Про науково-дослідну роботу економічне обґрунтування реінжинірингу


Розділ 7 Реінжиніринг бізнес-процесів у системі управління технологічними змінами на підприємствах машинобудування України: теоретичні засади



Скачати 12.52 Mb.
Сторінка89/159
Дата конвертації23.10.2016
Розмір12.52 Mb.
1   ...   85   86   87   88   89   90   91   92   ...   159

Розділ 7 Реінжиніринг бізнес-процесів у системі управління технологічними змінами на підприємствах машинобудування України: теоретичні засади
7.1 Реінжиніринг бізнес-процесів управління реалізацією досягнень науково-технічного прогресу як необхідна передумова підвищення ефективності інноваційного менеджменту
Промислове підприємство, незалежно від характеру й масштабів виробництва, галузевої приналежності й інших характеристик, являє собою сьогодні складну систему органічно взаємозалежних бізнес- процесів, елементів і структур. У свою чергу процес реалізації досягнень НТП - багатогранний процес, що охоплює всі сфери діяльності підприємства і відіграє ключову роль у підвищенні ефективності його функціонування та забезпеченні стійкої конкурентоздатності (див. рисунок 7.1).

Представлена на рисунку 7.1 схема наочно свідчить про те, що ефективність роботи підприємства може оцінюватися як у короткостроковій, так й у довгостроковій перспективі. При цьому особливою проблемою є визначення кола критеріїв, що дозволяють не тільки аналізувати поточний стан господарюючого суб'єкта, але й, насамперед, судити про потенціал його розвитку в майбутньому.

Глибокі й послідовні зміни бізнес-процесів у системі менеджменту вимагають єдиного підходу до оцінки досягнутого, коректного вибору цілей, загальної концепції розвитку організації, визначення пріоритетів. Системний підхід, який завжди ефективніший за спонтанні інтуїтивні рішення, орієнтований на проблему, а не на метод, придатний як для реагування на параметри середовища, що змінилися, так і для їхнього передбачення.

У зарубіжній науковій літературі (Ансофф И., 1989; Виссема Х., 1996) досить поширеним підходом до визначення суті й змісту менеджменту технологічних нововведень як одного із ключових бізнес-процесів на підприємстві є погляд на цей вид людської діяльності крізь призму семи його основних компонентів: структури, маркетингу, бізнес-планування, організації (логістика), обліку, фінансів, економіки й двох допоміжних: комунікацій і програмно-технічних платформ підтримки управлінських рішень.



Особливістю інноваційного менеджменту у високорозвинених країнах є перехід від окремих функціональних рішень до реалізації комплексних моделей управління процесом реалізації досягнень НТП.

Рис 7.1. Процес реалізації досягнень НТП як інструмент стратегічного менеджменту підприємства

Багато хто з аналітиків (Аверкиев А.Б., Козаченко А. В., 1998; Мельничук О.С., 1974; Тимохин М.Н., 1976) при цьому в якості одного з найбільш важливих інструментів ефективного менеджменту технологічних нововведень розглядають процес удосконалювання (реінжиніринг) саме структури підприємства. Під структурою автори розуміють значення цього терміну в широкому змісті: як сукупну складову систему елементів і стійких зв'язків між ними.

У цьому зв'язку можливе виділення декількох структурних напрямків реінжинірингу процесу інноваційного менеджменту в рамках кожного окремо взятого підприємства: реінжиніринг господарської, фінансової й організаційної структури.

Структура підприємства, будучи його каркасом, має ряд унікальних характеристик (принципи побудови, ступінь деталізації, рівень концентрації управлінських функцій, швидкість поширення й розмаїтість каналів інформаційних потоків і т.д.), що робить її самостійним інструментом інноваційного менеджменту. Структура виступає організаційною основою системи управління. Незаперечним є той факт, що чим більш масштабними плануються технічні нововведення, тим більш глибокими повинні бути структурні перетворення. Цьому є й цілком логічне пояснення.

Перевага лінійно-функціональних структур, приміром, була очевидною в умовах слабко мінливого технологічного укладу, масового крупносерійного виробництва, коли основну частку в загальному числі зайнятих становив промислово-виробничий персонал, а в складі службовців - більше половини адміністративно-управлінський персонал. Ефективно управляти таким масивом виконавців можна тільки в рамках лінійно-функціональної структури (Семь нот менеджмента, 2002). Але при цьому не можна ігнорувати той факт, що в рамках цієї структури ускладнений рух інформації, у зв'язку із чим досить низькою залишається здатність оперативно пристосовуватися до швидко мінливих умов ринку.

Сучасні ж умови змушують підприємства швидко й із мінімальними витратами реагувати на потреби ринку, забезпечуючи безперервне виробництво продукції за рахунок своєчасної заміни одних виробів іншими з метою задоволення конкурентоздатного попиту. Динамізм господарської діяльності вимагає аналогічний рівень динамізму й у всіх складових процесу управління самою цією діяльністю. Тобто відповідно до нових вимог необхідно проводити реструктуризацію, або (іншими словами) - декомпозицію підприємств.

Перехід підприємства до нової технології важкий не тільки з фінансового боку, але також із культурної, організаційної і політичної, тому що вона підриває сформовану схему дій по досягненню успіху. Досвід зарубіжних компаній (Ансофф И.; Бандурин А.В., Чуб Б.А.) показує, що коли нова технологія докорінно відрізняється від старої, то підприємства часто змушені відмовитися від тієї сфери діяльності, де вони у свій час займали лідируюче положення.

Якщо ж нова технологія належить до тієї ж області знань, що й попередня (наприклад, у випадку появи біотехнології у фармацевтичній промисловості), то підприємство, як правило, зберігає напрямок своєї діяльності, але при цьому ініціює проведення корінних структурних перетворень.

Незважаючи на те, що останнім часом багатьма вченими значна увага приділялася управлінню процесом досліджень і розробок, але їхній організації, плануванню, контролю, фінансуванню, впливу самої технології на стратегію бізнесу приділялося невиправдано мало уваги. Але ж у наукомістких, передових галузях, таких як хімічна, електронна, фармацевтична або авіакосмічна промисловість, саме технологія виступає як рушійна сила, що визначає стратегічне майбутнє підприємства.

Наявність на підприємстві технологій, що належать до різних технологічних укладів або ж технологій, що перебувають на різних стадіях свого життєвого циклу, говорить про необхідність вибіркового підходу до супроводу кожної з них. Так, оригінальна нова технологія, уперше реалізована у виробничому процесі підприємства, вимагає підвищеної уваги з боку всіх його служб й акумуляції значного обсягу додаткових ресурсів (інформаційних, фінансових, кадрових й ін.). Це говорить про те, що необхідно створити такий внутрішній механізм підтримки процесу реалізації досягнень НТП на підприємствах України, що був би здатний працювати в автономному режимі. На практиці це означає, що структура підприємства повинна дозволяти автоматично виявляти й підтримувати найбільш перспективні напрямки розвитку виробництва, стимулювати переважно інтенсивний шлях розвитку матеріальної бази на основі інтенсифікації відновлення активної частини основних виробничих фондів й, як наслідок, максимізувати ефективність роботи всієї системи як у довгостроковій, так й у короткостроковій перспективах.

У економічній літературі, як вітчизняній, так і зарубіжній

(Люсов А. Н., Кулакова И. А., 1984; Робсон М.,Уллах Ф., 1997;Трапезников В. А., 1983;  Попов Г. Х., 1982) , досить багато публікацій присвячено проблемі вибору типу організаційної структури, найбільшою мірою відповідної динамічності характеру змін у зовнішньому середовищі й галузевим особливостям підприємства, але дотепер не вироблені підходи до формування «ідеальної» організаційної структури. Треба сказати, що їх і не існує.

Практична сторона реструктуризації (реінжинірингу) полягає у розробці нового системного виробничого комплексу, що ефективно функціонує й враховує закономірності розвитку технології, потреб, товару, ринку, продукту, виробництва.

Розглянемо процедуру структурної декомпозиції вітчизняних підприємств більш докладно.

У силу ряду об'єктивних причин, широко висвітлених у спеціальній літературі, з метою стимулювання інноваційних процесів на підприємствах України, ми вважаємо за доцільне використати систему Business Unit Management (управління за допомогою бізнес-одиниць). Наш вибір, у першу чергу, пояснюється тим, що саме дана методика організації внутрішньофірмових відносин, що добре зарекомендувала себе на рівні великих холдингових структур у високорозвинених країнах світу, вважається найбільш ефективним інструментом управління в умовах жорсткої конкуренції й швидкоплинного зовнішнього середовища, який у свою чергу повинен сприяти успішній реалізації на практиці досягнень НТП.

Нами пропонується спроектувати ідеологію вищезгаданої управлінської концепції на рівень окремо взятого підприємства. Підвищення ефективності бізнесу при цьому повинне відбуватися через зростання конкурентної переваги за рахунок:


  • зниження собівартості продукції (у першу чергу, завдяки застосуванню сучасних технологій);

  • селекції конкурентоздатного продуктового ряду.

Конкурентні переваги, на нашу думку, будуть забезпечуватися за рахунок введення на підприємстві повного госпрозрахунку й створення ефективної системи мотивації, що погоджує особистісні інтереси співробітників із стратегічними інтересами власника підприємства.

Впровадження технології Business Unit Management дозволить підприємству :



  • налагодити постійно діючий механізм розробки нових й удосконалювання існуючих продуктів, впровадження нових технологій і техпроцесів, оптимізації наявних бізнес-процесів;

  • створити основу для реалізації творчого й раціоналізаторського потенціалу персоналу;

  • сформувати ефективну систему мотивації праці;

  • залучити до співробітництва фахівців інших підприємств із своїми напрацюваннями й пропозиціями;

  • створити нормативну базу для формування бізнес-середовища, що розвивається автономно й інтенсивно;

  • впровадити механізм фінансової діагностики й оперативного моніторингу рентабельності продуктів, підрозділів і клієнтів;

  • скоротити загальновиробничі витрати;

  • забезпечити високу стабільність діяльності.

В основі запропонованої нами управлінської концепції лежить ідея перенесення конкуренції усередину підприємства з метою стимулювання розвитку підрозділів як умовно-самостійних суб'єктів внутрішнього ринку. Конкуренція за інвестиційний ресурс мотивує підрозділи підвищувати свою рентабельність й удосконалювати продукцію підприємства (тут можлива комбінація як тактичних заходів щодо управління витратами, так і стратегічних, спрямованих на відновлення технологічної бази), що в остаточному підсумку сприяє підвищенню конкурентоспроможності згідно з тверджень вчених (Виссема Х., 1996; Турило А.М., Зінченко О.А., 2005): всього підприємства в цілому.

У рамках реалізації даної концепції управління підприємством повинні бути здійснені наступні роботи:



  1. Формування фінансової структури на базі організаційної структури, що передбачає створення на підприємстві центрів фінансового обліку (ЦФО).

  2. Розробка нормативної бази для введення внутрішніх ринкових відносин, що передбачають продаж послуг і продукції усередині підприємства (докладно зазначена схема фінансових взаємин буде розглянута нами в підпункті 1.2).

  3. Формування механізму оцінки фінансового результату діяльності кожного підрозділу (бізнес-одиниці), що дозволяє реалізувати багаторівневу систему мотивації праці.

  4. Запуск механізму заохочення нововведень, що дозволяє підрозділам отримувати до 100 % від економічного ефекту при скороченні витрат без втрати якості, що активізує творчий потенціал колективу й стимулює інтенсивність процесу реалізації досягнень НТП.

Незважаючи на незаперечні переваги даного механізму, йому притаманні і ряд недоліків, які, на нашу думку, можуть негативно вплинути на його практичну цінність як інструментарію стимулювання реалізації досягнень НТП у господарській практиці підприємств України.

До числа основних недоліків відносяться:



  1. Відсутність у світовій практиці належної уваги безпосередньо до механізму реінжинірингу організаційної структури підприємства (методиці виділення бізнес-одиниць), на базі якої повинна бути вибудувана фінансова структура, а потім уже на її основі й бізнес-модель підприємства.

  2. Незадовільне методичне забезпечення в частині визначення критеріїв оцінки ефективності функціонування бізнес-одиниць, що орієнтує керівників даних підрозділів на досягнення, насамперед, короткострокових цілей і завдань.

У рамках даної роботи ми пропонуємо комплекс методичних рекомендацій, що дозволяють значно підвищити практичну цінність системи управління впровадженням досягнень НТП на базі стандарту Business Unit Management.

Запропоновані рекомендації включають:

- формування методичної бази побудови й реструктуризації мобільної організаційної структури підприємства з виділенням як самостійних, так й умовно самостійних бізнес-одиниць;

- удосконалювання критеріїв оцінки техніко-економічного потенціалу використовуваних у виробничій діяльності технологічних рішень;

- формування цілісного механізму управління реалізацією досягнень НТП на підприємствах України.

Далі докладно буде розглянутий алгоритм формування господарської структури підприємства.

Питання вичленовування окремих бізнес-одиниць у структурі підприємства в сучасній економічній літературі розкрите досить широко й докладно (Аверкиев А.Б.; Виссема Х.,1996; Робсон М., Уллах Ф., 1997). Автори більшості з відомих методів використовують при цьому в основному класичні підходи фінансового менеджменту й загальну теорію управління. Метою виділення бізнес-одиниць у більшості випадків є визначення неефективно працюючих підрозділів і їх ліквідація або винесення за межі основного підприємства.

Серед існуючих підходів можна виділити наступні:

1.Фінансовий підхід (Валдайцев С.В., 1997; Мазур И. И., Шапиро В.Д., 2001). Підхід, заснований на традиційній фінансовій моделі підприємства. Розгорнута фінансова модель однозначно вказує на те, що в структурі будь-якого підприємства повинні бути присутніми підрозділи, відповідальні за: загальне управління; управління запасами; виробництво продукції; збут продукції; фінансовий контроль і планування; управління основними фондами.

Виокремлені в такий спосіб підрозділи відповідно до фінансового підходу і є бізнес-одиницями.

Недоліком представленої моделі, на наш погляд, є надмірне спрощення структури підприємства, що не дозволяє оцінити, в якому саме підрозділі відбувається створення доданої вартості, і яке з них більшою мірою має потребу у відновленні матеріально-технічної бази.

2. Функціональний підхід (Бурков В. Я. та ін., 1987). Підхід, заснований на традиційно сформованій адміністративній підпорядкованості й аналізі існуючих взаємозв'язків між підрозділами.

Слід зазначити, що поряд із очевидними перевагами з погляду аналізу, функціональний підхід вимагає найменших витрат часу на вивчення підприємства й досить точно визначає основні структурні підрозділи, є й ряд істотних недоліків:

- не відображає розбіжностей між функціональними підрозділами;

- має стійкі довгі бюрократичні ланцюжки прийняття рішень;

ефективний на підприємствах з одним видом діяльності, оскільки для декількох видів діяльності він стає зайво фрагментованим;

- відображає існуючу систему централізованого контролю, що не дозволяє визначити межі автономного управління підрозділами;

- не відображає можливість адаптації структурних підрозділів до змін зовнішнього середовища.

3. Децентралізований підхід (Аверкиев А.Б.; Андерсен Б. , 2003). Заснований на принципі повної автономності структурних підрозділів, а отже вимагає детального аналізу принципів мотивації для кожного підрозділу. Децентралізований підхід дозволяє кожній економічній одиниці створювати власні ланцюжки функцій управління, звільняє директора від ув'язування функцій економічних одиниць і надає йому можливість займатися тільки розробкою стратегії. Реалізація даного підходу є не що інше, як дивізіоналізація структури підприємства.

До основних переваг даного методу можна віднести високу швидкість реакції на зміни у зовнішньому середовищі, що в комплексі із персональною відповідальністю за результат діяльності створює відмінні передумови для створення гнучкого ефективно функціонуючого підрозділу. Недоліками підходу можна вважати дублювання управлінських функцій і втрату синергетичного ефекту, що може призвести до підвищення вартості трансакційних витрат.

При виділенні відособлених бізнес-одиниць в рамках даного методу необхідно приймати до уваги такі фактори, як характер участі в основному бізнесі підприємства: виробничий підрозділ, забезпечуючий (обслуговуючий) підрозділ, допоміжний підрозділ, універсальний підрозділ, управлінський підрозділ; забезпеченість основними коштами й оборотним капіталом; характер участі в діючій системі обліку: 1) центр консолідації; 2) витратний центр; 3) дохідний центр; 4) центр інвестицій; 5) центр кількісного обліку; 6) центр фінансового обліку.

4. Географічний підхід. Заснований на аналізі територіальних особливостей розміщення структурних підрозділів. Даний метод однаково застосовується як для виділення бізнес-одиниць підприємства в масштабі цілих регіонів, так й у масштабі окремих промислових площадок.

Він дозволяє визначити властивості бізнес-одиниці з урахуванням специфіки кожного окремого ринку. Масштаб промислової площадки дозволяє заводу визначити транспортні взаємозв'язки, що немаловажні для підприємств промисловості.

Географічний підхід дозволяє визначити ступінь розподілу відповідальності за прибуток або втрати на більш низьких рівнях управління при регіональній розгалуженості структури підприємства.

Наведені вище підходи становлять основу методологічної бази структурної декомпозиції будь-якого підприємства, однак, на наш погляд, вони повинні бути доповнені рядом критеріїв, урахування яких дозволить сформувати системно-адаптивну модель управління розвитком технологічної системи, що сприяє не стільки раціоналізації внутрішніх відносин між підрозділами, скільки якісній їхній зміні на основі повсюдної реалізації досягнень НТП. При виділенні бізнес- одиниць необхідно додатково враховувати наступне:


  1. Критерії виділення умовно-самостійних одиниць повинні в першу чергу враховувати специфіку формування конкурентної переваги виробничих підприємств: технології є основою (базисом) процвітання або причиною банкрутства в більшості випадків; управлінська ж надбудова, хоча й відіграє немаловажну роль, але все-таки є вторинною стосовно технології виробництва;

  2. Ефективність технології виробництва не може бути оцінена абстрактно, без прив'язки до конкретного виду продукції, вироблену з її допомогою. Технологія ефективна настільки, наскільки ефективно ми її використаємо у виробництві в даний конкретний момент (тобто ефективність технології визначається прибутковістю продукції). Саме рівень ефективності технології визначає пріоритетні напрямки реалізації досягнень НТП;

  3. Центром фінансового обліку (бізнес-одиницею) може виступати як окремо взятий верстат, так і група однорідних або технологічно взаємозалежних активів, що беруть участь у виробництві продукції, що має реальний або потенційний попит на зовнішньому стосовно підприємства ринку;

  4. Бізнес-одиниці повинні являти собою якісно однорідні активи, що враховують як специфіку сформованих на даний момент виробничих зв'язків, так і їхню перспективу; однорідність повинна припускати схожі техніко-економічні характеристики, з урахуванням яких вибудовується єдина схема їхнього подальшого розвитку й оптимізації;

  5. Реструктуризація, в ім'я яких би цілей вона не здійснювалася, не повинна порушувати основних постулатів ефективного менеджменту: границя децентралізації управлінських, виробничих й інших функцій перебуває в тій крапці, де вже явно простежується тенденція зниження координації й керованості структурними підрозділами.

З огляду на все вищесказане, загальну структурно-логічну схему першого етапу організаційної декомпозиції підприємства можна представити в такий спосіб:

1. На базі наявної організаційної структури виділяються виробничі й невиробничі підрозділи, здійснюється аналіз існуючих бізнес-процесів, формуються окремі технологічні ланцюжки. Під технологічним ланцюжком ми розуміємо устояну (періодично повторювану) послідовність технологічних операцій, результатом якої є продукція, що має певну ринкову вартість.

Варто враховувати той факт, що даний алгоритм організаційної трансформації доцільно застосовувати для серійного й масового виробництва. В умовах одиничного виробництва об'єктом управління виступають вже не окремі проекти-ланцюжки (випуск груп однорідної продукції), а технологічні переділи, що тільки спрощує процес управління модернізацією наявної технологічної бази підприємства.

2. Виробнича діяльність розділяється на профільну й непрофільну.

Слід зазначити, що дана ознака розподілу є досить умовною, оскільки, приміром, більшість західних компаній мають у своїй структурі декілька не зв'язаних між собою рівноцінних бізнес- напрямків. Так, основними джерелами доходу Компанії «Вольво» служать надходження від реалізації автомобілів, діяльності на ринку страхових і фінансових послуг, операцій із будівництва й реалізації об'єктів нерухомості.

Здійснюється SWOT-аналіз (аналіз переваг і недоліків) структурних підрозділів, що відносяться до управлінської надбудови.

Мета даного заходу - визначення життєздатності функціональних підрозділів у випадку їхнього переведення на повне самофінансування. Попередня структурно-логічна схема функціонування заводу прийме наступного виду (рис. 7.2).

Особливої уваги заслуговує другий етап організаційної декомпозиції підприємства - виділення окремих якісно однорідних груп технологічних процесів (ланцюжків) у рамках виробничого модуля.



Таке виділення, на нашу думку, необхідно здійснювати з урахуванням критерію - інтегральний показник техніко-економічної досконалості технології (тут і далі за текстом під технологією ми будемо розуміти технологію виготовлення конкретного виду продукції, тобто ланцюжок техпроцесів), що дозволяє сортувати по групах всі наявні технології відповідно до потенціалу й динаміки їхнього розвитку.

Рис. 7.2 Структурно-логічна схема функціонування заводу


Визначення інтегрального показника техніко-економічної досконалості (ІПТЕД) використовуваної технології пропонується здійснювати в порядку, наведеному нижче :

Інтегральний показник розраховується шляхом підсумовування абсолютних значень всіх чотирьох складових: модифікованого економічного рівня технології Uмi, показника виробничої технологічності Кптi, показника незалежності технології Кнi і коефіцієнта перспективності Кпi, зважених за питомою вагою, що відображає роль кожного з них. Відносна значимість кожного коефіцієнта визначається експертним шляхом з урахуванням того, що основне змістовне навантаження, що визначає надалі траєкторію розвитку даної технології, формується двома показниками: Uмi і Кнi.



Каталог: bitstream -> 123456789 -> 32643
123456789 -> 1. Коротко про симетрію…
123456789 -> Звіт про науково-дослідну роботу регіональні особливості стану кишкової мікрофлори у дітей із соматичними захворюваннями Оцінка стану кишкової мікрофлори у дітей раннього віку, хворих на пневмонію на фоні залізодефіцитної анемії
123456789 -> Звіт про науково-дослідну роботу регіональні особливості стану кишкової мікрофлори у дітей із соматичними захворюваннями зміни мікробіоценозу кишечника у дітей, хворих на гострий обструктивний бронхіт бронхіальну астму (проміжний)
123456789 -> Використання науково-технічних бд у наукових дослідженнях Васильєв О. В., к т. н
123456789 -> Розвиток банківського споживчого кредитування
123456789 -> Реферат дипломна робота містить 128 сторінок, 17 таблиць, 21 рисунок, список використаних джерел з 108 найменувань, 6 додатків
123456789 -> Урок з хімії у 9-му класі на тему: "Жири. Склад жирів, їх утворення. Жири в природі. Біологічна роль жирів"


Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   85   86   87   88   89   90   91   92   ...   159


База даних захищена авторським правом ©uchika.in.ua 2019
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка