Учебно-методическое пособие по дисциплине «корпоративное управление» Рассмотрено на заседании кафедры



Сторінка14/14
Дата конвертації19.07.2020
Розмір0.99 Mb.
ТипУчебно-методическое пособие
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   14

10.4 Культура личности характеризуется следующим:

1) особую роль играет лидер, его личные качества и способности, жесткая иерархическая структура, которая позволяет компании быстро реагировать на изменение ситуации;

2) строгое распределение ролей в организации, основной источник власти не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре, неэффективна при изменчивой среде;

3) ориентация на решение задач и реализацию проектов, эффективность деятельности корпорации определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом, очень эффективна в динамичной среде;

4) объединение людей не для решения каких-либо задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей, власть базируется на близости к ресурсам и способности договариваться.
10.5 Такие характеристики, как строгое распределение ролей в организации, основной источник власти не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре, неэффективна при изменчивой среде, присущи:

1) культуре власти;

2) ролевой культуре;

3) культуре задачи;

4) культуре личности.
10.6 Такие характеристики, как ориентация на решение задач и реализацию проектов, эффективность деятельности корпорации определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом, очень эффективна в динамичной среде, присущи:

1) культуре власти;

2) ролевой культуре;

3) культуре задачи;

4) культуре личности.
10.7 В условиях трансформирующей отечественной экономики целесообразны:

1) культура власти и культура задачи;

2) культура задачи и культура личности.
10.8 Фирменные стандарты отношения к клиенту включают:

1) разговор по телефону, приветствие, ведение диалога, выход из затянувшейся беседы, общение со сложными клиентами, расчеты с клиентом, работа с постоянными клиентами, прощания;

2) введение в коллектив нового работника, обучение коллег, взаимозаменяемость коллег, отношение между подчиненным и руководителем, поведение в конфликтной ситуации с коллегами.
10.9 Фирменные стандарты внешней среды включают:

1) оформление рабочего места, поведение на рабочем месте;

2) отношения с коллегами;

3) неразглашение конфиденциальной информации, представление компании от своего имени, защита сферы интересов компании.


10.10 Фирменные стандарты работы включают:

1) планирование работы, психологическая настройка на работу, контроль промежуточных результатов, работа в чрезвычайных ситуациях, увольнение работников;

2) оформление рабочего места, поведение на рабочем месте.
10.11 Фирменные стандарты отношения с коллегами включают:

1) разговор по телефону, приветствие, ведение диалога, выход из затянувшейся беседы, общение со сложными клиентами, расчеты с клиентом, работа с постоянными клиентами, прощания;

2) введение в коллектив нового работника, обучение коллег, взаимозаменяемость коллег, отношение между подчиненным и руководителем, поведение в конфликтной ситуации с коллегами.
10.12 Фирменные стандарты рабочего места включают:

1) планирование работы, психологическая настройка на работу, контроль промежуточных результатов, работа в чрезвычайных ситуациях, увольнение работников;

2) оформление рабочего места, поведение на рабочем месте.
10.13 Совокупность этических норм и принципов, которыми руководствуется корпорация в сфере управления – это:

1) деловая этика;

2) деловой этикет.
10.14 Система детально проработанных и регламентированных правил поведения в различных деловых ситуациях – это:

1) деловая этика;

2) деловой этикет.
10.15 Если вначале в работу включается один участник, затем – второй, третий, то это:

1) совместно-взаимодействующий тип совместной деятельности;

2) совместно-последовательный тип совместной деятельности;

3) совместно-индивидуальный тип совместной деятельности;

4) совместно-творческий тип совместной деятельности.
10.16 Если взаимодействие между участниками труда минимизируется, то это:

1) совместно-взаимодействующий тип совместной деятельности;

2) совместно-последовательный тип совместной деятельности;

3) совместно-индивидуальный тип совместной деятельности;

4) совместно-творческий тип совместной деятельности.
10.17 Обязательность участия каждого в решении общей задачи, при чем интенсивность труда исполнителей примерно одинакова – это:

1) совместно-взаимодействующий тип совместной деятельности;

2) совместно-последовательный тип совместной деятельности;

3) совместно-индивидуальный тип совместной деятельности;

4) совместно-творческий тип совместной деятельности.
10.18 Когда активность и профессиональная компетенции каждого из участников повышаются за счет участия в совместной деятельности, то это:

1) совместно-взаимодействующий тип совместной деятельности;

2) совместно-последовательный тип совместной деятельности;

3) совместно-индивидуальный тип совместной деятельности;

4) совместно-творческий тип совместной деятельности.
10.19 Коллективистская управленческая форма характеризуется:

1) распределением управленческих функций;

2) единоличным принятием решений;

3) рынок – основное мерило эффективности.


10.20 Распределение управленческих функций характерно для:

1) бюрократической управленческой формы;

2) демократической управленческой формы;

3) диалоговой управленческой формы.



10.21 Главный рычаг воздействия на персонал – деньги характерен для:

1) коллективистской управленческой формы;

2) рыночной управленческой формы;

3) демократической управленческой формы.


10.22 Главный рычаг воздействия на персонал – силовое воздействие характерен для:

1) коллективистской управленческой формы;

2) рыночной управленческой формы;

3) бюрократической управленческой формы.


10.23 Диалоговая управленческая форма характеризуется:

1) распределением управленческих функций;

2) единоличным принятием решений;

3) рынок – основное мерило эффективности.


10.24 Если решения принимаются вышестоящим руководителем, то это характерно для:

1) бюрократической управленческой формы;

2) демократической управленческой формы;

3) коллективистской управленческой формы.


10.25 Главный рычаг воздействия на персонал – закон характерен для:

1) коллективистской управленческой формы;

2) рыночной управленческой формы;

3) демократической управленческой формы.


10.26 Главный рычаг воздействия на персонал – авторитет руководителя характерен для:

1) коллективистской управленческой формы;

2) рыночной управленческой формы;

3) бюрократической управленческой формы.


10.27 Ситуационная задача «Японская корпоративная культура»

Японская корпоративная этика требует от молодых сотрудников особого прилежания и беспрекословного повиновения. Отношения к новичкам кое в чем напоминают нашу армейскую «дедовщину». С той лишь разницей, что речь идет не о личных услугах старослужащим, а о безвозмездной сверхурочной работе.

Традиционная деловая культура Страны Восходящего Солнца включает в себя принципы пожизненной работы на одного работодателя и жесткого следования требованиям субординации. Первый из этих принципов заставляет работника сохранять безусловную лояльность в отношении не только его компании-работодателя, но и самого коллектива, в котором он трудится. В свою очередь, жесткая иерархия затрудняет связь между различными уровнями системы управления бизнесом, а также не дает работнику стимула ставить под вопрос решения его начальства даже в том случае, если эти решения кажутся ему неверными.

Именно незыблемая верность нанимателю побуждает японского труженика жертвовать жизнью, доводя себя до «кароси». Термин «кароси» ввел в обиход еще 20 лет назад заводской врач Уехата. Десятилетие спустя, в 1988 году, группа медиков и юристов основала Национальный центр защиты жертв «кароси». По подсчетам центра, в Японии ежегодно гибнет от перенапряжения более десяти тысяч мужчин в возрасте от 30 до 60 лет. Их вдовы и сироты ежегодно возбуждают в судах примерно тысячу дел против нанимателей.

Японские наниматели с неохотой признают, что их служащим ежегодно приходится безвозмездно отрабатывать примерно по 400 часов сверхурочных. По данным официальной статистики, средний японец трудится 2200 часов в год – на 300 часов больше, чем американец и почти на 500 больше, чем немец или француз.

Девиз «меньше работать – больше отдыхать» плохо приживается в Стране Восходящего Солнца. Еще в 1970-м году Япония ратифицировала конвенцию Международной организации труда о том, что каждому труженику ежегодно гарантируется трехнедельный оплаченный отпуск. На деле же это обязательство выполняется лишь для иностранных сотрудников японских фирм. Сами же японцы в 1995-м году имели по 9,5 дней, а в 2000-м году – всего по 9 дней отпуска.

К удлиненному рабочему дню и сокращенному отпуску добавляется еще одна негативная особенность японского быта. Дороговизна жилья заставляет людей жить далеко от работы. Токийские пригородные электрички и метро ежедневно перевозят 24 млн. пассажиров. Чтобы добраться до работы и вернуться домой, треть из них тратит до двух часов, треть – до трех часов, а остальные – свыше трех часов. А это – дополнительные причины недосыпания и переутомления.

В 80-х годах, когда японцы впервые заговорили о «кароси», основные группы риска составляли техники ночных смен на производстве, журналисты, шоферы такси. Однако за последние 10 лет границы этого зловещего социального феномена существенно расширились. Увеличение сверхурочных, урезание отпусков, сокращение штатов – все это вызывает у трудящихся перенапряжение и потерю уверенности в завтрашнем дне.


Вопросы для обсуждения:

1. К какой управленческой форме относится японская корпоративная культура?

2. Назовите характерные черты японской этики.

3. Насколько эффективна японская корпоративная культура? Приведите примеры.

4. Присутствуют ли черты японской корпоративной культуры на украинских предприятиях? Обоснуйте свой ответ.
10.28 Ситуационная задача «Корпоративные стандарты компании «Дарья»

Важными составляющими корпоративной культуры являются мифы и легенды. Обычно они существуют в виде ярких, метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют в компании и передаются от одного поколения руководителей и сотрудников к другому. Чаще всего они связаны с созданием фирмы, жизнью ее «отцов-основателей», яркими страницами ее истории. Это своеобразные РR-ходы, помогающие формированию правильного имиджа организации.

Герой – это человек, подающий пример успешной работы, характера и человеческих качеств, присущих сильной культуре. Профессиональные достижения героев символизируют то, как нужно поступать, работая в компании. Предприятия с прочной корпоративной культурой всегда используют примеры героев, которые своими действиями подтверждают ее ценности и нормы. Героями могут быть как «отцы-основатели» компании и ее топ-менеджеры, так и рядовые сотрудники.

Корпоративное мифотворчество неплохо привилось в молодом российском бизнесе. Яркий пример отечественный производитель продуктов легкого приготовления компания «Дарья». У «Дарьи» есть герой – основатель и глава фирмы Олег Тиньков, эпатирующий своими колоритными высказываниями российскую прессу, а нестандартными идеями – отечественный рынок. Лидерские качества первого лица компании легли в основу и ее стратегии на рынке, и подбора персонала. «В компании собрались люди единомышленники по взглядам, говорит Самвел Аветисян, директор по коммуникации «Дарьи». – Тот, кто не «дарьевец», у нас не задерживается. По темпераменту мы возмутители спокойствия. Идеология компании – лидерская, мы не живем по чужим правилам, а создаем собственные. Лидер – это человек, который не боится взять на себя инициативу, творчески подходящий к решению проблемы. Ординарные исполнители нам не нужны. Мы ставим задачу и определяем сроки, а уж как она будет решаться – в компетенции сотрудников. Лояльности к компании, в русском понимании, мы от сотрудников не требуем. Наш опыт показывает, что в работе опираться можно только на тех, кто сопротивляется. Главное – чтобы человек имел свою точку зрения».

Формализовать и регламентировать корпоративную культуру здесь пока не собираются. «С одной стороны, мы смотрим, что происходит на Западе и учимся, с другой понимаем, что сами, как пионеры российского бизнеса, формируем новую корпоративную культуру. Пока что это создание внутреннего корпоративного духа в компании. Регламентировать же отношения можно будет позже, когда компания разрастется, и отношения в ней устоятся», - добавляет Самвел Аветисян.

Видимыми проявлениями корпоративной культуры выступают традиции, ритуалы и специальные мероприятия. Они служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентации фирмы и призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, следование которым ожидается от них компанией. Мероприятия – наиболее эффективный инструмент управления корпоративной культурой и умонастроением людей. Через их систему можно не только развивать культуру, но и разрешать конфликтные ситуации, осуществлять предупредительные меры (в частности, перед принятием непопулярных решений), настраивать людей на выполнение задач, поддерживать корпоративный дух в тяжелые для компании времена.

У «Дарьи» формализованных мероприятий нет, но корпоративные праздники проводятся регулярно. Как правило, инициатива исходит «снизу». Празднуются Новый год, дни рождения сотрудников. «Мы помним, что нельзя быть фанатиками работы, и стараемся вносить в нее неформальные радости, - комментирует Самвел Аветисян. – Скажем, летом у нас прошла дилерская конференция в Мексике, но глава компании высказал пожелание, чтобы сотрудники приехали туда с женами (мужьями). Так удалось успешно соединить работу с отдыхом».

И, безусловно, не последнее место занимает материальная и нематериальная мотивация. В «Дарье» заработная плата сотрудников в среднем на 15 % выше, чем в других компаниях этой ниши. Но здесь принят индивидуальный подход, особенно это касается высшего и среднего менеджмента. «Если у кого-то проблемы с жильем – даем кредит. Если далеко ездить – выделяется корпоративная машина. Если сотруднику нужен социальный пакет – он его получает. А кого-то больше интересуют деньги. Часто у нас сотрудник еще не успевает подумать, что его зарплата не соответствует вкладу в общее дело, как она тут же поднимается. Есть у нас и премии, тринадцатые зарплаты, подарки», - добавляет Самвел Аветисян.


Вопросы для обсуждения:

1. Какие аспекты корпоративной культуры рассматриваются на примере российской компании «Дарья»? Приведите примеры.

2. Какой тип корпоративной культуры присущ данной компании? Обоснуйте свой ответ.

3. На достижение каких целей ориентирован каждый из аспектов корпоративной культуры компании «Дарья»?

4. Какие фирменные стандарты можно выделить в компании на основе данного текста?

5. Применяются ли корпоративные стандарты компании «Дарья» в украинских компаниях?


10.29 Ситуационная задача «Новые стандарты корпорации ЮНИ»

Корпорация ЮНИ работает на рынке информационных и телекоммуникационных технологий с 1991 года и является одним из ведущих российских системных интеграторов и дистрибуторов. Партнерские отношения с более чем 70 лидерами мировой IТ-индустрии позволяют Корпорации представлять обширный спектр высокотехнологичных решений, оборудования и ПО для построения информационных и телекоммуникационных систем широкой функциональности и масштаба. Спектр услуг включает консалтинг, аудит, аутсорсинг, техническую поддержку и сервисное обслуживание, обучение и сертификацию специалистов заказчиков.

Когда компания впервые появилась на рынке, то в корпоративной культуре она прошла так называемую «клубную» фазу, когда все было мило и неформально – своеобразный псевдозападный подход. В небольшой тогда компании царила дружеская, почти семейная атмосфера. Все друг друга знают, все в курсе всех дел компании, да и друг друга. Неформальные отношения между сотрудниками и администрацией приводили к тому, что дисциплина как таковая просто отсутствовала. В малых компаниях каждый сотрудник незаменим, каждый - «гений с авоськой». При этом, естественно, каждый сам себе и начальник.

По мере роста компании, укрепления ее позиций на рынке «клубность» становится помехой – неизбежная диверсификация обязанностей приводит к необходимости создания некоторой механистической структуры, когда простые операции ставятся на поток. Создаются подразделения. Каждому сотруднику становится все труднее и труднее запомнить всех его коллег, и, в конечном счете, это становится просто невозможным. С увеличением штата начальник уже не может все «держать в голове». То же самое происходит и с сотрудниками. Люди все больше и больше замыкаются в своих подразделениях, возникает расслоение на «своих» и «чужих». С ростом ответственности, соответственно, растет и бюрократия, приходится создавать правила и нормы, вводить регламенты. С ростом численности персонала компании усложняются и формализуются служебные отношения.

В 2000 году руководство корпорация принимает решение внедрить внутри компании Human Resources System (HRS), которая призвана контролировать сотрудников, клиентов и прочих посетителей, находящихся внутри корпорации. Начнем с простого – с контроля за дисциплиной. Кому необходимо контролировать приход/уход сотрудников? Никто не хочет, чтобы его контролировали, но каждый хочет знать, где находится его коллега, когда он будет на месте и т. д. А уже, если мы попадаем в чужую организацию, и нужный сотрудник отсутствует, и при этом никто не может сказать, где он и когда вернется, - тут уж нашему возмущению нет предела. Получается, что насколько мы категорически против применения контроля к нам самим, настолько многие из нас активно приветствуют этот же контроль по отношению к другим.

В первую очередь, регистрация прихода и ухода позволяет в каждый момент времени определить наличие сотрудника в офисе. Никакая, даже очень развитая и, соответственно, дорогостоящая телефонная система не может стать в этом случае достойной альтернативой системы регистрации присутствия, которая не только экономит время и нервы других сотрудников, избавляя их от ненужных длительных поисков, но и позволяет организовать работу подразделений. Современные компании построены по принципу распределения работ и, следовательно, необходимо обеспечить непрерывность этого «конвейера». В конечном итоге, любая компания работает для удовлетворения потребностей клиентов, а значит, в интересах дела необходимо, чтобы отказы из-за отсутствия персонала на рабочем месте не нарушали процесс. А должен ли сотрудник сидеть «от и до» - дело конкретной компании и конкретной администрации.

В 2002 году Корпорация внедряет в своих зданиях систему контроля доступа (СКД). Помимо очевидных фискальных функций, таких как, например, учет рабочего времени сотрудников, СКД позволяет естественным и бесконфликтным образом ограничить доступ в различные помещения. Обеспечение бесконфликтности в данном случае крайне существенно, так как способствует улучшению морального климата в коллективе. Тривиальным примером являются помещения склада, куда самые разные сотрудники «попадают» по совершенно различным причинам. Для предотвращения таких ситуаций работникам склада приходится придумывать способы блокирования таких «попаданий», что практически всегда приводит к возникновению «сложных ситуаций» и, в конечном итоге, к внутренним конфликтам. Применение СКД позволяет просто, динамично и пунктуально назначать зоны доступа для заранее определенных категорий сотрудников.

В большинстве своем сотрудники воспринимают любую систему как полицейскую, призванную надзирать за их работой. Значит, надо искать способ превращения системы формального контроля в дружественную для персонала среду, которая будет способствовать созданию здорового микроклимата в компании. С ростом компании клубность искоренили, а потребность осталась.


Вопросы для обсуждения:

1. Почему возникла необходимость в контроле за персоналом внутри корпорации?

2. Какую из функций корпоративной культуры выполняют внедренные в корпорации системы HRS и СКД?

3. Какие недостатки и преимущества несет за собой внедрение данных систем? Рассмотрите данный вопрос с точки зрения сотрудников, руководства и клиентов.

4. Как можно превратить систему формального контроля в дружественную для персонала систему?

5. Применимы ли системы HRS и СКД на украинских предприятиях? Каким образом это повлияет на эффективность их деятельности?


10.30 Ситуационная задача «Корпоративная культура компании «Эр-Стайл»

«Эр-Стайл» характеризуется как организация, ориентированная на результат. Коллектив связывает приверженность новаторству и совершенствованию. Корпоративная культура – это гордость за марку «Эр-Стайл», уверенность, что компания лучшая.

Все начальники подразделений в той или иной степени несут на себе эту миссию. Основная нагрузка ложится на директора и специалиста по рекламе. В их обязанности входит организация корпоративных мероприятий, решение спорных вопросов внутри коллектива, презентация компании на внешнем уровне, создание ее положительного имиджа.

Миссия компании - «Сделано в «Эр-Стайл» - сделано на совесть!»

Компания привлекательна для сотрудников, прежде всего тем, что она стабильна и дает уверенность в завтрашнем дне, возможность роста и дохода. В компании приняты вежливость, чувство юмора и прочная взаимосвязь подразделений.

В компании не принято грубить, интересоваться чужими зарплатами и порочить имидж компании.

В частности «Эр-Стайл» также в 2005 году ввела должность специалиста по корпоративной культуре. Данное предприятие – это организация, уникальная по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди имеют много общего. Организация очень динамичная и проникнута предпринимательством. Руководители высшего звена готовы жертвовать собой и идти на риск. Здесь поощряется бригадная работа и участие в принятии решений. Каждый сотрудник дорожит своей работой и гордится ей, потому что это предприятие нового типа, современное и комфортное. Пришедшие работать сюда редко увольняются.

Задачи корпоративной культуры, видятся как в выстраивании эффективной системы коммуникаций между всеми сотрудниками, так и в создании максимально эмоциональной и комфортной атмосферы для сотрудников. В идеале хочется, чтобы все сотрудники шли на работу, как на праздник, ощущали свою значимость в компании и незаменимость.

В компании принята стратегия постоянного обучения и развития персонала, обучение проводится как внутри компании, так и специалистами со стороны.

Лицо компании – это очень важно. Но у «Эр-Стайл» - 9 учредителей, и каждый – уникальная личность. Поэтому в компании стараются создать образ предприятия как предприятия нового типа, где все делается для людей, чтобы они смогли полностью реализовать свой потенциал. За 10 лет существования уже сложились определенные традиции: корпоративные вечеринки и спортивные соревнования стали неотъемлемой частью жизни компании. В компании возродили так называемое социалистическое соревнование, неважно, как это назвать, но нужно, чтобы лучшие работники знали, что они лучшие, и всегда были поощрены. Здесь ввели самые разные номинации и награды за нововведения, рационалистические предложения и так далее. В компании восстанавливают лучшее, что было во времена социализма.

Яркий пример принятия решения в компании: «Эр-Стайл» объявила об открытии новой, эксклюзивной вакансии для женщин – специалист монтажа окон в специализированное элитное женское подразделение (такого сервиса не предлагает ни одна компания в России). Решение о подобной вакансии было принято абсолютно спонтанно: директор по персоналу и начальник отдела монтажа окон сидели в кабинете и фантазировали на тему «нового эксклюзивного сервиса». Сначала «милые девушки, монтирующие окно, а потом убирающие за собой весь мусор и стирающие пыль» воспринимались как шутка, а потом возникла идея: а почему бы и нет?

Название этому эксклюзивному подразделению придумывали всем офисом, в конкурсе на лучшее название предлагались варианты: «Ангелы с Фабричной» (компания расположена в Новосибирске на улице Фабричной), «Девушки-высотницы», «Женский спецназ», «Небесные ласточки», «Девушки Фабричные», «Армия ангелов» и т. д. Однако победило название, выдвинутое от мужской половины фирмы, «Амазонки «Эр-Стайл».

В 2010 году компании уже будет 15 лет, и это будет компания будущего, хотя она уже сегодня таковой является. В компании мало производств, где царят чистота, комфорт, уют, где все полностью автоматизировано. Если спросить сотрудников, кем они видят себя через 5 лет, то ответ почти на 100 процентов будет «специалистом еще более высокого уровня и класса».

Культура – это возделывание. На предприятии четко отдают себе отчет в том, что они хотят «возделать и какой урожай получить». «Эр-Стайл» не предприятие-однодневка, хотя сегодня нам трудно говорить о традициях таких компаний, как Дженерал Моторс или Кока-Кола, но здесь собирают все лучшее, чтобы в итоге все сотрудники гордились не только предприятием, где они работают, но и страной, которая после таких тяжелых испытаний снова встала на ноги и готова конкурировать с предприятиями, имеющими более долгую историю развития и становления.


Вопросы для обсуждения:

1. Какие функции выполняет корпоративная культура в организации «Эр-стайл»?

2. Назовите основные аспекты корпоративной культуры в компании «Эр-Стайл».

3. Какой тип корпоративной культуры свойственный для данной организации?

4. Какой тип совместной деятельности приводится в компании?

5. Применяются ли данные принципы корпоративной культуры в украинских компаниях?



Методические указания к выполнению контрольной работы
Контрольная работа является обязательным условием для допуска к экзамену. Целью контрольной работы является применение на практике полученных теоретических знаний. Контрольная работа состоит из двух частей.
Первая часть контрольной работы состоит в составлении устава открытого акционерного общества (акционерное общество является гипотетическим).

Устав – основной документ, определяющий задачи, права и область деятельности предприятии, положение его в отрасли и в системе финансовых и хозяйственных органов. Он утверждается учредителями предприятия. Устав включает следующие разделы:

1) общие положения;

2) юридический статус и ответственность общества;

3) цель и предмет деятельности общества;

4) уставный капитал и акции общества;

5) права и обязанности акционеров общества;

6) порядок распределения прибыли и покрытия убытков общества;

7) органы управления общества;

8) трудовой коллектив общества;

9) прекращение деятельности общества;

10) внесение изменений в устав.

В случае необходимости разделы устава могут быть расширены.

В первом разделе приводят учредителей, точное наименование предприятия, его местонахождение (почтовый адрес).

Во втором разделе приводятся основные права общества (имущественные и неимущественные).

В третьем разделе приводится основная цель предприятия и перечень всех видов деятельности предприятия.

В четвертом разделе приводится размер уставного капитала, категории и виды акций, указывается, каким образом происходит увеличение и уменьшение уставного фонда.

В пятом разделе приводятся основные права (имущественные и неимущественные) и обязанности акционеров.

В шестом разделе указывается, как распределяется прибыль предприятия: на выплату дивидендов, создание и пополнение резервного фонда (не менее 25% от полученной прибыли предприятия), накопление нераспределенной прибыли (покрываются убытки).

В седьмом разделе описывается компетенция органов управления обществом: общего собрания акционеров, наблюдательного совета, правления и ревизионной комиссии. Указывается количество членов каждого органа управления, порядок и срок избрания.

В восьмом разделе описываются права и обязанности трудового коллектива предприятия.

В девятом разделе излагаются вопросы, связанные с прекращением деятельности предприятия. В частности, предприятие прекращает свою деятельность по решению общего собрания акционеров, на основании решения суда, в случаях признания предприятия банкротом, в других случаях, предусмотренных законодательством, а также предприятие прекращает свою деятельность в случае реорганизации.

Десятый раздел приводит срок, в течение которого должны быть уведомлены соответствующие органы, о внесении изменений Устава в государственный реестр.
Вторая часть контрольной работы связана с проведением диагностики того же предприятия.

Диагностика – это количественная и качественная оценка предприятия по отношению к внешней среде, а также анализ организационных, финансовых, производственных, управленческих, кадровых аспектов деятельности.

Таким образом, проводятся следующие виды анализа:

1) ситуационный;

2) организационно-управленческий;

3) финансово-экономический;

4) производственно-хозяйственный.

Ситуационный анализ предполагает проведение:

- SWOT-анализа (выявление сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия, возможностей и угроз со стороны внешней среды);

- анализа стратегической позиции (выявления и анализ отдельных стратегических единиц бизнеса и портфеля предприятия в целом);

- анализа сегментов рынка (выявление структуры потребителей и их характеристик);

- анализа конкуренции (определение и анализ видов и основных факторов конкуренции, потенциальных конкурентов);

- позиционного анализа (определение и анализ места, занимаемого предприятием, его продукцией, отдельными торговыми марками и товарами по отношению к другим предприятиям, торговым маркам, продуктам).

В рамках организационно-управленческого анализа проводится моделирование и анализ организационной структуры предприятия, которые предполагают определение:

- состава и соотношения линейного, функционального и целевого управления;

- количества и состава управленческих подразделений на различных уровнях, типа существующей организационной структуры, число уровней управления;

- численности и соотношения различных категорий руководителей, специалистов и технических подразделений;

- состава обслуживающих звеньев предприятия.

Финансово-экономический анализ предполагает:

- анализ финансовых результатов деятельности предприятия (анализ уровня, структуры и динамики прибыли);

- анализ потока денежных средств (анализ источников и направлений использования денежных средств, оценка достаточности денежных средств для ведения текущей и инвестиционной деятельностей);

- анализ финансового состояния предприятия (анализ финансовой устойчивости, ликвидности, платежеспособности).

Производственно-хозяйственный анализ предполагает:

- анализ производств и реализации продукции;

- анализ использования основных фондов (структура, фондоотдача, фондоемкость);

- анализ использования материальных ресурсов (определение обеспеченности материальными ресурсами, ритмичности, качества, комплектности поставок);

- анализ использования труда и заработной платы (определение численности и динамики трудовых ресурсов, оценка производительности труда, размер и динамика заработной платы).

Также описывается существующий на предприятии тип корпоративной культуры.

В качестве вывода приводятся направления дальнейшего развития предприятия.
Приложение А

ПРОТОКОЛ

общего собрания акционеров открытого акционерного общества

«_________________________________________________»
Дата составления протокола: « » _________________200_г.

Место проведения общего собрания: _____________________________.

Вид собрания: очередное.

Дата проведения собрания: «___» _________________200_г.

Время начала регистрации участников собрания ____час. ____ мин.

Время окончания регистрации участников собрания ____час. ____ мин.

Время открытия собрания ____час. ____ мин.

Время закрытия собрания ____час. ____ мин.

Время начала подсчета голосов ____час. ____ мин.

Количество лиц, включенных в реестр акционеров, которые имеют право на участие в общем собрании _________

Количество лиц, которые зарегистрировались для участия в общем собрании ______

Количество голосов, которые принадлежат лицам, которые зарегистрировались для участия в собрании: ______, что составляет ______% от общего количества голосующих акций общества. В соответствии со статьей 41 Закона Украины «О хозяйственных обществах», кворум для проведения собрания соблюдается, собрание является правомочным.
Председатель собрания _____________________________________

Секретарь собрания ________________________________________
Повестка дня:

1. Утверждение отчета ревизионной комиссии.

2. Утверждение годовой финансовой отчетности общества, порядка распределения прибыли, срока и порядка выплаты части прибыли (дивидендов), определение порядка покрытия убытков.

3. Утверждение внутренних документов общества: положения об общем собрании, положения о правлении, положения о наблюдательном совете, положения о ревизионной комиссии.

4. Предварительное утверждение договора об отчуждении обществом имущественного комплекса стоимостью 650 тыс. грн.

5. Выборы членов наблюдательного совета.

6. Утверждение сметы расходов деятельности наблюдательного совета общества.

7. Определение условий гражданско-правовых соглашений (в том числе условий оплаты труда), которые заключаются с членами наблюдательного совета.

8._______________________________________________________________________________________________________________________________________

9._______________________________________________________________________________________________________________________________________



Основные положения выступлений:

По 1-му вопросу повестки дня:

__________________: «_______________________________________________»

__________________: «_______________________________________________»

По 2-му вопросу повестки дня:

__________________: «_______________________________________________»

__________________: «_______________________________________________»

По 3-му вопросу повестки дня:

__________________: «_______________________________________________»

__________________: «_______________________________________________»

По 4-му вопросу повестки дня:

__________________: «_______________________________________________»

__________________: «_______________________________________________»

По 5-му вопросу повестки дня:

__________________: «_______________________________________________»

__________________: «_______________________________________________»

По 6-му вопросу повестки дня:

__________________: «_______________________________________________»

__________________: «_______________________________________________»

По 7-му вопросу повестки дня:

__________________: «_______________________________________________»

__________________: «_______________________________________________»

По 8-му вопросу повестки дня:

__________________: «_______________________________________________»

__________________: «_______________________________________________»

По 9-му вопросу повестки дня:

__________________: «_______________________________________________»

__________________: «_______________________________________________»


Результаты голосования по вопросам повестки дня:

1. Утверждение отчета ревизионной комиссии

Вопрос, поставленный на голосование:

Утверждение отчета ревизионной комиссии о результатах проверки финансово-хозяйственной деятельности общества за 200_ год.



Формулировка решения:

Утвердить отчет ревизионной комиссии о результатах проверки финансово-хозяйственной деятельности общества за 200_ год.



Итоги голосования:

Количество голосов, поданных «ЗА» принятие решения: ____________, что составляет ________% от общего количества голосов лиц, которые принимают участие в сборах.

Решение принято.

2. Утверждение годовой финансовой отчетности общества, порядка распределения прибыли, срока и порядка выплаты части прибыли (дивидендов), определение порядка покрытия убытков

Вопрос, поставленный на голосование:

Утверждение годовой финансовой отчетности общества за 200_ год, порядка распределения прибыли, срока и порядка выплаты части прибыли (дивидендов), определение порядка покрытия убытков.



Формулировка решения:

Утвердить годовую финансовую отчетность общества за 200_ год, порядок распределения прибыли, срок и порядок выплаты части прибыли (дивидендов), порядок покрытия убытков.



Итоги голосования:

Количество голосов, поданных «ЗА» принятие решения: ____________, что составляет ________% от общего количества голосов лиц, которые принимают участие в сборах.

Решение принято.

Порядок распределения прибыли по результатам 200_ г.:

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Размер годовых дивидендов, форма, порядок и сроки их выплаты:

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Порядок покрытия убытков по результатам 200_ г.:

________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Утверждение внутренних документов общества: положения об общем собрании, положения о правлении, положения о наблюдательном совете, положения о ревизионной комиссии

Вопрос, поставленный на голосование:

Утверждение Положение об общем собрании ОАО «______________________»



Формулировка решения:

Утвердить Положение об общем собрании ОАО «_________________________»



Итоги голосования:

Количество голосов, поданных «ЗА» принятие решения: ____________, что составляет ________% от общего количества голосов лиц, которые принимают участие в сборах.

Решение принято.
Вопрос, поставленный на голосование:

Утверждение Положение о правлении ОАО «________________________»



Формулировка решения:

Утвердить Положение о правлении ОАО «__________________________»



Итоги голосования:

Количество голосов, поданных «ЗА» принятие решения: ____________, что составляет ________% от общего количества голосов лиц, которые принимают участие в сборах.

Решение принято.
Вопрос, поставленный на голосование:

Утверждение Положение о наблюдательном совете ОАО «_________________»



Формулировка решения:

Утвердить Положение о наблюдательном совете ОАО «___________________»



Итоги голосования:

Количество голосов, поданных «ЗА» принятие решения: ____________, что составляет ________% от общего количества голосов лиц, которые принимают участие в сборах.

Решение принято.
Вопрос, поставленный на голосование:

Утверждение Положение о ревизионной комиссии ОАО «__________________»



Формулировка решения:

Утвердить Положение о ревизионной комиссии ОАО «____________________»



Итоги голосования:

Количество голосов, поданных «ЗА» принятие решения: ____________, что составляет ________% от общего количества голосов лиц, которые принимают участие в сборах.

Решение принято.
4. Предварительное утверждение договора об отчуждении обществом имущественного комплекса стоимостью 650 тыс. грн.

Вопрос, поставленный на голосование:

Предварительное утверждение договора об отчуждении обществом имущественного комплекса стоимостью 650 тыс. грн.



Формулировка решения:

Одобрить договор об отчуждении обществом имущественного комплекса стоимостью 650 тыс. грн.



Итоги голосования:

Количество голосов, поданных «ЗА» принятие решения: ____________, что составляет ________% от общего количества голосов лиц, которые принимают участие в сборах.

Решение принято.
5. Выборы членов наблюдательного совета

Вопрос, поставленный на голосование:

Выборы членов наблюдательного совета



Формулировка решения:

Избрать в наблюдательный совет следующих лиц из предложенных кандидатур



Итоги голосования:

№ п/п

ФИО/наименование кандидата

ПОДАНО ГОЛОСОВ «ЗА»

Количество голосов

% от общего количества голосов лиц, зарегистрированных для участия в собрании
































































































Решение принято. В наблюдательный совет избрано следующих лиц:

_____________________________(ФИО или наименование юридического лица)

_____________________________(ФИО или наименование юридического лица)

_____________________________(ФИО или наименование юридического лица)

_____________________________(ФИО или наименование юридического лица)

_____________________________(ФИО или наименование юридического лица)
6. Утверждение сметы расходов деятельности наблюдательного совета общества

Вопрос, поставленный на голосование:

Утверждение сметы расходов деятельности наблюдательного совета на 200_г



Формулировка решения:

Утвердить смету расходов деятельности наблюдательного совета на 200_г.



Итоги голосования:

Количество голосов, поданных «ЗА» принятие решения: ____________, что составляет ________% от общего количества голосов лиц, которые принимают участие в сборах.

Решение принято.
7. Определение условий гражданско-правовых соглашений (в том числе условий оплаты труда), которые заключаются с членами наблюдательного совета

Вопрос, поставленный на голосование:

Определение условий гражданско-правовых соглашений (в том числе условий оплаты труда), которые заключаются с членами наблюдательного совета



Формулировка решения:

Утвердить гражданско-правовые соглашения, которые заключаются с членами наблюдательного совета. Поручить президенту собрания подписать эти соглашения с новоизбранными членами наблюдательного совета.



Итоги голосования:

Количество голосов, поданных «ЗА» принятие решения: ____________, что составляет ________% от общего количества голосов лиц, которые принимают участие в сборах.

Решение принято.
8._______________________________________________________________________________________________________________________________________

Вопрос, поставленный на голосование:

________________________________________________________________________________________________________________________________________



Формулировка решения:

________________________________________________________________________________________________________________________________________

Итоги голосования:

Количество голосов, поданных «ЗА» принятие решения: ____________, что составляет ________% от общего количества голосов лиц, которые принимают участие в сборах.

Решение принято.
9._______________________________________________________________________________________________________________________________________

Вопрос, поставленный на голосование:

________________________________________________________________________________________________________________________________________



Формулировка решения:

____________________________________________________________________________________________________________________________________

Итоги голосования:

Количество голосов, поданных «ЗА» принятие решения: ____________, что составляет ________% от общего количества голосов лиц, которые принимают участие в сборах.

Решение принято.

Подписи:
Председатель собрания ________________ (фамилия, имя, отчество)
Секретарь собрания ___________________ (фамилия, имя, отчество)

Приложение Б

Генеральная доверенность
ДОВЕРЕННОСТЬ
Город (село)_________________________________________________________

____________________________________________________________________

(число, месяц, год словами)

Я, гражданин ________________________________________________________

(фамилия, имя, отчество)

который проживает по адресу___________________________________________

паспорт серия ____ № _______________, выданный «___» ____________ 19__ г.

____________________________________________________________________

(наименование органа, который выдал паспорт)

уполномочиваю гражданина ___________________________________________

(фамилия, имя, отчество)

который проживает по адресу___________________________________________

паспорт серия ____ № _______________, выданный «___» ____________ 19__ г.

____________________________________________________________________

(наименование органа, который выдал паспорт)

быть моим представителем во всех предприятиях, учреждениях, организациях независимо от форм собственности, в том числе органах власти и управления по вопросам управления пакетом акций АО____________________________, который принадлежит мне на праве собственности.


В связи с этим предоставляю ему такие права:

1. Принимать участие в общих собраниях акционеров указанного АО.

2. Подавать от моего имени письма, заявления, ходатайства и другие документы.

3. Подписывать от моего имени письма, заявления, требования, ходатайства, протоколы, жалобы и другие документы.

4. Получать информацию, документы и разъяснения от органов управления АО и других органов АО, акционеров, а также предприятий, учреждений, организаций независимо от формы собственности.

5. Голосовать от моего имени на свое усмотрение относительно всех вопросов, включенных в повестку дня общих собраний, а также относительно других вопросов, которые ставятся на голосование.

6. Осуществлять другие действия, необходимые для выполнения представительских функций для управления принадлежащими мне корпоративными правами.
Доверенность выдана без права перепоручения и действительна _______ лет, то есть до _____________________________________________________________.

________________

(Подпись)

Приложение В

Доверенность на участие в отдельном (конкретном) общем собрании
ДОВЕРЕННОСТЬ
Город (село)__________________________________________________________

____________________________________________________________________

(число, месяц, год словами)

Я, гражданин ________________________________________________________

(фамилия, имя, отчество)

который проживает по адресу___________________________________________

паспорт серия ____ № _______________, выданный «___» ____________ 19__ г.

____________________________________________________________________

(наименование органа, который выдал паспорт)

уполномочиваю гражданина ___________________________________________

(фамилия, имя, отчество)

который проживает по адресу___________________________________________

паспорт серия ____ № _______________, выданный «___» ____________ 19__ г.

____________________________________________________________________

(наименование органа, который выдал паспорт)

быть моим представителем в общем собрании акционеров ОАО____________________________, проведение которых запланировано на «___» _____________ 200_ года.


В связи с этим предоставляю ему такие права:

1. Подавать от моего имени письма, заявления, ходатайства и другие документы.

2. Подписывать от моего имени письма, заявления, требования, ходатайства, протоколы, жалобы и другие документы.

3. Получать документы и разъяснения от органов управления АО и других акционеров.

4. Голосовать от моего имени на свое усмотрение относительно всех вопросов, включенных в повестку дня общего собрания, а также относительно других вопросов, которые ставятся на голосование.

6. Осуществлять другие действия, необходимые для выполнения представительских функций на общем собрании акционеров.


Доверенность выдана без права перепоручения и действительна в течение периода выполнения, но не более трех месяцев, то есть до _________________________________.

________________



(Подпись)

Список использованной литературы
1. Закон України «Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні» від 16.07.1999 р.

2. Закон України «Про господарські товариства» від 14 лютого 1992 р. (із змінами та доповненнями).

3. Закон Украины «О национальной депозитарной системе и особенностях электронного обращения ценных бумаг в Украине» от 10.12.1997 г.

4. Закон України «Про оподаткування прибутку підприємств» від 22.05.1997 р.

5. Закон Украины «О ценных бумагах и фондовом рынке» от 18.06.1991 г.

6. Положення (стандарти) бухгалтерського обліку.

7. Постанова КМУ «Про затвердження Основних концептуальних підходів до підвищення ефективності управління корпоративними правами держави».

8. Постанова КМУ «Про формування та ведення Реєстру корпоративних прав держави».

9. Рішення ДКЦПФР від 08.04.2004 р. № 123 «Про затвердження зразкових Статуту та внутрішніх Положень відритого акціонерного товариства».

10. Акціонерне право: Навчальний посібник/ за ред. проф. Щербини В.С. – Київ: Атіка, 2000. – 544 с.

11. Ансофф И., Макдоннел Эдвард Дж. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. – СПб.: ПитерКом, 1999. – 416 с.

12. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. – К.: Ника-Центр, Эльга, 2001. – 528 с.

13. Боумэн Клифф. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 175 с.

14. Василенко В.А., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління. Навчальний посібник. – К.: ЦУЛ, 2003/ - 396 c.

15. Велесько Е. И. Стратегическое управление: практика принятия системных решений: Учеб. пособие. – Мн.: Техналогия, изд-во БГЗУ, 1997. – 199 с.

16. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник для студ. вузов. – М..- МГУ, 1995. – 252 с.

17. Економіка підприємства. Збірник практичних задач і конкретних ситуаций: Навч. посібник / С.Ф. Покропивний, Г.О. Швиданенко, О.С. Федонін та ін. – К.: КНЕУ, 2000. – 328 с.

18. Забелин. Основы корпоративного управления концернами. – Москва: ПРИОР, 1998. – 176 с.

19. Д.В. Задихайло, О.С. Кібенко, Г.В. Назарова. Корпоративне управління: навчальний посібник. – Харків: Еспада, 2003. – 688 с.

20. Козаченко Г.В., Воронкова А.Е. Корпоративное управление: Учебник для вузов. – Киев: «Либра», 2004. – 368 с.

21. Т.Б. Калинкова, О.С. Щербак, И.В. Портная, В.О. Щербак. Особенности корпоративного управления в Украине // Актуальні проблеми економіки. – 2004. - № 9. – С 162-167.

22. Карлофф Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика, 1991.

23. Е.Р. Кибенко. Корпоративное право. Учебное пособие. – Харьков: фирма «Эспада», 1999. – 480 с.

24. Кибенко Е.Р. Научно-практический комментарий Закона Украины «О хозяйственных обществах». - Харьков: Эспада. – 2000. – 440 с.

25. Кочович Е. Финансовая математика: Теория и практика финансово-банковских расчетов. – М.: Финансы и статистика, 1994.

26. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Коротков Э.М., Ольдерогге Н.Г. Корпоративный менеджмент: Учебное пособие для студентов. – Москва: Омега-Л, 2005. – 376 с.

27. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 287 с.

28. Методические указания к проведению семинарских занятий и самостоятельной работе студентов по дисциплине «Стратегия предприятия» / Сост. Н.А. Перевозчикова, Н.Э. Деева. – Донецк: ДонНТУ, 2004. – 16 с.

29. Міжнародні та національні стандарти корпоративного управління (збірник кодексів та принципів). – Київ: МФК, 2002. – 247 с.

30. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Стратегічний менеджмент. ТОВ “УВПК “ЕксОб”, 2002. – 560 с.

31. Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях: Учеб.-метод. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 392 с.

32. Палига. Корпоративне управління виробництвом в умовах постприватизаційних відносин. – Львів, 2002. – 33 с.

33. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 240 с.

34. Портер М. Стратегія конкуренції/Пер. з англ. – К.: Основи, 1998. – 390 с.

35. Райан Б. Стратегический учет для руководителя / Пер с англ.; Под ред. В. А. Микрюкова. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.

36. Стерлин А., Тулин В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. – М.: Наука, 1990. – 263 с.

37. Стратегия предприятия и стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Соболев, В.Л. Дикань, А.Г. Дейнека, Л.А. Позднякова. Х.: ООО «Олант», 2002. – 416 с.

38. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

39. Управление акционерным обществом (корпоративное управление в Украине): пособие МФК. – Киев: «Столетие», 1999. – 196 с.

40. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник для студ. высш. учеб. заведений. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», 1998. – 416 с.

41. Шершньова 3. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 1999. – 384 с.

учебно-методическое пособие

по дисциплине

«КОРПОРАТИВНое управление»


Составители: Перевозчикова Наталья Александровна, к. э. н., доцент

Василишина Любовь Николаевна, ассистент

Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   14


База даних захищена авторським правом ©uchika.in.ua 2019
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка