Учебно-методическое пособие по дисциплине «корпоративное управление» Рассмотрено на заседании кафедры



Сторінка9/14
Дата конвертації19.07.2020
Розмір0.99 Mb.
ТипУчебно-методическое пособие
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   14

6.17 Предложение разнообразного и более высокого в сравнении с конкурентами уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам, является:

1) стратегией первопроходца;

2) продуктовой дифференциацией;

3) сервисной дифференциацией;

4) дифференциацией имиджа.
6.18 Предложение продуктов с лучшими характеристиками, чем у конкурентов, является:

1) стратегией первопроходца;

2) продуктовой дифференциацией;

3) сервисной дифференциацией;

4) дифференциацией имиджа.
6.19 Стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц в одних руках является:

1) стратегией синергизма;

2) стратегией дифференциации продукции;

3) стратегией фокусирования;

4) стратегией первопроходца;

5) стратегией лидерства в издержках.


6.20 Выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей является:

1) стратегией дифференциации продукции;

2) стратегией синергизма;

3) стратегией фокусирования;

4) стратегией первопроходца;

5) стратегией лидерства в издержках.


6.21 Способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания – это:

1) дифференциация продукции;

2) фокусирование;

3) синергия.


6.22 Для удержания конкурентных преимуществ на основе низких издержек необходимы следующие рыночные условия:

1) спрос на продукцию высоко эластичен по цене и достаточно однороден;

2) преобладает неценовая конкуренция;

3) потребности покупателей в данном товаре разнообразны;

4) наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену;

5) предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.


6.23 Рисками использования стратегии первопроходца являются:

1) увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции;

2) неспособность определить то, что составляет ценность для покупателей;

3) отсутствие каналов распределения новой продукции;

4) большие затраты и связанный с новинками высокий коммерческий риск;

5) неготовность рынка воспринимать предлагаемые новинки.


6.24 Для удержания конкурентных преимуществ на основе дифференциации продукции необходимы следующие рыночные условия:

1) различия в товарных марках мало значимы для покупателей;

2) отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у различных продавцов;

3) существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями;

4) существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя.
6.25 Рисками использования стратегии синергизма являются:

1) появление новых, более совершенных товаров;

2) недостаток гибкости управления;

3) отсутствие каналов распределения новой продукции;

4) возможные задержки в принятии решений.
6.26 Для выбора стратегии фокусирования предприятию необходимы следующие рыночные условия:

1) ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши;

2) отсутствие аналогов продукции;

3) потребности покупателей в данном товаре разнообразны;

4) различия в товарных марках мало ощутимы для покупателей.
6.27 Рисками использования стратегии дифференциации продукции являются:

1) увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции;

2) неспособность определить то, что составляет ценность для покупателей;

3) большие затраты и связанный с новинками высокий коммерческий риск;

4) уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке.
6.28 Для выбора стратегии первопроходца предприятию необходимы следующие рыночные условия:

1) различия в товарных марках мало ощутимы для покупателей;

2) наличие потенциального спроса на предлагаемые новинки;

3) ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши;

4) отсутствие аналогов продукции.
6.29 Рисками использования стратегии фокусирования являются:

1) конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации;

2) увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции;

3) рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами;

4) отсутствие каналов распределения новой продукции.
6.30 Для использования стратегии синергизма предприятию необходимы следующие рыночные условия:

1) различия в товарных марках мало ощутимы для покупателей;

2) совместное владение ресурсами и сферами деятельности;

3) добровольное объединение усилий;

4) ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши.
6.31 Рисками использования стратегии низких издержек являются:

1) увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции;

2) большие затраты и связанный с ними высокий коммерческий риск;

3) уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке;

4) появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущество в издержках;

5) изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик.


6.32 Можно ли привести примеры отраслей, где одни предприятия используют стратегию лидерства в издержках, другие – стратегию дифференциации, третьи – стратегию рыночной ниши? Что можно сказать о таком рынке?
6.33 Какую конкурентную стратегию вы можете предложить для небольшой фирмы, которая имеет специализированные ноу-хау и пользуется мировой известностью, но ресурсы которой ограничены?
6.34 Ситуационная задача «Сделаем Украину мобильной»

Зарождение рынка мобильной связи в Украине пришлось на 90-е – проблемные годы становления независимости нашей страны. В 1993 г., через полгода после образования СП «Украинская мобильная связь», в коммерческую эксплуатацию была запущена первая сеть мобильной связи в Украине. Связь была доступна только в Киеве и только избранным. Для подключения к единственному оператору надо было сразу одолеть барьер в 3 тысячи долларов (телефон - $2-3 тыс., подключение - $500, абонплата - $200, оплата разговора - $0,5-1 за минуту). К концу 1993 г. насчитывалось уже 2,8 тыс.абонентов мобильной связи.

В 1996 г. связь от UMC уже была доступна во всех областных центрах Украины, покрытие составляло уже 42% территории страны. Но в этом же году UMC перестала быть монополистом – на рынке сотовой связи появились бренды-конкуренты – Golden Telecom и DCC. Это вынудило компанию сегментировать рынок и впервые снизить цены на свои услуги. Кроме того, появление конкурентов заставило UMC увеличить затраты на рекламу.

Новый скачок в развитии рынка мобильной связи произошел в 1997 г. с введением в коммерческую эксплуатацию новой сети стандарта GSM-900. Произошел всплеск подключений к сети. Несколько сдерживали цена (около $400) и незначительное покрытие новой сетью территории Украины. В этом же году со своей сетью на рынок вышла компания «Киевстар». Рост конкурентов вел к дальнейшему снижению цен у UMC, новым расходам на спонсорские акции.

Очередной и самый значимый шаг по продвижению мобильной связи в массы – введение предоплаченой связи. UMC стала предоставлять этот вид услуг в 1999 г. под брендом SIM-SIM. Начиная с 2000 г. предоплаченнной связью пользуется основная часть абонентов компании (в 1 квартале 2004 г. – 81 %).

Первоочередной стратегической задачей компании UMC было выделение наиболее перспективных ниш на рынке и приоритетное развитие именно этих услуг компании. UMC сконцентрировалась на корпоративных и контрактных абонентах Основной конкурент – «Киевстар», наоборот, сделал ставку на припейд-абонентов. В итоге UMC проиграла гонку по расширению клиентской базы до 1 млн. человек. В результате рыночная доля компании упала до рекордно низкого показателя – около 43 %. Руководство компании считает, что UMC обеспечила себя «дорогими» клиентами и, соответственно, прибылью.

Быстрый рост количества абонентов сети отрицательно сказывался на качестве услуг компании. С февраля 2001 г. установлено оборудование нового стандарта – GSM-1800, специально предназначенного для работы в сетях с повышенным трафиком.

Сегодня стало уже аксиомой то, что оператору мобильной связи для достижения успеха нужно не только предоставлять услуги речевой связи и модернизировать их, но и оказывать комплекс услуг по передаче данных. UMC поочередно ввела посекундную тарификацию звонков, совместно с банками внедряет мобильный банкинг, вводит услугу GPRS. Но были мало востребованные абонентами нововведения, например, голосовая почта – ее используют только 5% абонентов. Это не окупает затрат компании, но она не сдается.

В 2003 г.компания решила стать лидером по количеству пользователей сети. В то время рынок был как раз в ожидании третьего оператора. Ходили разные слухи, кто же им станет. UMC внедрила виртуального оператора «Джинс» (по сути, «Джинс» - новый тарифный план предоплаченной связи под отдельным брендом). Главной предпосылкой внедрения «Джинс» было наличие оставшегося неподключенным к мобильной связи сегмента – студентов, школьников и др. Целью было развеять оставшийся миф, что UMC – дорогой оператор. Судя по данным компании, это ей удалось, у «Джинс» уже более 1 млн. пользователей.

В немалой степени рост абонентской базы «Джинс» произошел благодаря акциям компании по раздаче бесплатных подключений. Следствием стали «однодневные» пользователи мобильной связи, выбрасывающие номер по достижении нулевого баланса на счете. Однако руководство компании считает, что UMC сделала реальным подключение к сети для слоев населения, которые раньше и не думали о мобильной связи. Впоследствии пользователи к ней привыкают и становятся постоянными. Компания ожидает дальнейшего роста абонентской базы «Джинс», а для этого намерена и впредь предлагать доступные цены абонентам виртуального оператора.

Появление 2 марта 1999 г. нового вида услуг – коротких текстовых сообщений (SMS) – долго оставалось «незамеченным». В то время они казались невостребованными. Впоследствии, когда к сети стало подключаться все больше молодежи, SMS-сервис стал одним из самых прибыльных для оператора.

Ситуация с мультимедийными сообщениями (MMS), введенными UMC в 2003 г., может оказаться аналогичной ситуации с SMS. Основными пользователями, очевидно, станут те, чья работа связана с передачей графических изображений, а также молодежь. Пока же MMS особым спросом не пользуются. Ситуацию могут изменить снижение цены за отправку мультимедийного сообщения, а также рост парка мобильных трубок, поддерживающих MMS.

Компанией UMC планируется специальное предложение для журналистов и людей, которые редко говорят по мобильнику, а чаще отправляют e-mail.

Прогноз руководства компании UMC: «Рост количества абонентов не замедлится еще года два-три, пока не будет 20 млн. пользователей мобильной связи». Основная проблема – недостаток частот для связи, что ощущается уже сейчас, а в дальнейшем будет только обостряться.


Вопросы для обсуждения:

1. Определите конкурентные преимущества компании UMC.

2. Проанализируйте методы управления конкурентным потенциалом компании.

3. Приведите примеры выработки стратегии поведения компании UMC на рынке.

4. Может ли компания одновременно придерживаться стратегии лидерства в издержках и дифференциации?

5. Какие рыночные ниши заняли компания UMC и оператор «Джинс»?

6. Определите существующую стратегию поведения и выделите цели компании UMC на рынке.
6.35 Ситуационная задача «Мобильный оператор в полоску»

Все началось как в 1991 г. 25-летний Оги Фабела – американский предприниматель в поисках деловых партнеров прибыл в Россию. Окончив Стэндфордский университет, он успел два года поработать в Японии. Вернувшись на родину, вместе с отцом приобрел компанию Plexsys, производящую оборудование для сетей сотовой телефонии.

Через посредника Фабела вышел на Центральное научно-производственное объединение (ЦНПО) «Вымпел» и добился встречи с его руководством. На ней присутствовал представитель конверсионного направления Радиотехнического института имени Минца (РТИ) Дмитрий Зимин. Через пару месяцев после совещания в «Вымпеле» Фабела пригласил российскую делегацию к себе на родину, чтобы показать фабрику в Чикаго.

После встречи Зимин и Фабела решили вместе заниматься мобильной связью, и в 1992 г. зарегистрировали предприятие «Вымпелком». Учредителями новой компании стали многие структуры, в том числе ЦНПО «Вымпел», РТИ, КБ «Импульс». О доходности этого бизнеса тогда никто и не думал.

Первая проблема, с которой столкнулась компания, - отсутствие свободных радиочастот. Диапазоны, выделенные для мобильной связи, в Москве тогда занимали «Московская сотовая связь» (МСС) и «Мобильные ТелеСистемы» (МТС).

«Вымпелком» обнаружил свободное место на частоте 800 МГц, где можно было использовать американский стандарт AMPS. Воспользовавшись своими связями в оборонке, Зимин уговорил военных освободить этот диапазон, и в январе 1993 г. «Вымпелком» получил лицензию.

Новый оператор изначально находился в очевидно проигрышном положении. Его основные конкуренты, МСС и МТС, имели мощную политическую поддержку, за ними стояли сильные иностранные инвесторы.

Однако у AMPS обнаружилось два преимущества. Во-первых, он был старше GSM, поэтому его оборудование дешевле и надежнее. Во-вторых, в ниши государственных стандартов устремились городские телефонные сети, обладавшие всеми недостатками, присущими госучреждениям. Они оказались менее оперативными, чем операторы AMPS.

Успех также объяснялся энтузиазмом и профессионализмом. В компаниях-конкурентах работали в основном наемные работники. Учредители, как правило, западные компании, набирали сотрудников, которым сами не доверяли. В свою очередь, в компании «Вымпелком» была команда энтузиастов, работавшая дни и ночи. Кроме того, с самого начала в компании работали профессионалы. Специалисты говорят, что Зимину удалось построить одну из лучших в мире сетей в стандарте AMPS. Ее отличало грамотное размещение станций, свободный доступ, высокое качество связи. Более того, фактически конкурируя с аналоговым NMT, Зимин уже в сентябре 1994 г., как только стало технически возможным, начал преобразование своей сети в цифровую на базе стандарта DAMPS. Кроме технических вопросов, был сделан существенный прорыв в маркетинге.

К концу 1995 г. «Вымпелком» превзошел все компании, вместе взятые, по количеству точек продаж и имел самую известную в России торговую марку. Если за весь 1994 г. было продано 4 тыс. аппаратов, то только за декабрь 1995 г. – столько же. Каждые два из трех сотовых телефонов, продаваемых на российском рынке, принадлежали Beeline.

В 1995 г. компания демонстрировала отличные финансовые результаты, но при этом средств на развитие не хватало. Первые поставки оборудования осуществлялись благодаря товарному кредиту Ericsson, однако связывали «Вымпелком» в выборе партнера и лишали возможности влиять на цены поставляемого оборудования. Именно тогда родилась идея выхода на Нью-йоркскую фондовую биржу (первая российская компания на Нью-йоркской фондовой бирже).

Хотя сеть в стандарте DAMPS технически не уступает GSM, однако последняя имеет больший потенциал для развития. В 1995 г. «Вымпелком» получил новые частоты для нового стандарта GSM-1800. В последующие два года компания стремительно развивала сеть в этом стандарте. Однако эта инновация оправдать себя не успела. К середине 1998 г. была построена уже приличная сеть, но клиенты не шли, предпочитая GSM-900 (в этом стандарте работал основной конкурент – МТС). Достаточно сказать, что количество продаваемых аппаратов под стандарты GSM-900 и GSM-1800 соотносилось в 1998 г. как 10:1. «Вымпелкому» удалось в свою сеть собрать немногим более десяти тысяч абонентов. Для полноценной конкуренции необходимы были частоты для GSM-900. Компания получила эту лицензию 4 августа 1998 г., а уже через две недели в России начался кризис, который привел к сокращению доходов: абоненты стали экономить. Денег на развитие GSM-900 не хватало. Сложный период удалось пережить благодаря привлечению стратегического инвестора, норвежской компании Telenor, купившей 25 % акций.

Получив средства в развитие GSM, компания поставила своей целью выход за пределы Москвы. До сих пор «Вымпелком» предоставлял услуги только в столице России, но конкуренты постепенно начали осваивать регионы. Эта задача также требовала вложения сотен миллионов. Компания Telenor в региональную экспансию не поверила, посчитав затею слишком рискованной, и «Вымпелкому» пришлось искать новых инвесторов. Поиски длились почти два года, в результате чего российская группа «Альфа» предоставила необходимые инвестиции. Приход стратегических инвесторов сказался на развитии «Вымпелкома» позитивно, однако их действия неоднократно мешали компании.

Например, когда «Вымпелком» покупал аутсайдера украинского рынка «Украинские радиосистемы», компания Telenor оспорила законность этой сделки. В результате не был вовремя утвержден бюджет «Вымпелкома» (в том числе инвестиции в Украину).

«Вымпелком» вывел бренд Beeline на украинский рынок, невзирая на конфликт акционеров. Закрепившись в Украине, компания может претендовать на вхождение в десятку крупнейших мировых операторов. К 2010 г. «Вымпелком» планирует инвестировать в Украине 500 млн. долл. и стать третьим по количеству абонентов оператором, заняв 15 % украинского рынка.

«Украинские радиосистемы» на три года заключили договор с производителем телекоммуникационного оборудования Ericsson (Швеция) о поставке оборудования для сети сотовой связи на 200 млн. долл. В перспективе УРС имеет некоторое преимущество над действующими операторами, поскольку покупает наиболее совершенную технику. При этом швейцарский производитель за 52 млн. долл. выкупит у компании оборудование, которое уже устарело.

«Вымпелком» реализует свои амбициозные планы, несмотря на конфликт между основными акционерами. Уникальная ситуация – ни один из инвесторов не владеет контрольным пакетом акций российского оператора – позволяет менеджменту развивать компанию даже в том случае, если подобное намерение противоречит планам какого-либо акционера. В странах СНГ такое встречается нечасто. Это стало возможным благодаря тому, что десять лет назад «Вымпелком» первым из российских компаний разместил свои акции на Нью-йоркской фондовой бирже, показав тем самым другим предприятиям дорогу к более дешевым финансовым ресурсам. Этот путь открыт и для украинских предприятий.
Вопросы для обсуждения:

1. Определите конкурентные преимущества компании «Вымпелком».

2. Проанализируйте методы управления конкурентным потенциалом компании.

3. Приведите примеры выработки стратегии поведения компании на рынке.

4. Определите существующую стратегию поведения и выделите цели компании на рынке.

5. Сможет ли компания достичь запланированных целей? Ответ обоснуйте.

Тема 7. Корпоративные финансы
Финансы корпораций отображают отношения распределения и непосредственно связаны с формированием и использованием денежных доходов и фондов.

Эффективное управление финансами обеспечивает экономическую стабильность и эффективность организации.

Для финансирования своей деятельности корпорация использует внешние и внутренние источники. По источникам формирования финансовые ресурсы делятся на собственные и заемные.

В структуру финансовой отчетности входит баланс, отчет о финансовых результатах, отчет о движении денежных средств, отчет о собственном капитале, примечания к отчетам. Отчетным периодом для составления финансовой отчетности является год.

Цель финансового анализа – подготовка информации для планирования, прогнозирования, принятия решений и контроля в деятельности корпорации, подготовка информации для акционеров, инвесторов, финансовых учреждений и других заинтересованных лиц. Различают несколько групп показателей, характеризующих финансовое состояние крупных промышленных предприятий. К ним относятся показатели оценки рентабельности хозяйственной деятельности, показатели финансовой стабильности, показатели оценки ликвидности, показатели оценки деловой активности.

Управление финансами корпорации включает анализ, планирование, прогнозирование и контроль за формированием и использованием финансовых ресурсов. Финансовый менеджмент направлен на увеличение финансовых ресурсов, инвестиций и рост объема капитала, а также разработку и принятие обоснованных решений по привлечению и эффективному использованию финансовых ресурсов.

Дивидендная политика включает принятие решений о выплате дивидендов или удержания чистой прибыли для развития корпорации.
План темы

1. Понятие корпоративных финансов

2. Финансовая отчетность акционерного общества

3. Анализ финансового состояния акционерного общества

4. Управление финансовыми ресурсами

5. Дивидендная политика
Вопросы для самопроверки

1. Что включает в себя понятие корпоративных финансов?

2. Приведите структуру собственных и заемных средств акционерного общества.

3. Какие документы составляют финансовую отчетность акционерного общества в Украине?

4. Назовите основные финансовые показатели, по которым оценивают деятельность корпорации акционеры и другие заинтересованные лица корпоративного управления.

5. Охарактеризуйте методы анализа финансового состояния акционерного общества.

6. Определите цели финансового менеджмента в акционерном обществе.

7. Охарактеризуйте концептуальные подходы к проведению дивидендной политики.
Темы рефератов

1. Основные источники привлечения финансовых ресурсов в корпорациях.

2. Годовой отчет о хозяйственной деятельности корпорации: принципы составления, психологический аспект.

3. Мероприятия, направленные на нормализацию финансового состояния корпорации.

4. Дивидендная политика как составляющая политики корпоративного управления корпорацией.
Рекомендуемая литература

1. Закон України «Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні» від 16.07.1999 р.

2. Закон України «Про оподаткування прибутку підприємств» від 22.05.1997 р.

3. Положення (стандарти) бухгалтерського обліку.

4. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. – К.: Ника-Центр, Эльга, 2001. – 528 с.

5. Козаченко Г.В., Воронкова А.Е. Корпоративное управление: Учебник для вузов. – Киев: «Либра», 2004. – 368 с.

6. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Коротков Э.М., Ольдерогге Н.Г. Корпоративный менеджмент: Учебное пособие для студентов. – Москва: Омега-Л, 2005. – 376 с.
Тесты, задания, ситуационные задачи

7.1 Собственные средства корпорации – это:

1) банковские кредиты;

2) деньги, которые привлечены путем выпуска облигаций;

3) акционерный капитал;

4) нераспределенная прибыль;

5) невыплаченные суммы заработной платы, налогов.


7.2 Заемные средства – это:

1) банковские кредиты;

2) деньги, которые привлечены путем выпуска облигаций;

3) акционерный капитал;

4) невыплаченные суммы заработной платы, налогов;

5) нераспределенная прибыль.



Поділіться з Вашими друзьями:
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   14


База даних захищена авторським правом ©uchika.in.ua 2019
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка