Тема Особливості управлінської праці



Сторінка3/4
Дата конвертації09.11.2017
Розмір0.75 Mb.
1   2   3   4

Рішення



Причини що піддаються усуненню


Причини, що не піддаються усуненню




Ціль

Ціль – це те, що ми хочемо зробити або те, ким ми хочемо стати. Цей термін дуже достатньо зрозумілий, але люди, які прагнуть вирішити проблему часто забувають висунути ціль на першому етапі її вирішення. Без чітко визначених і ясно зрозумілих цілей ми не можемо говорити про проблему.

Ситуація

Ситуація – це те, що визначається обставинами, які склалися. Ситуація не є однозначно ні “доброю” ні “поганою”. Ми повинні розпізнати ситуацію якомога об’єктивніше. Зазвичай ситуація ніколи не є проблемою. Але інколи, той хто вирішує проблему вважає будь-яку ситуацію проблемною, що і є його помилкою. Перед визначенням проблеми ми повинні неупереджено чітко оцінити і вловити суть ситуації. Без об’єктивного визначення ситуації, Вирішення Проблеми набирає вузького і упередженого значення, тому що люди, які вирішують проблему розглядають її через свої суб’єктивні застереження.



Проблема

Проблема - це окремі частини ситуації, які не можуть бути об’єднані ціллю. Так як ті, хто вирішують проблему, часто нехтують відмінностями у визначенні цілі менеджерами, вони не можуть охопити суті проблеми. Якщо цілі різні, то ідентична ситуація може сприйматися одними людьми як проблемна, а іншими не проблемна.



Причина

Причина – це те, що спричиняє проблему. Інколи проблема має місце із-за того, що той хто береться за її вирішення не розрізняє причини і проблеми. Але, так як проблема лише частково формулюється ситуацією, то проблема є більш загальною в порівнянні з причиною. Іншими словами, причини - це більш конкретні факти, які щось говорять про проблему. Якщо не розрізняти причини і проблеми, то вирішення проблеми не може бути конкретним. Виділення конкретних фактів, що спричиняють проблему є обов’язковим і значним кроком у самому рішенні проблеми.

Причина, що може бути усунена

Причина, яка може бути усунена, є частиною всіх причин. Пр вирішенні проблеми необхідно сконцентрувати увагу на тих причинах, що можуть бути усунені. Визначення причин, які піддаються усуненню є важливим кроком у рішенні проблеми. Але, досить часто менеджери просто не виокремлюють причин, які можуть бути вирішені від інших причин. Якщо ми будемо намагатися усунути причини, які не можуть бути усунені, ми просто втратимо час. Виокремлення причин, які можуть бути вирішені, це корисний крок для ефективного вирішення проблеми.



Пропозиція

Пропозиція є формулюванням протилежним до проблеми. Якщо проблема полягає в тому, що у вас не має грошей, то пропозиція буде, – як Вам отримати їх. Інколи, ті хто вирішують проблему не знають як сформулювати пропозицію. Вони можуть сприймати фразу: “Ми не маємо грошей”, як пропозицію. В гіршому випадку вони змішують поняття проблеми (негативне формулювання) і поняття пропозиції (позитивне формулювання).



Рішення

Рішення - це певна дія, що спрямована на вирішення проблеми і яка визначається через осмислення пропозиції. Інколи, ті хто вирішують проблему не розвивають пропозицію у конкретно визначені дії. Пропозиції не є рішенням. Той, хто вирішує проблему, повинен перетворити пропозиції в конкретні дії.

Підходи до мислення




Систематизоване мислення


Ефективне

мислення

Мислення для прийняття управлінських рішень

Раціональне мислення



Стратегічне

Гіпоте-тичне мислення



Системне мислення

Емоційне



Концептуальне мислення




Структурне мислення

Реалістичне




Причинно-наслідкове мислення

Мислення через подібності та розбіжності

Емпіричне




Умовне мислення

Мислення у часовій послідовно-

сті

5-разове “Чому”.


Підходи до мислення

Ця стаття містить 14 підходів до процесу мислення. Ті, хто вирішують проблему мають обрати підхід, відповідний до ситуації. Ця стаття надає інформацію про розмежування всіх типів на 3 підходи: мислення для прийняття рішень, систематизоване мислення, ефективне мислення.



Мислення для прийняття рішень

Для того, щоб створити цінність через мислення, ми повинні знати, правильним чи ні є те, що ми думаємо. Ця стаття містить такі підходи до прийняття рішень, як стратегічне мислення, емоційне мислення, реалістичне мислення, емпіричне мислення.



Стратегічне мислення

Упереджена концентрованість є критерієм для стратегічного мислення. Якщо Ви визначаєте правильність ситуації через її сконцентрованість і відповідність вашим цілям, то ваше рішення є стратегічним. Стратегія не є обов’язково стратегічною. Історично, багато стратегів такі як Сonfucis в стародавньому Китаї, Наполеон, М.Портер запропонували стратегічне мислення в процесі розвитку стратегії.



Емоційне мислення

В організаціях, емоційний аспект є обов’язковим. Тактичні лідери оцінюють правильність чи неправильність ситуації опираючись на емоційний стан персоналу. Вони вважають, якщо учасники позитивно відносяться до ситуації, то вона є правильною.



Реалістичне мислення

  • Починайте з того, що ви можете робити

  • Зафіксуйте основну причину проблеми

Ці два критерії є надзвичайно важливими. “Початок” є дуже важливим, навіть якщо справа є невеликою. Ми не повинні починати з головної частини. Навіть якщо почнемо з легшої частини, то за принципами реалістичного мислення такий початок є кращим рішенням. Після того, як ми почали, нам необхідно знайти ключові фактори для того, щоб зробити Вирішення проблеми якомога ефективнішим. Як правило, 80% проблем спричинені лише 20% причин. Якщо ми зможемо знайти основні 20% причин, то ми зможемо досить легко знайти інших 80%. Друга частина реалістичного мислення полягає у пошуку і розгляді основних причин проблеми.

Емпіричне мислення

Якщо ми розглядаємо правильність чи неправильність ситуації, базуючись на попередньому досвіді, то це означає, що ми використовуємо емпіричне мислення. Інколи, цей тип мислення занадто сильно спирається на минуле, навіть коли ситуація досить змінилася. Але, якщо брати сьогодення, то ситуації змінюються не так швидко. Якщо ми маємо ідентичні ситуації, то чому б не використати для досягнення успіху перевірені знання.



Систематизований підхід “до процесу мислення”

Якщо ми мислимо систематично, то не потрібно розпорошуватися в процесі мислення. Якщо ж у нас немає систематичного методу, Вирішення проблеми розсіює нас. Ця стаття містить 5 процесів систематичного мислення: раціональне мислення, системне мислення, причинно-наслідкове мислення, умовне мислення і метод п’ятиразового ”чому” відомої фірми “Тойота”.



Раціональне мислення

Раціональне мислення це один з найпоширеніших методів Вирішення Проблем. Давайте коротко розглянемо його суть.

1.Сформулюйте ідеальну ситуацію

2. Ідентифікуйте ситуацію на даному етапі



  1. Порівняйте ідеальну ситуацію з теперішньою, а потім сформулюйте проблему.

  2. Розбийте проблему на причини

  3. Сформулюйте альтернативні рішення по усуненню причин

  4. Оцініть і виберіть перспективні альтернативні рішення

  5. Прийміть рішення.

Ви можете використовувати раціональне мислення, як метод вирішення проблем майже для всіх ситуацій.

Системне мислення

Системне мислення є більш науковим підходом до Вирішення проблеми, ніж раціональний підхід. Ми встановлюємо системи, що спричиняють проблеми і аналізуємо їх базуючись на функціях систем. На схемі зображено систему та її роботу.



Система

Purpose – ціль

Input – вхідний ресурс

Function – функція (дія)

Output – вихід

Result – результат

Inside cause – внутрішня причина (Та, яку можна вирішити)

Outside cause - зовнішня причина (Та, яку неможливо вирішити)


Для того аби зрозуміти Ціль, ми формулюємо Вхід і через Функцію (Дію) отримуємо Вихід. Але Вихід не обов’язково осмислює ціль. Результат функції може відрізнятися від Цілі. Різниця може бути спричинена Зовнішніми та Внутрішніми причинами. Ми не можемо змінити Зовнішні причини, але ми можемо впливати на внутрішні причини. Наприклад, коли ми хочемо пограти в гольф, то ціллю є гра в гольф. Якщо ми не вміємо грати в гольф, то ця ситуація є Виходом. Якщо ми не можемо грати в гольф через погану погоду, то погода буде Зовнішнім фактором. І ми не можемо впливати на зовнішній фактор. Якщо ж ми не можемо грати в гольф тому, що забулися спорядження для гри вдома, то це можна виправити, і цей фактор є Внутрішнім.

Системне міркування є дуже ясним і корисним методом вирішення проблем.

Причинно-наслідкове мислення

Традиційно, ми визначаємо зв’язок між причиною та наслідком. Як правило, знайшовши причину ми думаємо, що вже вирішили проблему. Встановлення причинно-наслідкового зв’язку є лишень одним із головних методів Вирішення проблеми.



Умовне мислення

Теорія Гри це типовий умовний метод мислення. Коли ми думаємо про всі можливі ситуації, які можуть трапитися і готуємо рішення для всіх них, цей процес називається умовним мисленням. .



П”ятиразове “чому” “Тойоти”

На підприємстві “Тойота” працівників вчать думати ЧОМУ п’ять разів. Це називається адаптацією причинно-наслідкового мислення. Якщо працівник думає ЧОМУ і знаходить причину, він намагається запитати себе ЧОМУ знову. Так повторюється 5 разів. За цих 5 разів, вони розбивають причини на специфічні елементи.



Підходи ефективного мислення

Для того аби думати ефективно, існує кілька підходів до мислення. У цій статті приведено 5 підходів ефективного мислення: гіпотетичне мислення, концепційне мислення, структурне мислення, мислення схожості і відмінностей, мислення часової послідовності.



Гіпотетичне мислення

Якщо ви швидко і легко можете збирати інформацію, ви можете досить ефективно вирішувати проблеми. Але, насправді ми не можемо зібрати одразу всю інформацію. Гіпотетичне мислення не вимагає збору всієї інформації. Ми висуваємо гіпотези, базуючись на інформації, яку маємо. Після того, як ми висунули гіпотезу, то використовуємо мінімум фактів для того аби її захистити. Якщо перша гіпотеза підтверджується, то вам не потрібно більше збирати інформацію. Якщо ж вона не підтверджується, то наступна гіпотеза знову будується на основі існуючої інформації. Цей метод є досить зручним, так як ми не витрачаємо часу на збір непотрібної інформації.



Концептуальне мислення.

Вирішення проблеми є не обов’язково логічним чи раціональним. Творчість та гнучкість – основні аспекти Вирішення проблеми. Точно ми не можемо розпізнати ці аспекти. Наступний список лише підкаже, що є корисним для творчої та гнучкої концепції.



  • Бути наглядним.

  • Записувати все, що думаємо.

  • Використовувати картки з схемами, записувати і оформляти ідеї різними способами

  • Змінювати позиції, форми і точку зору як фізично так і розумово.

Ми можемо уявляти без слів та логіки, але для того аби спілкуватися з іншими, ми повинні пояснювати свою уяву за допомогою слів та логіки. Тому, після того як ми створили ідею, ми повинні її літературно пояснити. Без пояснень, концепція не діє.

Структурне мислення


Якщо, для того аби зрозуміти складну ситуацію, розробити структуру подібно до дерева рішень, то ми можемо чітко зрозуміти наступне.

В
ищий рівень повинен бути більш абстрактним, а нижній – більш конкретним. Відмежування абстрактних ситуацій від конкретних є корисним у вирішенні складних ситуацій. Дуже часто, люди, що вирішують проблеми не можуть чітко визначити ситуацію. Ясність визначення складної ситуації збільшує ефективність Вирішення проблеми.



Мислення через подібності та розбіжності

Якщо ми бажаємо бути творчими, то ми не повинні розглядати подібності. Якщо ж нам потрібно підсумувати ідеї, то ми повинні концентрувати свою увагу на подібностях. Якщо ж ми одночасно враховуємо подібність і розбіжності, то вирішення проблеми стає неможливим.



Мислення у часовій послідовності

Мислення основане на послідовності часу є досить зручним тоді, коли ми заблукали у Вирішенні проблеми. Ми можемо думати базуючись на розвитку подій від минулого до майбутнього і уточнювати ситуацію.



Практикум: Офістех.

Offetech, lnc.

Officetech Іпс, продукує канцелярське технічне обладнання для офісів малого бізнесу, а також має велике замовлення від міністерства внутрішніх справ. Кілька місяців тому вони почали виробництво PFS-1000, окремої одиниці, яка функціонує як кольоровий принтер, кольоровий скануючий копіювальний пристрій і факс. PFS-1000 розглядається як успіх через функціональні можливості, доступну ціну та інноваційність товару. Це, разом з репутацією Officetech, як виробника високо надійного товару, привело до суттєвого відставання в задоволенні ринку новим продуктом.

Так склалися обставини, що завод Officetech просто не міг не відставати від рівня попиту.

Спочатку, Генеральний директор Officetech, Ненсі Самуєлсон, була надзвичайно стурбована із-за відставання і серйозно вимагала від директора заводу, Джорджа Джонсона, нарощувати виробництво. Проте Ненсі різко змінила свою поведінку, коли чергове повідомлення вказало, що рекламації і скарги щодо оцінки PFS-1000 у чотири рази вищі галузевої норми. Оскільки під загрозою опинилася репутація Оффісетех, Ненсі вирішила уділити проблемі безпосередню увагу. Вона вирішила, що найшвидшим способом діагностики проблеми і уникнення уже звичного "перепокладання відповідальності за це на інший відділ", буде запрошення зовнішнього консультанта, експерта з цих питань.

Для дослідження проблеми, Ненсі найняла екперта по імені Джон Катей. Ненсі і Експерт погодилися, що свій перший тиждень Джон проведе на підприємстві з метою отримання інтерв'ю у ключового персоналу і якомога кращого вивчення проблеми, наскільки це буде можливо. Із-за невідкладності проблеми, Ненсі обіцяла Експерту, що він матиме повен доступ і співпрацю всіх працівників. Ненсі проінформувала службовою запискою весь персонал, що вони повинні співпрацювати і допомагати Експерту усіма способами, які їм доступні.

Наступного ранку Джон вирішив розпочати свої дослідження шляхом обговорення проблеми якості із окремими керівниками та робітниками-операторами. Він почав з оператора кінцевого монтажу Теодора Алісона. Теодор прокоментував: «Я знаю про вказівку Ненсі від вчора, і якщо щиро, то проблема з якістю PFS-1000 мене не дивує. Одна з проблем, що виникає на етапі завершення монтажу - це проблема корпусу. Як правило, будь-яка справа має підстави на успіх. Але проблема, яку ми маємо, полягає в тому, що всі запроектовані функції рідко існують разом, так що ми маємо дозволити їм функціонувати разом. Я переконаний, що це вимагає врахування багатьох додаткових умовностей. Я не вважаю, що проблема з якістю випадкова, але мене і не здивувало б, якщо б якась одна із проблем була вирішена випадково або окремий випадок вивів із ладу всю систему.



Я повинен також згадати, що ми не мали подібних проблем із попереднім постачальником. Проте, ми перейшли до нового постачальника комплектуючих деталей і змогли економити 1 $ на одиниці”.

Зустріч до Теодором тривала близько години, і Джон вирішив, що до чергової зустрічі йому варто розглянути зроблені записи, поки бесіда була ще свіжою в його думках.

Після повернення з сніданку, Експерт вирішив поговорити із Стефаном Морганом, оператором виробництва панелей друкарських плат. Експерт знайшов Стефана, коли той з допомогою шаблона розміщував компоненти типу інтегральних схем, конденсаторів і резисторів на панелі друкарської схеми перед пайкою. Підійшовши, Експерт представився Стефану і запитав: "Що він думає про...? "

Стефан відповів: «Ми переживаємо надзвичайну напругу, виготовляючи схему для управління друком PFS-1000. Проектувальники помістили компоненти кучніше, ніж це є можливим для їх компонування. В результаті, провідники постійно згинаються. Я переконаний, що у більш ніж 25% всіх панелей компоненти встановлені не належним чином. У результаті, ми втрачаємо велику кількість часу для повторно огляду всіх панелей та усунення невідповідностей. Також, із-за великого відставання виробництва цих панелей і великої кількості переробок, ми спробували використати устаткування на 20% інтенсивніше, ніж передбачено нормою потужності. Це призвело до частих поломок механізмів. Я думаю, що при восьми часовій зміні, обладнання працює нормально лише 6-7 годин”.

Вимога до роботи передбачає визначення причин проблем якості і дефектів панелі. Нам необхідно визначити причину, ключового вірогідного „вкладника”. Ми прагнемо знаходити і виправляти всі дефекти, але огляд і переробка панелей – це дуже втомливий процес, і працівники тратять багато додаткового часу. Крім того, ми знаходимося під величезним тиском із-за несвоєчасної поставки плат на лінію кінцевого монтажу. Мені дуже жаль, що я не мав достатньо інформації і повноважень, коли конструктори створювали дослідні зразки PFS 1000. Дослідні зразки були створені з допомогою індивідуальної технології, яка насамперед використовувала ручну порацю. На жаль, дослідні зразки побудовані лише для того, щоб дати конструкторам зворотний зв'язок щодо оцінки проекту. Якби вони показали дослідні зразки виробникам, ми могли б зробити пропозиції щодо зміни конструкції, які зробили б проект більш зручним для виробництва.

Джон вирішив в кінці дня поговорити з директором заводу Джорджем Джонсоном. Джордж був абсолютно згоден із Теодором і Стефаном і детально коментував величезний тиск, який він відчув на собі із-за необхідності наростити виробництво: "Суть в тому, що ніхто не співпрацює. При покупці ми міняємо постачальників, щоб заощадити декілька доларів і це закінчується виробництвом товару, який не придатний для використання. Як наші власні інженери проектують продукт, який ми не можемо якісно виготовити? Ми повинні працювати разом".

На другий день Джон вирішив доповнити інформацію зібрану раніше. Він спочатку відвідав керівника служби постачання Мерілін Реаган. На питання про причини проблеми якості комплектуючих, Мерілін відповідала: Суть питання - перехід до інших постачальників дав економію в 1.04 $ за одиницю. Це може не аргументовано звучати, але помножте це на 125 000 одиниць, які ми плануємо продати цього року, і ви відчуєте цю істотність. Персонал з виробництва думає, що світ обертається навколо них. Я співчуваю їх проблемам і планую обговорити якість компонентів із постачальником в наступний раз, коли ми зустрінемося. Це має бути незабаром, у наступному місяці.

Після завершення зустрічі з Мерілін, Джон вирішив зустрітися з керівником конструкторського бюро. Дорогою, біля торгового автомата він пізнав людину, яка працювала поряд із Стефаном на складанні друкарських схем. Експерт представився і вирішив переговорити протягом декількох хвилин з робітником. Робітник відрекомендувався, як Джим і розповів, що всього лише два тижні тому він працював у відділі відвантажень. Оператор перед Джимом пішов із-за великої напруги. Джим не мав ніякого формального навчання щодо роботи з новим устаткуванням, але сказав, що Стів пробував пару годин в день консультувати і перевіряти його, щоб побачити як йдуть справи. Джим цінував зусилля Стіва, але інспектори з якості почали виставляти йому незрозумілі претензії, і він відчував, що вони постійно „дивляться йому в спину”.

Потім Кен зустрівся з керівником конструкторів Джеком Карела. Джек сказав: « Згідно команди шефа Ви повинні діагностувати причину низької якості. Тиск, який ми відчуваємо, як розробники, полягає в потребі скоротити час проектування. Два роки тому факс, принтер, сканер і копіювальні пристрої були окремим устаткуванням. Тепер, у баченні PFS-1000, всі ці функціональні можливості включені в один корпус, не набагато більший, ніж перший принтер. Це означає, що допуски проекту повинні бути набагато більш щільними, а продукт буде важче збирати на виробництві. Але виробництво з цим не погоджується і висловлює- невдоволення. ...Якщо ми бажаємо виживати, то вони повинні довести нашу сумісну роботу до результату. Технічно-конструкторський відділ зробив свою роботу. Ми розробили проект сучасного офісного обладнання, створили експерементальні зразки, ми створили доказ реальності проектних робіт. Тепер завдання персоналу з виробництва зуміти виготовити це. Ми зробили все, що ми можемо і повинні були зробити, а тепер маємо право чекати від них готової продукці”.

Щоб закінчити свій другий день, Джон вирішив зустрітися з керівником служби контролю якості Деббі Лінн. Деббі прокоментував: «Найголовніше для мене, як керівника служби управління якістю - це переконати персонал організації у важливості якості. Кожен упевнено пудрить мізки щодо важливості якості, а коли підходить кінець місяця, то зростання об'ємів виробництва - завжди є вищим пріоритетом. Також, в той час, коли я офіційно був призначений відповідальним за якість, я не отримав ніяких формальних повноважень щодо впливу на головне виробництво. Інспектори якості, які інформують мене, роблять не більше, ніж просто оглядають сам продукт і етикетку на відповідність специфікації, щоб потім мати можливість відправити продукцію на переробку. Якщо чесно, то я цілком вітаю поточний неспокій Ненсі за якість і готовий працювати близько з Вами, щоб реалізувати ініціативу якості Оффісетеха».


Питання:

Запропонуйте рішення проблеми у варіантах



  1. підхід мислення для прийняття рішень,

  2. систематичний підхід до мислення,

  3. підхід “ефективне мислення”.


Каталог: data -> ukr -> IJnfo dlya stydenta 14
ukr -> Громадянська війна в c ирії та її вплив на сусідні країни
ukr -> Реферат На тему: «skype» Про компанію
ukr -> Нетрадиційні методи лікування
ukr -> Нетрадиційні методи лікування
IJnfo dlya stydenta 14 -> Частіше (і вірогідніше) за все астрологією називають європейську астрологічну традицію. Саме слово «астрологія» грецьке (від «астрон» «зірка», «логос» «навчання») навчання про зірки
IJnfo dlya stydenta 14 -> -
IJnfo dlya stydenta 14 -> За редакцією професора O. Д


Поділіться з Вашими друзьями:
1   2   3   4




База даних захищена авторським правом ©uchika.in.ua 2020
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка