотному порядку порівняно з другою, то коефіцієнт дорівнює -1, що означає від'ємну кореляцію. Для решти випадків К займає положення між граничними значеннями. Зростання К від -1 до +1 характеризує збільшення відповідності між двома послідовностями. Отже, під час аналізу слід звертати увагу не тільки на знак і значення коефіцієнта Спірмена, а й на його розмах. Доцільно зображати зміну цього коефіцієнта графічно. Значення К, яке повторюється з невеликим розмахом, у визначених межах, напрям якого відрізняється від нульової лінії, свідчитиме про наявність певної стратегії. Причому, чим менший цей розмах, тим більш визначеною є стратегічна лінія поведінки організації. Наближення до крайніх значень коефіцієнта кореляції +1 або -1 свідчить про орієнтацію діяльності організації на підвищення результативності або, відповідно, її зниження.

Коефіцієнт Спірмена є агрегованою характеристикою економічних результатів діяльності організації, що дає змогу відстежувати загальну тенденцію їх зміни внаслідок реалізації стратегії. Однак при цьому не враховуються чинники, які зумовлюють певні пропорції показників. До таких чинників належать технологія виробництва, продукція, основні виробничі фонди тощо. Отже, черговий етап дослідження стратегії передбачає визначення того, як за цими чинниками оцінити рівень і пропорції діяльності організації.



5 етап. Визначення характеру господарської діяльності та стану підприємства.

Для здійснення даного етапу необхідно розглянути динаміку коефіцієнта Спірмена, за якою і можна визначити характер господарської діяльності та стан організації. Для цього необхідним є графічне зображення зміни коефіцієнта. При цьому зображаємо динаміку коефіцієнта, розрахованого за рядами показників, що оцінюють стратегію як з точки зору підприємства, на якому вона реалізується, так і з точки зору споживачів його продукції.

Якщо зміна коефіцієнта здебільшого має хвилеподібний характер, причому довжина хвилі коливається переважно у межах декількох років, то це свідчить про те, що в управлінні організацією головну роль відіграють поточні та оперативні рішення й відсутня певна стратегічна орієнтація. Спостерігається часта зміна цілей і напрямів розвитку. Швидка ж зміна значень коефіцієнта кореляції з плюса на мінус і, навпаки, свідчила б про негативні тенденції розвитку організації та її спадну ефективність. Такий аналіз доцільно доповнювати аналізом фінансового стану організації, інноваційного потенціалу, процесів прийняття управлінських рішень тощо.

6 етап. Визначення рівня ризику, в умовах якого реалізується стратегія.

Для визначення рівня ризику, в умовах якого реалізується стратегія, використаємо формулу Z-чинника Альтмана (формула 5.10) (Кіндрацька Г.І., 2006). Він дає можливість визначити ефективність стратегії з урахуванням існуючих умов ризику:


Z = 3,3Х1 + 1,0Х2 + 0,6Х3 + 1,4Х4 + 1,2Х5, (5.10)
де Х1 - прибуток до сплати податків і відсотків, поділений на активи;

Х2 - обсяг продажів, поділений на активи;

Х3 -- ринкова вартість статутного капіталу (кількість акцій помножено на поточне котирування), поділена на вартість усіх пасивів;

Х4 - чистий прибуток, поділений на активи;

Х5 - вартість оборотних фондів, поділена на активи (оборотні + основні - амортизація).

Критичне значення Z-чинника, розраховане відомим західним економістом Е. Альтманом за даними статистичної вибірки, становить 2,675. З цією величиною порівнюють розрахункове значення показника для конкретної організації, що дає змогу прогнозувати в недалекому майбутньому (два - три роки) банкрутство (Z < 2,675) чи стійке фінансове положення (Z > 2,675) організацій. Відомі й інші аналогічні критерії. Наприклад, британські вчені Тоффлер і Тішоу запропонували чотирифакторну модель оцінки вибраної стратегії в умовах ризику (Кіндрацька Г.І., 2006).



7 етап. Формулювання висновків.

На даному етапі формулюють висновки про результативність діючих в минулому стратегій і доцільність розроблення нової стратегії, враховуючи існуючі умови ризику. Таким чином, оцінка стратегії розвитку організації за поданим вище методом полягає в порівняльному аналізі структури результатів діяльності та нормативного ряду показників. Якщо динаміка показників діяльності організації свідчить про наближення до нормативного, то стратегію розвитку організації можна вважати задовільною. У протилежному випадку доцільність розроблення та реалізації стратегії буде визначатися вже неекономічними критеріями. Хоч іноді діяльність організації в такому режимі можна вважати виправданою. Наприклад, у випадку освоєння нового виду продукції при оцінці стратегії доцільно враховувати стадію ЖЦП, для кожної з яких може бути побудований відповідний нормативний ряд показників. Оцінка майбутньої стратегії передбачає прогноз можливих тенденцій кожного з перелічених показників і порівняння їх з нормативним рядом показників, що дає можливість оцінити вибір стратегії розвитку організації. Головним критерієм цього вибору є досягнення цілей організації.

Як висновок, виконаємо порівняльний аналіз підходів щодо оцінки стратегій (табл. 5.1).

Таблиця 5.1- Порівняльний аналіз основних підходів до оцінки обраних стратегій



Назва підходу до оцінки стратегії

Основні переваги

Основні недоліки

1

2

3

Крива досвіду (аналіз динаміки витрат)

  • визначає основне завдання страте­гії підприємства, що полягає у постійному розширенні власної частки ринку, таким чином надаючи можливість її оцінити;

  • виявляє зворотне співвідношення між обсягами виробництва та обсягом витрат

  • при застосуванні враховується лише одна із внутрішніх можливостей і не береться до уваги стан зовнішнього середовища;

  • можна застосовувати лише в комплексі з іншими моделями;

  • застосування можливе здебільшого лише на швидкозростаючих ринках;

  • зростання частки ринку виправдане лише до певних меж;

  • застосування можливе лише переважно в галузях матеріального виробництва

Продовження табл. 5.1

1

2

3

Аналіз розриву

  • досить простий у здійсненні та ефективний метод;

  • дає можливість здійснити оцінку, порівнюючи показники стратегічного плану з реальними можливостями

- встановлення планових показників, з якими здійснюється порівняння, характеризується неточністю і носить суб’єктивний характер

Оцінка за критеріями Томпсона та Стрікленда: критерієм ступеня відповідності; критерієм переваги в конкурентній боротьбі; критерієм інтенсивності роботи.

- різноспрямовані критерії дають змогу досить повно оцінити успішність стратегії

- дані критерії необхідно застосовувати тільки в комплексі з іншими показниками;

- дається лише якісна оцінка стратегії;

- не виключена можливість суб’єктивної оцінки стратегії


Аналіз можливих реакцій конкурентів

  • дає можливість оцінити стратегію підприємств, що працюють на ринках з інтенсивною конкуренцією

  • дані підходи дають змогу оцінити стратегію лише якісно, не надаючи кількісної оцінки;

  • підходи не виключають фактора суб’єктивізму при здійсненні оцінки;

  • кожен із цих підходів не здатен повно оцінити стратегію

Перевірка погодженості стратегії з організаційними традиціями й оточенням

- підходи забезпечують врахування при оцінці таких важливих чинників, як внутрішнє та зовнішнє оточення підприємства

Перевірка відповідності обраної стратегії стану і вимогам оточення

Перевірка відповідності обраної стратегії потенціалу і можливостям підприємства

- при оцінці забезпечує врахування відповідності стратегії внутрішньому середовищу підприємства

Оцінка здійснюваності

- частково враховує чотири вищенаведені оцінки, є більш комплексною

Продовження табл. 5.1



1

2

3

Оцінка ризику

- підходи надають можливість, хоча й частково, але кількісно оцінити стратегію

- підходи враховують лише один аспект ефективності й успішності стратегії, ігноруючи при цьому інші;

Дослідження синергетичних ефектів

Оцінка на основі визначення ряду нормативних та фактичних показників і встановлення співвідношення між ними

  • підхід дозволяє досить повноцінно здійснити кількісну оцінку обраної стратегії;

  • при оцінці враховуються як результуючі показники, так і зміна показників, що забезпечують досягнення результатів;

  • дозволяє визначити характер господарської діяльності та стан підприємства

  • ряд показників, що оцінюються, не повною мірою підходить для різних підприємств;

  • ряд оціночних показників не враховує характеру обраної стратегії;

  • підхід розглядає оцінку стратегій лише з точки зору підприємства, що її реалізує;

  • не повною мірою враховуються чинники ризику при оцінці стратегії.

Даний аналіз був впроваджений на базі ТОВ «ЛМГ» (м. Суми).

Здійснивши систематизацію переваг та недоліків основних розглянутих підходів до оцінки обраної стратегії, можна зробити висновок, що кожен із них може застосовуватися лише за певних умов і має ряд суттєвих обмежень. Більшість підходів дають змогу виконати лише якісну оцінку стратегії, що є досить суб’єктивною.

На нашу думку, найбільш доречним та повноцінним з усіх виділених підходів до оцінювання стратегії є останній, тобто - оцінка на основі визначення ряду показників нормативних та фактичних і встановлення співвідношення між ними, оскільки він має найбільше, порівняно з іншими, суттєвих переваг. При цьому не можна не звернути увагу і на ряд виділених недоліків даного підходу.

Саме виділені недоліки цього підходу і лягли в основу авторських пропозицій щодо його удосконалення.



Підбиваючи підсумок, можна зазначити, що автором удосконалено підхід щодо оцінки стратегій на основі визначення ряду нормативних та фактичних показників і встановлення співвідношення між ними, а також виконано порівняльний аналіз основних існуючих підходів щодо оцінки стратегій розвитку виробничих підприємств.
Каталог: bitstream -> 123456789 -> 32643
123456789 -> 1. Коротко про симетрію…
123456789 -> Звіт про науково-дослідну роботу регіональні особливості стану кишкової мікрофлори у дітей із соматичними захворюваннями Оцінка стану кишкової мікрофлори у дітей раннього віку, хворих на пневмонію на фоні залізодефіцитної анемії
123456789 -> Звіт про науково-дослідну роботу регіональні особливості стану кишкової мікрофлори у дітей із соматичними захворюваннями зміни мікробіоценозу кишечника у дітей, хворих на гострий обструктивний бронхіт бронхіальну астму (проміжний)
123456789 -> Використання науково-технічних бд у наукових дослідженнях Васильєв О. В., к т. н
123456789 -> Розвиток банківського споживчого кредитування
123456789 -> Реферат дипломна робота містить 128 сторінок, 17 таблиць, 21 рисунок, список використаних джерел з 108 найменувань, 6 додатків
123456789 -> Урок з хімії у 9-му класі на тему: "Жири. Склад жирів, їх утворення. Жири в природі. Біологічна роль жирів"

Скачати 12.52 Mb.

Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   77   78   79   80   81   82   83   84   ...   159




База даних захищена авторським правом ©uchika.in.ua 2020
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка